物流公司毕业论文货物运输有限公司员工绩效管理体系的研究

1 物运输有限公司 （中文简称 司） ，是一家民营第三方物流企业。 在多年的发展中，始终坚持以物流为主 导 。近几年以来 虽然， 司的业务、规模都在迅速发展。 但是 理等方面的先天不足，人才瓶颈和管理误区导致 其在快速发展中逐渐后继乏力。 因此， 司如何建立起适合物流企业发展的、开放的、完备的员工绩效管理体系，并且使之能够有效的运作，从而调动员工的积极性，充分提高员 工绩效，达到吸引、留住和用好人才的目的，成为摆在 司面前的重大课题。 一 、绩效管理的概述 （一）绩效管理 的基本概念 绩效管理是 指 管理者与员工之间根据组织目标对员工的工作技能、工作活动和工作产出进行持续地沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程 。该过程是由员工和他的管理者之间达成承诺来保证完成，并在协议中对下面有关问题有明确的要求和规定：期望员工完成的工作目标：员工的工作对公司实现目标的影响：员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工绩效：工作绩效如何衡量，即衡量标准是什么；指明影响 绩效的障碍并提出排除或寻求排除的办法。 （二）绩效管理的主要内容 个人认为绩效管理的主要内容 可 分为 以下几点： 第一、 绩效计划是被评估者和评估者双方对 员工 应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将 绩效目标 层层分解到各级子公司及 部门 ，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 第二、 绩效辅导指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜 在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。 第三、 绩效考核，又称绩效考评，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。员工绩效考核是一项经常性的人力资源管理活动，是按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品德、工作业绩、能力和态度进行综合地检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理办法 。 绩效考核本身不是目的，而是手段，其实质是为人力 资源管理开发提供现有 员 工信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据，它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。 第四、绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通， 就被考核者在考核 周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 ，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一 2 个绩效合约。由于绩效反馈在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。 二 、 司 绩效管理的现状 （一） 司 当前的基本情况 上海 物运输有限公司创建于 1995 年，从公司创建之初的家族运输企业开始，经过了短短十二年的拼搏，现已逐步发展成了一家初具规模的民营物流企业。公司主要以 品运输为主并且其经营范围也从 从原有单一的货物运输，发展到现在的公路快件、干 线运输、货物仓储、物流配送、包装、货物分检及物流加工 等多个领域。 上海 物运输有限公司坐落于上海 普陀区 现有员工 125 人，始终本着以“信誉至上，品质至上，顾客至上，一流服务。”的 企业 宗旨和战略目标 持续的发展着。近期公司为了进一步便利与客户 在上海 普陀区 自建了 12000 余平方米 的 自有仓库 以及 配备了 6000 平方米的货物分检操作室 ；以及 全封闭厢车 50 辆 ； 半挂车 25 辆 ； 半封闭车 21 辆 并进行 24小时全面服务随时都可调配，形成了一个初步的小型的综合物流服务网络。公司结构 详见附录一。 （二） 司 当前 人力资源 的 状况 第一、 薪酬制度概况。管理人员的工资结构：月度岗位工资 +年度效益工资，具体解释为：管理人员的工资分为两个部分，一部分是月薪，另一部分是年薪。月薪是依据岗位设置，在什么岗位上拿什么岗位的工资，同岗同酬；年薪最高管理者依据会计年度的效益情况，从净利润提取 10%为管理人员全 年薪分配基数。 每个人的分配额度，由总经理依据每个管理人员的绩效情况以“红包“形式发放。一线人员工资结构：月薪 +项目完成奖。月薪依据岗位设置，在什么岗位上拿什么岗位的工资，同岗同酬；项目成奖由项目经理根据从项目总奖金中提取 85%作为项目 组员工的奖金基数，每个人的分配额度，由项目经理依据每个人员的绩效情况以绩效工资形式当月发放。公司的考核体系由行为考核与经营目标考核两部分构成，职能部门的经营目标考核占总体考核的 50%，业务部门的经营目标考核占总体考核的 60%。部门经理以下的员工月工资 =基本工资 +绩效工资。其中，绩效工资 =基本工资（行为考核得分权重 +经营目标得分权重）。部门经理以上员工月工资 =基本工资 +绩效工资。其中，绩效工资 =基本工资（行为考核得分权重 +经营目标得分权重）。年终奖根据业绩另算。 第二、 公司的培训概况。目前的培训计划 制定都是依据传统的习惯，比如：新人进公司培训、员工转岗培训等。由于公司目前的管理还较为粗放，对岗位的任职资格及技能要求缺乏科学 分析，很难依据岗位分析及绩效考核结果满足员工培训需求。 第三、 考核内容和权重。公司员工考核内容主要有四个方面，包括：德，主要考核员工的主动性、责任感和团结协作意识：能，主要考核员工的业务知识技能和解决问题的力：勤，分为、两个指标；绩，主要考核岗位职责执行及工作任务完成情况。对应的考核表格详（见附录 二 ）其具体的考核方法为：考核结果分为四个等级，优秀为 90，良好为 80，合 格为 60，不合格为 60分以下，考核采取个人自评、直接上级领导评分。主管领导的评分权重是 80%，自评的权重是 20%。部门主管的考核：月考核按基本考核要求办理，考核依据主要参照各部门的考核细则，总经理批示核准，年度考核评分比例为月考核占 80%，年终考核占 20%。 一般员工的考核：月度考核由部门主管根据岗位职责、工作业绩和表 现打分。年度考核：一般员工的年度考核评分由月度考核分数加权平均。 全体员工考核结 3 果优秀原则上不超过 10%，不及格原则上不低于 3%。 第四、 考核周期。 对部门主管采取月度、半年度和年度考核，对其 他员工实行月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核 。 员工月度考核：月度考核采用打分制，每月 30 日前由员工如实填表后变给部门主管，部门主管在每月 2前将员工考核结果交人力资源部，季度考核每季度第三个月的 30 日前交给部门主管，年中考核在 7 月中旬进行，年度考核在次年元月进行。 第五、 员工考核结果的运用。对评为年度优秀的员工，发放 1000 元的奖金。对于评为不合格的员工给予警告，连续两年评为不合格的员工，予以辞退。 三 、 司 绩效管理存在的主要问题和原因 （ 一 ） 司绩效管理存在的主要问题 1、 薪酬制度分配不合理 我们从公司人力资源管理现状中不难发现 公司对员工的 薪酬分配是完全不合理的，因为实行了同岗同酬的分配方法以后势必造成员工的积极性大大折扣，并且针对基层员工的薪酬制度分配过于单调这使得无法对员工起到激励的效果。 2、考核内容 和权重分配不具体 虽然在考核办法中明确规定了德、能、勤、绩相关内容，但太笼统不具体，考核者与被考核者都不清楚企业对自己的期望是什么、用什么尺度来考核 自己。 在年度考核中，考核者要对被考核者一年工作业绩进行评估，但在实际考核中，究竟考核哪些项目，没有量化指标，考核者仅凭主观印象对被考核者进行评估，定性主观考核大于定量客观评价，最终的考核结果也就有失偏颇 。 3、 考核结果应用过于片面性 在上述现状中我们不难发现 公司考核结果 更本 不是全面 以 员工 的 晋升、调动、加薪、培训等提供决策依据，主要应用在发奖 金、辞退员工这些方面。而且 人力资源部门制订了奖金分配制度，该项制度 也 非常地明确规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或尺度，各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定， 这 导致员工对考核的不信任和冷淡，使员工对考核心中存在某种恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。绩效评估报告就员工的优点和缺点未 能给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望，也不能了解员工的能力状况，以便有针对性地帮助员工发展 。 由于员工绩效考核与激励机制不能有机结合，导致员工积极性不高，竞争意识不强、工作效率低下，对企业生存、发展的责任心不够。员工没有长期的职业规划，很难认同企业文化，对公司自然缺乏归属感，从而影响公司核心人才的培养 。 （ 二 ） 司绩效管理存在 问题 的 主要 原因 按道理来讲一个完整的绩效管理评估制度应该包括： 评估的宗旨和目的、评估原则、评估对象和范围、评估的组织和领导、评估执行关系、评估周期、评估手段和方法、评估程序与步骤流程、评估结果的要求、评估结果运用与反馈、评估注意事项、评估申述渠道、 评估资料的保管、评估制度解释权限等内容。 如果以上各项制度不完善，则很容易出现绩效考评中的常见问题， 其 包括近因效应、晕轮效应等。从现在的绩效管理工作 来 看， 司还没有建立真正意义上的绩效管理体系，所做的工作 还 是指标设计、考核 内容、考核周期等，仍停留在绩效考核初级阶段。并且公司缺乏完整科学的考核指标体系， 其主要表现 为： 首先是 员工考核指标及权重设置过于统一，目标定位过于笼统、空泛，不能较全面的体现员工的绩效情况。其次是所采用的绩效指标通常是经营指标的完成 4 情况，但对于职能部门由于其考核指标难以量化，对这些部门的绩效管理往往更是流于形式。绩效标准模糊不明确，使得评价者绩效考核时尺度很难把握，容易造成考评不公平 现象 。 主管为了缓和人际关系，造成考核人为的平均主义倾向。另外绩效 考核以业绩为导向，由于各部门绩效指标设置的不同 ； 各部门只关心 本部门的指标； 且过于 注重短期结果从而忽视了长期或者过程绩效。虽然 短期 内 的绩效可能达到了，但对关系到公司的 核心竞争 力的长期指标如组织学习、知识积累、服务质量、企业文化等投入不够，失去了持续的绩效提高。 四 、 司 绩效管理 的 改进建议 （ 一 ） 改善员工薪酬制度 个人认为 根据公司不同员工 应采用 不同 的考核内容和手段 ， 建议 采用以下不同的绩效薪酬激励措施。 首先是 部门经理：将各部门的考核分数直接作为部门经理的成绩，按照部门性质分类进行比较，每一类别都要捧名，由于对部门经理的考核是季度考核，而且部门经理对所在部门的业绩负责，所以根据名 次来决定各部们经理下一个考核周期的绩效工资额度。 其次是 管理人员和行政人员 ：可采用三级制：划分 为优秀、合格、不合格这三个级别。 详细参考内容为： 对考 核分数在 85 分以上的为优秀，在 70之间为合格， 70 分以下的为不合格，每个级别的绩效工资额度也不等。 最后是基层员工 ： 采用相对简单的“强制正态分布法 ，将全厂员工的考核成绩排名后强制分成比例对称的五个等级，即 A(5%)、 B(25%)、 C(35%)、 D(30%)、 E(5%)。然后使员工的绩效工资发放额度强制性地落在这五个等级里，比如：在员工成绩排名中处于 A 等级的为 4000 元，处于 B 等级的为 2000 元，处于 C 等级的为 1000 元，处于 D 等级的为 500 元，处于 E 等级的为 200 元。增强了报酬的激励作用，使员工以更高的热情投入到工作之中，充分发挥薪酬“调节器 的作用。 （二） 增 加 相应的 权重项目和考核内容 1、对基层 增 加的相应权重项目和考核内容 应该具体添加考勤、勤奋性、服从安排、遵守纪律、成本意识等项目内容而不要单一笼统的几个字就草草带过了。这样做的好处是能让员工知道自己具体哪里出了问题并可以有效的加以指导和督促其改正错误。 2、对中层 增 加的相应权重项目和考核内容 应该具体添加遵守工作规则、团队合作意识、岗位责任心程度、岗位的执行力、成本的控制能力等 项目内容 。 因为 他们 不仅是分解上层管理战略目标的重点角色又是辅导基层员工 和评估他们 的必要角色 ，所以必须要有一个非常明确明细的考核内容和权重项目来支持整个企业绩效管理体系。 3、对高层 增 加的相应权重项目和考核内容 应该具体添加全局观念、进取热情程度、变革意识、文化理念、坚持原则等项目内容。因这样做可以提高整个公司绩效管理的监管力度和可执行力度。 而且 个人认为 在 具体实施的过程中 公司最好分层次的去进行考核即上级管理层对中级管理层进行相应的指标考核，然后在由 中级管理层对下级管理层进行考核，下级管理层对基层进行考核，基层 则通过建立一个有 效的反馈面谈机制与上级管理层 直接 进行沟通和交流，使得公司全体上下都能形成一个全方位的绩效管理体系。 （三）明确绩效考核结果的应用 5 1、 职级调整和聘用 公司应该 据绩效考核的结果来决定员工的晋升、降级或者是淘汰，使这些人事调整工作有科学依据，同时也会鼓励员工为了保证稳定 的工作并获得发展而不断地努力工作，提高自身的工作能力和绩效水平。 2、岗位转换 公司应该通过对绩效考核结果进行 分析 ，去主动的了解并 发现员工工作 的 表现 和对 职位 的不适应 问题，并以此为依据对员工的职位进行相应的转 换，帮助员工找到更适合自 己发展的位置。 3、教育、培训 通过现行的公司培训情况我们不难发现 培训教育的体系形同虚设一般 ，但 公司 如果 重视并 通过平时 分析累积考核结果 记录 的话就一定能 发现员工群体或个体与组织要求的差距， 从而及时 的 来 组织相关的培训教育活动， 这样就可以 不断 的 开发和提升员工的各项能力 了 。 4、建立员工的 职业生涯规划体系 公司要长期的发展就必须 根据员工目前的基本素质状况和绩效水平，参考长期以来的绩效提高过程，和员工共同协商制定的一个长远工作能力和工作绩效改进提高计划，以及 对其未来在企业中的发展前途所做出的 承诺 。并且这样做也能使员工有一种归属感可以 起到很大的激励作用。 5、加强绩效管理的 执行力度 对符合公司绩效考核标准的员工进行表彰、调薪、晋升等措施，而对那些未能符合公司绩效考核准的员工进行辅导、督促、降级、罚款、通报批评等措施，并 且公司一定要 全力的跟踪绩效考核的结果 。一来是 有助于 掌握了解公司整体的运营情况 ； 二来是为了让全体员工形成统一口径为企业建立文化打基础 ； 三来让公司的整个绩效管理体系能够在员工心目里扎根，从而来规范员工们的操作行为等形成一支强而有力的团队来应对公司未来发展的需要。 再者 无论 我们拥有 一个在完美 在 无瑕的绩效管理体系，如果没有强硬的执行 力 度 那一切就都是纸上谈兵毫无意义 的 。 总之，绩效管理是一个系统的、动态的管理过程，同时也是是一个连续积累、不断创新的过程，好的绩效管理需要不断在实践中修改完善。 物流 企业在实施绩效管理时必须根 据企业自身情况，深刻认识在绩效管理方面存在的问题，彻底改变观念去 建立一个有效的绩效管理系统，注重在绩效管理过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提 升，只有这样物流 企业才能够在复杂激烈的市场竞争中得以生存和发展 。 6 附录一 ： 车辆调度室 总经理 财务副总经理 财务部 会计 出纳 客户中心 公司储运部