“榨取”你的供应链.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除“榨取”你的供应链90年代中期以来，国内企业规模不断扩大，企业的发展也开始由销售的竞争转向品牌的竞争，许多大型企业将自己的重心由扩大市场占有率转向维持市场占有率，但也由此形成了企业进一步扩张的瓶颈。目前，我国许多企业仍处于这样一个发展阶段，其突出表现就是价格竞争压力凸显。针对这样的状况，如何通过降低企业内部管理成本，获得新的竞争优势，就变得更加重要。很多企业最初都试图通过价格联盟来保持价格的稳定，但后来却发现这是不可能的。西方发达国家的成熟经验都证明价格联盟最终只会导致企业失去竞争优势。那么，还存在成本降低的可能吗?我认为在中国目前的状况下，还有很大的空间和余地来改善。因为，中国大多数的企业为了扩张企业的市场销量，将企业的销售战线铺得很长，但并没有对这一过程进行很好地控制，其结果就是在整个供应链过程中造成了销售成本提高，库存增加，运营费用增加，资金周转不灵等现象。因此，中国的企业如果要应对外国企业进入中国市场的挑战，对于成本的管理已经成为一个迫在眉睫的主 要任务。以中国家电行业的销售利润率不断下降为例(图1)。这类企业要想在未来的竞争中获取成功，整个供应链的掌控就成为非常关键的成功要素。因此，我认为中国企业在解决了产权制度改革之后，重要的战略举措就是关注企业的整个供应链管理(SCM)，通过对整个供应链各个环节的成本节约来提升企业的竞争力。事实上，世界各国公司的成长历程也说明了这一点。研究机构的近期研究发现，即使在西方发达的国家中，通过对供应链的管理也可以使整个供应链各个环节的成本下降。比如在原材料、辅料和服务的采购方面，通过管理提升和战略采购可以使采购成本降低6%-12%，运输成本下降5%-10%;整个供应链各个环节(包括生产、运输和销售等环节)上的库存累计降低10%-30%;而整个供应链的运作费用也可实现5%-15%的大幅下降。可想而知，要在中国企业实现这些目标是非常容易达到的，尤其在采购成本和库存改善等方面所存在的空间比西方国家更大。因此，在中国企业解决了产权改革的问题之后，应该将企业的战略目光放在未来的竞争方面，即如何通过对企业供应链的整合来提高自身的竞争优势，这对于成为世界制造中心的中国企业来说尤为重要。而这主要包含以下几个方面：关注企业的战略采购提起成本的降低，大多数人首先想到的是降低企业的经营成本、间接人工成本和直接人工成本。但是在中国目前的环境下，后两个方面的降低会对社会产生不良的影响。事实上，这些方面在企业中的成本仅为20%-40%;而大部分的成本则是在企业采购的原材料、服务和供应方面，约为60%-80%。但是由于目前多数企业的管理没有到位，使这一方面成为尚未发掘的机会。不同的行业中采购的比重是很不一样的，最高的几个行业是：零售行业外购部分占总销售额的75%-85%;汽车制造行业占到60%-70%;消费品和家电行业占到55%-65%;石油和天然气行业占到50%-60%;银行业也高达35%-45%。如果这些行业能够在采购成本上进行管理，那么完全可以在短时间内就达到成本降低的效果。如果我们假设一个汽车制造企业的销售额为150亿人民币，即采购的成本占到60%，即为90亿人民币。如果我们通过对供应商的管理使采购成本降低10%的话，就可以为企业每年节约9亿人民币。可是要提高9亿人民币的销售所要花费的时间和精力远远大于采购成本的降低。当然这过程中会遇到来自企业内部的管理难度。因此，如何提高管理者的“道德”水平是很重要的方面;当然，适当地对那些节约成本的有功人员给予物质激励，也是必不可少的。关注物流物流环节是另一个重要的方法。所谓物流的整个环节是指产品的原材料在生产过程和流通环节所占空间和价值。这是目前中国企业存在问题最多的环节。其主要原因是1)观念上不重视，过去我们比较重视销售，为了扩大销售量，在各个环节上都存放大量的产品，结果造成大量的产品积压。季节一过，这些商品就只能变成了过季产品，再削价销售;而且，我们许多公司都采用前店后库的做法，不利于产品的调剂，造成资源浪费。以中国某电子企业为例，其库存的周转天数为130天，而国际平均的水平为60天，可以提升54%;最好的企业可以达到20天。以某汽车企业为例，其库存的周转天数为75天，而世界平均为25天，最好达到15天，可以提升幅度67%;以某制衣企业为例，其库存的周转天数为280天，而亚洲地区的平均天数为150天，可以提升幅度为46%。由此看来，企业改革的空间是非常大的。除了降低成本之外，改善供应链的管理还将提供增加收入的机会，根据可口可乐公司的调查发现，缺乏8.2% SKU可能会造成5%的销售损失和1.5%的替代性损失。关注供应链的计划性目前在中国企业存在的供应链的问题，诸如采购成本高和库存水平高等现象，主要是由于缺少整个供应链的计划造成的。过去我们企业的管理多数都是采用职能部门的管理，而忽视了部门与部门之间的横向协调，更谈不上按照整个供应链进行管理。企业销售部门的预测仅限于在本部门内部进行，很少提供给生产、采购部门作为决策依据。生产计划、采购计划和物流计划都各自为阵，因此很难使企业做到“零”仓库管理。要改变这种传统现象，惟一的办法就是按照供应链管理的要求来管理企业的需求预测、采购活动、生产制造和物流活动等不同环节。如果我们把质量管理作为企业腾飞的基础，那么以市场为导向的营销活动就是扩大企业规模的有力武器，而对整个供应链管