平衡计分卡在高校管理中应用的研究述评.doc

平衡计分卡在高校管理中应用的研究述评陈银珠（杭州师范大学应用心理系081班）摘 要 绩效评价是高等院校管理中的重要环节，近些年来越来越多的专家、学者在国内外的研究和应用实践中发现在非营利性组织的绩效考核中平衡计分卡这一战略管理工具所具有的特殊优势，从而也引起了越来越多的人对高校绩效管理中引入平衡计分卡的探究与思考。本文对近几年来平衡记分卡在高校中应用研究的现况做了简单的综述，分析了平衡计分卡的理论框架，结果表明大多数研究都认为平衡计分卡这一绩效管理工具在高校管理中是可行的，而且还具有很强的生命力。从发展历程、理论框架方面对平衡记分卡的理念特点做了简单的介绍，并讨论了目前国内外的一些实证研究和基于平衡记分卡四维度的高校绩效评级体系，以及具体应用中面临的困难和挑战。由于现有研究主要宏观地对平衡记分卡在高校中运用的可能性进行了分析，未来研究应该更侧重于适合高校的平衡计分卡框架体系的构建。关键词 平衡计分卡；绩效评价；高校管理随着我国高等教育由精英化走向大众化，传统的高校绩效考核模式己不能适应要求，高等院校的绩效评价也跨入了一个崭新的发展阶段。在面对内部环境和外部环境变化时，高校究竟应当采用什么绩效评价工具，以便更好地实现战略目标，并在日趋复杂的办学活动中保持竞争力，这个问题在现实中变得越来越突出，直接影响着高校的长远发展。平衡计分卡的出现，为如何整体推动绩效管理提供了一个很好的解决方案，它可以协助高校制定一套完整的近期目标与活动，从而获得长期的顾客与组织的核心价值。平衡计分卡作为一种战略性绩效管理工具，对现代高校管理将起到巨大的推动作用。本文主要介绍了平衡计分卡的理论发展，论述了高校管理运用平衡计分卡的意义，介绍了平衡计分卡在国内外高校管理的应用和研究状况，并提出了它在具体学校管理应用中面临的困难和挑战，最后对平衡积分卡的发展应用进行了总结和展望。1 平衡计分卡简介平衡计分卡是由哈佛商学院的领导力开发课程教授岁伯持S卡普兰(Robert KaPlan)和诺朗诺顿研究所所长大卫P诺顿(David Norton，复兴全球战略集团创始人兼总裁)在经过为期年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出的一种全新的组织绩效管理方法。“平衡计分卡”是企业绩效评价系统，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评价。目前，“平衡计分卡”在财务及战略管理中的应用越来越广泛。哈佛商业评论将平衡记分法评为75年来最具影响力的管理学说。根据Gartner Group的调查显示，在财富排名前1000家公司中，55以上已经实施了平衡计分卡。Brain Company也指出，top以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估工具，并且平衡计分卡所揭示的非财务考核方法，在这些公司中被广泛的运用于员工奖金计划的设计和实施中。平衡计分卡通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的指标，并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的绩效衡量指标来评价企业绩效。平衡计分卡理论自提出以来，经过数十年的发展，其形式、内涵和功能都发生了很大的变化。确定目标的方法由原来对特定问题进行思考的方式转化为直接根据战略来构造；因果关系由原来只存在各角度之间的一种粗略关系演化成贯穿各个角度并连接各战略目标的一种明确的关系；功能则超越了原来业绩测评系统的局限成为一体化的战略管理系统的核心。2 平衡计分卡的主要内容：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 （1）在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。 （2）在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。 （3）在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对末来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进，只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。 （4）在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善做出贡献。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。3 平衡计分卡在高校管理中的应用平衡计分卡起初是为企业的绩效评估量身定制的，但其具有广泛的适用性。卡普兰在接受采访时说过平衡计分卡对任何组织都会起到一定作用。目前平衡计分卡已经逐步应用于教育机构，特别是高等学校的的绩效评估和管理中。这不管从其本身的发展方面，还是从高校绩效管理的创新方面考虑，平衡计分卡的融入都是时代发展的趋势，管理学发展的结果；是高校绩效管理科学化、规范化现代化的产物。3.1平衡计分卡在高校管理中的意义3.1.1 可以弥补当前高校绩效考核模式中的不足。目前，我国高校传统的绩效考核普遍存在考核指标单一、体系不健全、战略目标缺失的情况，这种情况也造成了高校管理效率低下、有形资产使用率低、人才流失严重、学生素质不能全面提高的现象。在对高校的整体绩效考核中，大多数高校过去仅仅依靠几个财务指标和数字来进行简单的对比，这种单一的考核方式严重影响了我国高校绩效考核的发展。平衡计分卡作为绩效考评的工具，可以解决现阶段高校绩效考评中的种种问题。平衡记分卡根据企业的总体战略目标，将其分解为不同的目标并为之设立具体的绩效评价指标，通过将员工报酬与评价指标联系促使员工采取一切必要行动去实现这些目标。这样就使得企业把长期战略目标和短期行为有机地结合起来，使得企业各个部门和整个管理体系相吻合。高校管理中，有它的融入，自然可以填补当前管理中的部分漏洞，有利于高校取得突破性竞争业绩，并且可以进一步成为高校新的战略管理的基石。3.1.2 完善高校目标体系。平衡计分卡是对目标管理的一种深化，将组织的战略愿景与目标制定有机结合，较全面地考虑了各个方面的因素，健全了绩效考核体系，促进员工的成长，调动员工的积极性。平衡计分卡给出了目标、指标制定大致标准，使得各个分目标靠近总体目标成为可能，成为目标管理理论后台支持，指导其实施。通过平衡计分卡中“客户、岗位职责、绩效支撑、创新学习”四个维度的评价和运作，可以使战略成果与促成该成果的绩效因素，在一连串的逻辑因果关系链上呈现完整性，并以此作为依据将学校的各项措施加以整合，形成衔接战略规划与执行目标的新管理体系。3.1.3 加强高校的使命和社会影响力。高校作为一种知识供给机构，其本身具有很强的特殊性。目前一部分高校绩效考核方法的研究立足于投入产出比和改善提高过程方面，忽视了高校作为非营利组织的使命和社会影响力，也忽视了高校自身战略目标的实现和发展。平衡计分卡的引入，将在某种程度上改变这种现状，提升高校文化科技产品的生产转化、社会服务能力以及高校内部运营状况、发展潜力等非财务指标。3.2平衡计分卡在国内外高校管理中的应用研究尽管平衡计分卡最初是为企业绩效评估量身定制，却被越来越多的专家、学者在国内外的研究和应用实践中发现在非营利组织的绩效考核中这种战略管理工具有的特殊优势：其全面反映了组织绩效；把考核重点放在组织使命的实现上；将组织长期发展战略与短期目标、财务指标和非财务指标都包含在内等。3.1.1 国外研究Storey提出以平衡计分卡应用在学校例行工作绩效评估上，并发展出绩效管理系统，该研究具体贡献有三，分别为：概念式建构平衡计分卡作为信息管理的工具；详细描述应用在学校环境的潜在能力及限制；以一个日常工作作为范例，验证模式之正确性。Kaplan和Norton认为虽然平衡计分卡最初的焦点和应用是为了改善营利机构的管理，但是计分卡用在改善政府和非营利机构的管理上，效果更好。对于追求利润的公司而言，财务层面提供的并不算是目标，而是一种约束作用。Karthnos D和Patricia Karathanos探讨了平衡计分卡在教育及商业上的差异，并以平衡计分卡观点建立了教育机构的绩效指标。Mara Teresa Garca Florentino，Juan Manuel Lombardo Enrquez认为运用平衡计分卡和信息交流技术的组织能使其教育活动保持知识性与创新性，同时提高组织的绩效。采用平衡计分卡将目标，战略转化成具体行动能得到更好的效果。Elsa Cardoso，Maria Jose Trigueiros，Patricia Narciso等人通过整合某高校效力与效率项目的决策支持系统，运用平衡计分卡九步法，建立了高校平衡计分卡策略系统。并将其应用于硕士学位授予系统以测试其效果。3.2.2 国内研究在具体的研究方面，我国台湾地区学者首先有较多的探讨。内地学者的相关研究起步较晚，近年来相关研究和讨论才逐渐增多。在较早的2003年，有原海滨、纂良群的高校行政部门绩效考评指标的研究，文中探讨了如何采用平衡计分卡方法达到高校行政部门的绩效考核的目的。首先，结合某一高校部门绩效考核程序，参考其所扮演的角色及功能，以教职员工作为实证研究的对象，进行了问卷调查，使用因子分析及单因子变异数分析法进行数据提取，总结出能实际应用于该高校行政部门绩效考评的指标，为该高校及其他高校行政单位未来进行绩效考评提供了参考。刘好平衡计分卡在大学学院绩效考核中的应用(2004)，文中从学校下学院的绩效考核使用平衡计分卡进行了可行性研究，并建立了核心指标和关键指标体系。卢青Bsc信息法与高校科技绩效评价(2005)，文中提出了高校科技管理采用BSC信息法衡量科技绩效的一些构想。将平衡计分卡与个人绩效管理联系在一起。吴丽萍平衡计分卡于我国高校之应用通过对平衡计分卡进行修正和改造，把平衡计分卡引入我国高校建构出适合高校的平衡计分卡框架体系。杨诚在平衡计分卡案例研究基于广西大学梧州分校平衡计分卡的实例分析(2007)一文中通过对广西大学梧州分校平衡计分卡设计的探讨，尝试将平衡计分卡这种先进的绩效管理工具引入高校绩效管理中，从而为高校在未来的发展中明确绩效方向，提高战略执行力，为实现科学发展观提供理论和技术上的支持。张珂在平衡计分卡在我国重点综合性大学绩效考核的应用研究(2010)一文中依据某重点综合性大学的目标学校S校基本资料和获得的调查问卷统计资料使用平衡计分卡，按照层次分析法得到了平衡计分卡四个层面的权重以及四个层面下的关键指标的权重，从而建立了S校绩效考核体系，达到了对重点综合性大学S校的考核目的，得到了平衡计分卡可以适用于高校，尤其是重点综合性大学绩效考核的结论。目前，使用平衡计分卡对高校绩效进行考核的研究正处于不断丰富和完善阶段，有使用平衡计分卡对高校整体绩效作出评价和考核的，有对高校行政部或某一单一部门作出绩效评价和考核的，有对教师群体使用平衡计分卡作出绩评价和考核的，也有对高校内部的某个学院作出绩效评价和考核的等等，但总来说，绝大部分研究者对使用平衡计分卡进行高校绩效评价和考核都持有肯定态度，不足之处也大多认为绩效考核指标不好选取，绩效体系建立有难度及组织持力度不够等原因。这也进一步说明了，平衡计分卡在理论上是完全可以适用于高校绩效的评价和考核。3.3高等院校中平衡计分卡绩效考核体系分析平衡记分卡认为，企业效益的最终体现是财务指标，为了提高企业效益和促进企业发展，必须从财务指标入手，分析财务状况赖以产生的深层原因，通过企业投入产出方式的机制性分析，找出不同层次的关键因素，发现其相互之间的关系，从生产经营系统的高度加以全面的控制和改进。因而，高校中引入平衡计分卡，需要对平衡记分卡的四个维度在高校中的具体实施有一个很好的把握，只有这样，才能把学校使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效目标，更好地执行战略和监控。3.3.1 顾客维度对于学校来说，从不同的角度来看，学校产品也是不一样的。从学生角度来看，高等院校是一个提供教育服务以及配套环境等的机构；从家长角度看，高等院校类似一个大型的加工厂，要将一个高中生 “加工”成为一个合格的大学生；从用人单位角度看，高等院校就如同一个制造厂，为用人单位提供大量优秀的人才。因此，高等院校的顾客涵盖学生、家长以及用人单位等。就此，针对顾客层面可以建立学生满意度、家长满意度、用人单位满意度、招生规模、毕业生就业率等业绩评价指标。3.3.2 财务维度企业的最终目的是获得利润，而属于非营利组织的高等院校的最终目的是为社会提供优秀人才，但这并不意味着高等院校可以忽视财务层面指标的价值。相反，随着竞争程度的日趋激烈，几乎所有高等院校都越来越重视财务性指标，因为学校只有基于良好的财务状况，才能顺利展开各方面的工作。另外，虽然高等院校是非营利机构，但近年来越来越多的学校开始通过申请科研项目、开展校企合作、开展培训和考证等形式进行创收。基于以上分析，当前高等院校的财务性指标主要可以分为两个方面：一方面，要对资源配置进行合理性分析，主要包括生均开支水平及效率、存量资产的使用效率、引入资源与战略目标是否一致等指标；另一方面，要对经费的来源情况进行分析，主要包括国家经费投入增长率、师均申请科研项目创收收入、生均校企合作创收收入、生均培训与考证创收收入等指标。3.3.3 内部流程维度卡普兰和诺顿的观点认为，在为企业内部程序设计绩效衡量指标之前，应先分析企业的价值链，即从创新流程、经营流程及售后服务流程三个方向思考如何满足顾客的需求，并建立各种可以达成此目标的衡量指标。相应的，高等院校的内部流程也可以分为三个部分。第一部分：创新流程。创新流程包括两个部分。首先，学校要对客户进行调研，确定他们的偏好。可以设置用人单位调研、家长调研、在校学生调研、毕业学生调研等指标。其次，根据客户需求情况来决定产品和服务的设计与开发流程。可以设计专业设置改进、教学模式改进、职能部门业务流程的优化等指标。第二部分：营运流程。经营流程需要涉及到学校的所有部门。这就要求各部门在人才培养、科学研究、社会服务等方面，为客户提供高质量、高效率的服务。这一部分可以通过专业设置评价、教学质量评价、科研能力评价、职能部门业务流程效率等指标来考察。第三部分：服务后流程。该流程是高等院校在为客户提供的服务后，继续提供“售后”服务的过程。可以通过设置毕业生跟踪服务情况、学生家长意见反馈处理情况、用人单位意见反馈处理情况、使用技术服务的组织意见处理情况等指标进行衡量。3.3.4 学习与成长维度面临多变的营运环境和市场需求，要想实现长期的可持续发展并创造价值必须不断地学习与创新。评价学习与成长的指标主要分为以下两个方面：其一，评价教职工能力的指标，如教职工满意度、教职工保持率、教职工工作效率、教职工培训人次、教职工培训投入率、教职工知识水平、教职工技能水平等；其二，评价激励、授权指标，如教职工科研成果评价、教职工获奖或指导学生获奖情况、教职工所提建议的数量、教职工建议被采纳的数量、个人与组织的战略目标相一致的程度等。组织整体战略绩效相当于一棵大树，只有“根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能“果实”（财务效益好）。四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略有效的企业绩效考评系统。3.4高校平衡计分卡的实施步骤高校引入平衡计分卡，作为一种新型的绩效考核体系，因而在具体实施中，需要从动态战略管理的高度，将高校内部流程与外部市场与环境以及组织创新发展等统一纳入和整合到企业绩效考评体系中，建立思维综合平衡的新型绩效考评系统。大致实施的步骤如下：（1） 建立高校整体的远景与战略。 这个远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以根据相关的业绩衡量标准去完成学校的远景与战略。（2） 成立平衡计分法小组或委员会去解释高校的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标；（3） 为四类具体的目标建立最具有意义的业绩衡量标准；（4） 加强高校内部沟通与教育。利用各种不同的沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道学校的远景、战略、目标与业绩衡量标准；（5） 确定每年、每季、每月的业绩衡量标准，并与高校的计划和预算相结合。注意各类标准间的因果关系，驱动关系与连接关系；（6） 将每年的报酬奖励制度与平衡计分法挂钩；（7） 经常采用员工意见修正平衡计分法衡量标准并改进高校战略。通过一步步下来，平衡计分卡将发挥它所具有的绩效评价以及战略管理中的优势部分，促进学校短期规划和长期战略目标相互统一，使高校全面、客观、深入地开展绩效评价，从而提升教育质量，强化学校的核心竞争力，对高校管理创新产生积极的意义。3.5面临的困难和挑战高校在将平衡计分卡理论导入实际的管理及运营中会遇到各种困难和挑战。按其性质可以将其归纳为两方面：一是由于平衡计分卡自身存在的不足造成的；二是高校自身缺陷和管理者的因素造成的。就平衡计分卡理论自身而言，它需要大量的精力和时间分解到部门，找寻合适的指标。而指标的确立以及部分指标的量化工作极具挑战性。除此之外，平衡计分卡要求在指标衡量体系中充分考虑权重的因素，从而使其中的主观成分大为增加。卡普兰在谈到我国企业在实施平衡计分卡过程会遇到何种困难时提到了四个主要方面：战略本身不明确，标难以分解，数据收集不到，内部沟通不够充分。平衡计分卡的实施首先是由上而下进行战略规划、远景目标确定，而后由下而上进行战略执行。前提要以价值链为导向，建立相关的战略性组织结构，如果高校的组织结构是职能型的，权力管理是按等级划分的，那么即使采用所谓的“平衡计分卡”，也不会起作用。所以在实施平衡计分卡之前，要仔细分析与设计高校的流程，然后重组高校的组织结构。这些改革不可避免会波及到高校某些即得利益阶层，导致强烈的抵触情绪，这就需要校长、高级管理人员的全力支持、协调。4 结论与展望4.1结论通过上述的分析，我们可以看到，随着改革开发和现代化的发展，平衡计分卡这一现代化的管理工具已经逐步被越来越多的机构和组织运用到绩效评估中。随着教育事业的不断进步，我国高校的绩效管理也会日趋成熟。因此，不管从平衡计分卡本身的发展方面，还是从高校对于绩效管理的创新的方面，平衡计分卡融入到高校绩效管理都是时代发展的趋势，管理学发展的结果；是高校绩效管理科学化、规范化现代化的产物。大多数的研究都表明了平衡计分卡这一绩效管理工具在高校管理中是可行的，而且具有很强的生命力。它为高校进行综合的绩效评价，提供了一个分析问题和解决问题的基本框架。由于平衡计分卡的考核方面不再只局限于组织的财务方面，而是涵盖了组织的顾客、内部流程和学习与成长这些非财务方面，达到了财务指标和非财务指标、内部人员与外部人员、结果指标与动因指标的平衡，使组织绩效得到全面考核，从而成为一种非常适合非营利组织绩效考核的管理工具。4.2展望随着现代化的发展，平衡计分卡的运用越来越广泛，很多非营利性组织中都已涉及。这一绩效管理工具在我国高校的应用也日趋广泛，平衡计分卡的科学性得到了承认，很多专家、学者己经对有关方面进行了理论分析和实证研究。很显然，作为一种新型的绩效考核方式，它是时代发展的趋势。而这个过程中，我们不能忽略一个问题，那就是平衡计分卡所具有的限制性。做为为公司企业专门设计的平衡积分卡，虽然经历了一系列的发展，成为较全面、适用性很强的理论体系，但其面向的主体还是公司企业，与高校这一非营利性组织还是存在着很大的差异性。所以高校在实施平衡计分卡时，不应受其理论框架的限制，对于具体测量指标的选择应根据组织对这些指标进行管理的能力而进行合适地调整。并且在实施平衡计分卡之前，要仔细分析与设计高校的流程，然后