1XX集团管理咨询项目项目总结报告.doc

1XX集团管理咨询项目项目总结报告 XX集团管理咨询项目第一部分项目总结报告?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-1集团对下属公司的管理模式毕博管理咨询于6月中旬启动XX集团管理咨询项目?协助XX集团实现“第二次创业”集团及控股公司的治理结构集团本部的组织结构设计集团的核心管理流程集团本部管理功能定位集团人力资源管理系统项目主要工作内容根据集团战略规划纲要关于夯实集团管理基础的要求?协助集团建立系统、规范、制度化的管理体系?为集团的奠定管理基础项目目标集团信息系统规划?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-2目录?集团本部的管理功能及下属企业的管理模式?集团及控股公司治理结构的调整?集团本部的组织结构及岗位设置?集团的管理流程?集团控股公司征求意见总结?集团人力资源管理体系?信息系统规划?项目实施的建议?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-3项目组通过对集团管理特点的分析?认为集团本部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持?制定并执行集团发展战略及业务组合战略?参与板块企业的战略制定?确定绩效目标并考核?重大投资决策?内外部资源管理与配置?战略性的改制、重组、并购及不良资产处理?制定集团的政策和标准?培育集团/板块核心能力?变革管理?财务风险控制?运营风险控制?政策风险控制?资金协调?技能协调?品牌协调?市场协调?关系协调?人力资源?财务?信息系统?行政解决发展问题?培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题?提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题?提高效率解决协同性问题?实现价值的最大化?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-4结合对各业务板块情况的分析?项目组提出复合型的管理模式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统?XX集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性?不是完全分立的业务单元?根据XX集团放权式管理的指导思想?集团本部不会介入各业务板块具体运营过程的管理?集团的各业务板块处于不同的领域?集团本部不可能?亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统?XX集团产业型投资公司的定位?决定了XX不是仅获取投资收益的财务型投资者?XX集团不宜采用任一单一的管理模式?应根据各产业群?下属公司?的发展阶段及在集团业务组合中的地位?确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式建议?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-5并根据各板块企业的特征?确定不同类型企业的管理目标及重点经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张?设定战略和绩效目标并监控?在下属企业需要的时候?提供必要的技能和资源支持?主要是资金和外部资源整合的支持模式集团管理的目标集团管理的重点指标管理帮助下属企业建立核心竞争能力?参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施?协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系?提供任何必要的技能和资源支持?如项目开发、资金、政府关系等?并协助企业建立自已的核心能力扶持培育集团未来的支柱性产业?决定下属企业的发展方向、目标及业务组合?协助进行业务开拓和市场的开发?参与主要投资项目的评估与决策?控制并防范风险?在技能和资源方面全力配合和支持培育减少亏损?提高资产价值?密切监控盈利状况及现金流?必要的时候?通过资产重组实现价值提升?尽可能避免对集团技能和资源的消耗效益监控XX集团复合型的管理模式?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-6在不同模式下?集团的管理重点不同?管理深度不一模式战略管理风险控制运营协调职能支持指标管理型?房地产?设定战略和绩效目标并监控?财务审计?监控重大项目风险?资金支持?政府关系协调?人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务扶持型?基础设施?指导战略制定?确定绩效目标?监控财务风险?监控投资决策风险?监控重大项目运营风险?协助建立系统的管理和运营体系?提供融资、政府关系、战略联盟的支持?人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务培育型?科技?参与战略制定?决定其发展方向、业务组合及关键行动策略?设定绩效目标?通过预算管理控制财务风险?监控投资决策风险?协助开展业务拓展?提供重组、并购项目的支持?协助开展内部整合?人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务效益监控型?酒店、贸易?设定效益目标?监控现金流及运营成本?协助开展重组活动?人力资源、财务、信息、行政等职能支持与服务集团本部主要负责部门?战略规划部?运营管理部?财务部?运营管理部?财务部?审计部?运营管理部?业务拓展部?公共关系部?人力资源部?计划财务部?信息中心?办公室很弱的管理力度很强的管理力度?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-7目录?集团本部的管理功能及下属企业的管理模式?集团及控股公司治理结构的调整?集团本部的组织结构及岗位设置?集团的管理流程?集团控股公司征求意见总结?集团人力资源管理体系?信息系统规划?项目实施的建议?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-8为适应集团在“”阶段管理模式的转变?项目组建议在集团的公司治理层面?设立投资委员会及预算委员会董事会总经理投资委员会预算委员会审查、评估集团拟投资项目及控股公司限额以上投资项目的可行性?为董事会决策提供专业性的意见审核集团基于年度运营计划的预算的合理性及可执行性?为集团董事会审批年度预算提供决策支持?监督集团预算执行情况?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-9根据投资委员会的职能?项目组设计了其构成、审查项目范围董事会?一般由董事会一名独立董事负责某一专门委员会的工作?鉴于集团目前无独立董事?且董事会人员较少?为避免董事会成员决策的重复性及投资委员会工作的独立性?建议目前董事会成员不参加投资委员会管理层?集团主管投资和业务拓展的副总及战略规划部、业务拓展部、运营管理部、及计划财务部门负责人为投资委员会成员专家?应根据集团的业务领域?选择如下专家作为投资委员会的成员?行业技术专家?行业市场专家?法律专家投资委员会构成?集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域?需由集团进行的投资项目?集团根据战略目标?对现有板块结构进行调整?由此产生的重大并购、重组项目集团本部投资项目?下属板块控股公司主营业务范围内限额以上的投资项目?限额标准由集团讨论决定?指标管理型?2000万元及以上?扶持型?1000万元及以上?培育型?500万元及以上?效益监控型?500万元及以上?下属板块主营业务范围以外?将对集团及各板块企业的业务结构及资产结构产生战略性影响的项目控股公司的投资项目投资委员会审查项目范围?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-10以及投资委员会的运作方式业务拓展部总经理投资委员会董事会开始审查拟投资项目的投资方案?进行市场分析/尽职调查?并完成项目的初步评估审核初步评估审核投资方案批准投资项目进入项目实施程序是是是否否否?业务拓展部是投资委员会的工作机构?业务拓展部应制定投资委员会的表决规则并经董事会批准?由业务拓展部根据项目类型选择专家委员并负责召集和组织投资委员会的会议?业务拓展部对专家委员是否尽职作出评价?并向董事会提出专家委员的调整建议流程说明?对控股公司限额以上的投资项目?除非项目具有重大风险因素?总经理一般不应直接否决?可要求业务拓展部会同控股公司进行更为深入的评估?投资委员会成员需进行书面的表决?明确提出同意或不同意的意见并说明理由?投资委员会成员的表决意见应记录在案?作为评价该委员是否尽职的依据?只有经投资委员会表决通过的项目?才可进入董事会讨论并表决?董事长对是否批准投资项目拥有一票否决权?董事会应根据业务拓展部对专家委员的表现做出评价并决定是否调整专家委员选择专家委员?并组织投资委员会进行审核复议或存档复议或存档复议或存档?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-11同时?项目组对预算委员会的构成及运作方式也提出了建议董事会?为避免董事会成员决策的重复性?建议除总经理外?目前董事会成员不参加预算委员会管理层?集团总经理、财务总监及计划财务部、战略规划部、业务拓展部、运营管理部等部门负责人为投资委员会成员外部专家?可选择一名预算管理的专家?如一家很好地执行预算管理的企业的财务负责人?为预算委员会的顾问预算委员会构成工作机构?预算委员会的工作机构是集团计划财务部?负责提名预算委员会的构成人员并召集、组织预算委员会开会工作程序?计划财务部会同有关部门制定集团的年度预算?由总经理审核?计划财务部提请预算委员会审核年度预算?通过后报董事会批准?计划财务部定期向预算委员会提交预算执行情况报告及预算修订方案?由预算委员会审核后报董事会预算委员会运作方式?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-12集团下属公司治理的核心问题?是如何通过对派出执行和非执行董事的管理?实现集团的管理意图集团控股公司治理结构股东会监事会董事会总经理?随着集团下属板块企业改制的完成及部分企业的成功上市?集团根据公司法及证券监管机构的要求?已初步建立了规范的治理结构?控股公司治理面监的主要挑战?是从行政管理的方式转变为基于股权的管理?因此?下属公司治理的核心问题?是如何通过派出董事?实现集团的管理意图?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-13集团应利用在控股公司股东会的控制地位?间接控制控股公司董事会的构成?派出有关人员*控股公司董事会构成?中华人民共和国公司法?上市公司治理准则?关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见?集团海外上市企业上市地证券监管机构对公司治理结构的要求*控股董事会的构成及董事的职现?应符合有关法律及法规的要求?包括集团派出董事董事长总经理*财务总监*其他主要股东代表中小投资者代表非执行董事独立董事?所有董事人选?均应经股东单位提名?由集团控股公司的股东大会决定聘任与否?对非上市企业?可不设独立董事*证监会xx年1月发布实施的上市公司治理准则第二十三条规定?上市公司人员应独立于控股股东。 上市公司的经理人员、财务负责人、营销负责人和董事会秘书在控股股东单位不得担任除董事以外的其他职务。 关于控股股东与上市公司关系的有关规定请见附件执行董事?为董事会成员?同时担任管理职务非执行董事?董事会成员?不担任管理职务?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-14集团派出董事的任用方式及职责执行董事任用方式董事长总经理财务总监由集团总经理提名?经集团董事会决定?董事长与总经理分设由集团总经理提名?经集团董事会决定集团人力资源部会同财务部提名?经总经理确认?由集团董事会决定职责?担任控股公司的法人代表?按照公司法的规定?负责控股公司董事会的工作?向集团汇报控股公司的重大经营事项?并经集团授权?对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见?履行公司法规定的总经理的职责?主持控股公司的经营?经常性地向集团汇报控股公司的经营状况?经集团授权?对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见?负责控股公司的财务管理?与集团计划财务部保持经常性的协调和沟通?及时向集团汇报控股公司的财务状况?及时发现并控制财务风险?经集团授权?对控股公司董事会的重大表决事项提出表决意见非执行董事由运营管理部会同人力资源部提名?由集团总经理确定并报董事会批准?协助运营管理部实现对控股公司的管理?详见下页?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-15集团派出非执行董事的职责?了解、跟踪控股公司的运营过程?尤其是大型项目的执行过程?及时督促控股公司有关部门向集团运营管理部报送控股公司经营过程的各种报表及有关资料?供运营管理部分析控股公司的运营状况?经控股公司董事长、总经理同意?向集团有关部门报送需由集团审批或核准的重大事项的材料?由集团审批或核准?根据集团的审核结果?与集团其他派出董事协调一致?在控股公司的董事会就该事项提出表决意见?根据集团对控股公司指标管理型、扶持型、培育型、效益监控型等不同类型下属公司的管理功能?向集团报批的主要事项有?控股公司的战略规划?报战略规划部?控股公司年度经营计划?报运营管理部?控股公司年度预算?报计划财务部?控股公司限额以上投资项目?报业务拓展部?组织结构过渡方案期间报相应运营管理部?控股公司其它需由集团审核的事项?非执行董事不干预控股公司的经营活动。 非执行董事在控股公司董事会的任何意见?都必须经集团授权?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-16集团派出董事的绩效评价及报酬原则派出董事绩效评价的要点董事长总经理财务总监?由集团评价其业绩表现?并参考控股公司股东会对其业绩的评价?绩效评价的主要标准?是控股公司是否实现集团的战略要求?由控股公司董事会评价其绩效?由集团运营管理部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见?并由董事长及集团派出非执行董事代表集团?在控股公司董事会出具?绩效评价的主要标准?是总经理是否在控股公司的经营过程中贯彻了集团的战略意图并完成战略目标?由控股公司董事会评价其绩效?由集团计划财务部会同人力资源部提出集团的绩效评价意见?并由控股公司董事长及集团派出非执行董事代表集团?在控股公司董事会出具该意见?绩效评价的主要标准是控股公司的财务状况薪酬决定及支付?由集团决定支付其薪酬?薪酬的变动部分与控股公司的绩效挂钩?由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付?薪酬与控股公司的业绩挂钩?如集团派出财务总监只在一家控股公司任职?则由控股公司董事会决定其薪酬水平并由控股公司支付?如集团派出财务总监在两家以上控股公司任职?则由集团决定并支付薪酬非执行董事?由集团运营管理部会同人力资源部评价其绩效?绩效评价的主要标准?是非执行董事是否按要求协助集团运营管理部实现对控股公司的管理?由集团决定其薪酬水平并由集团支付?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-17目录?集团本部的管理功能及下属企业的管理模式?集团及控股公司治理结构的调整?集团本部的组织结构及岗位设置?集团的管理流程?集团控股公司征求意见总结?集团人力资源管理体系?信息系统规划?项目实施的建议?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-18集团已初步完成各产业板块重组为单一控股公司的过程?在“二次创业”阶段?按职能和流程部门化将更有利于集团系统地控制风险并形成合理有效的技能配置?随着集团的规模扩张?风险控制逐渐成为集团管理的重点?以流程部门化?由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控?有利于形成有效的平衡与制约机制?流程的各个环节和不同的职能所需的技能不同?按职能和流程部门化有利于集团进行优化的技能配置战略规划业务拓展运营管理绩效管理本部的管理功能按职能、流程部门化板块企业成为运营中心集团本部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、信息等房地产基础设施金融高科技酒店贸易其它?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-19集团组织结构调整的建议方案董事会总经理战略规划部Strategic Planning业务拓展部Business Development资产管理部Asset Management审计部Auditing计划财务部Planning&Finance人力资源部Human Resources基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产办公室Office运营管理部Operation Management公共关系部Public Relations信息中心IT Center?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-20集团本部部门设置的主要变化业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部办公室运营管理部总经理研究发展部实业管理部资产管理部审计法律部计划财务部人力资源部办公室金融管理部战略规划部现有部门建议部门公共关系部信息中心重组前的部门重组后的部门新设的部门?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-21集团本部部门组织结构设计的关键特征优点关键特征?将金融管理部、实业管理部重组?设立运营管理部?有利于集团对各板块企业的运营过程和运营绩效进行统 一、集中的监控和管理?设立业务拓展部?负责重大战略决策的实施?联盟、并购、资本运作?配合下属板块的具体项目的开展和实施?为集团对重大项目的投资决策提供支持?该部门的设立在组织结构上保证了或更利于集中集团需要的业务拓展、资本运作方面最优秀的人才?组织结构上保证集团本部重大项目的开发效率?而且能对下属板块的业务开发提供支持?可以为集团对下属公司报批的投资项目提供建议?有利于集团决策的科学性?在业务的开展过程中?该部门可以为集团培育优秀的人才?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-22战略规划、业务拓展、营运管理部门主要功能的划分战略规划部业务拓展部运营管理部部门主要职能部门所需技能示例?集团发展战略的研究与规划?集团下属板块发展战略的审核?集团竞争环境的监测与评估?战略规划与管理能力?对宏观经济环境的研究分析能力?产业竞争环境的研究分析能力研究分析是否进入某产品的生产和销售?集团重大并购、重组、项目开发的方案设计与实施?集团下属板块投资权限以上项目的可行性分析与评估?集团国际化战略的组织实施?重大项目开发与管理能力?投融资分析与方案设计能力?交易结构设计、尽职调查、谈判定价的能力?集团运营绩效的分析与监控?集团下属板块运营活动的支持与协调?集团下属板块运营过程的监控与绩效评价?集团所投产业的专业知识与行业背景?与下属板块企业的协调与沟通能力?数据分析与报告能力战略规划业务拓展运营管理绩效管理战略性管理流程主要的运营功能在板块企业设计方案?新建?合作?OEM?实施方案?寻找并确定合作伙伴?交易结构谈判?尽职调查?签约完成交易部门运营?产品设计?工程建设?产品生产?产品销售运营过程与绩效监控?是否有重大风险?是否完成生产任务?是否完成销售任务?运营支持?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-23根据与集团的沟通?集团认为建议方案是集团组织发展的方向?但目前实施有一定的难度?因此提出过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部说明?战略规划部负责集团战略制定?业务板块战略制定的指导和审核?业务拓展部执行三项目主要职能中的两项目?即?负责集团新业务的开发?重大重组及资本运作项目?运营管理一部和运营管理二部负责板块管理职能?按照板块划分?具体负责板块的运营监控、绩效管理等?并负责板块企业限额以下重大项目评审过渡方案其它部门战略规划部过渡方案设计目的?实现组织结构和管理模式的渐进式调整?防止组织结构设计和管理模式转变过大?造成集团管理混乱?导致管理失控?通过过渡方案的实施?逐步将集团的组织结构和管理模式调整为建议方案要求?体现建议方案中按照流程、职能部门化?加强部门间协调的设计思想?又在一定程度上保留集团目前分行业板块管理的作法?必须体现运营中心下移至各板块企业?同时加强集团本部过程管理和风险管理职能的指导思想?组织结构和管理方式的调整幅度不应过大?将对集团管理和业务开展的冲击降低至最小?过渡方案应有利于向建议方案的调整?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-24根据集团复合型管理模式?建议运营管理一部管理房地产、基础设施两个板块?运营管理二部负责高科技、贸易、酒店三个板块经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统D效益监控C培育B扶持A指标管理XX集团复合型的管理模式说明?“二次创业”期间?集团的运营中心下移至板块?集团本部履行管理职能。 因此为防止运营管理部门过多介入下属板块的运营?建议每个运营管理部门应当管理两个以上的板块?集团采取的复合型管理模式中?根据各板块的成熟度?集团对不同的板块管理深度不同。 为保证管理效率和质量?同一个管理部门中?对不同板块的管理深度不应当相差过大。 建议运营管理一部和二部按照集团对板块的管理深度进行分工?在集团的复合型管理模式中?集团对效益监控型、培育型板块的管理较深?对指标管理型、扶持型板块的管理深度相对较浅。 建议:运营管理一部管理指标管理型和扶持型板块?即房地产和基础设施板块?运营管理二部管理效益监控型和培育型板块?即贸易、酒店、高科技?根据集团目前机构状况?金融板块可以由证融国际或由业务拓展部负责管理运营管理二部运营管理一部?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-25条件成熟时?集团应当调整过渡方案?实施建议方案过渡方案总经理运营管理一部运营管理二部业务拓展部其它部门战略规划部调整到建议方案?在调整后组织架构下?集团本部的管理理念逐步转变?适应新的管理模式?集团对控股公司的管理水平和能力得到提升?下属板块具备了较为成熟和规范的运营管理体系,自主决策能力增强最终方案总经理运营管理部业务拓展部其它部门战略规划部职能调整结构调整?运营管理部门在过渡期间应强化对控股公司运营过程及风险的管理?并逐渐淡化对控股公司限额以上投资项目评审的管理?最终将投资评审职能移交至业务拓展部?业务拓展部在过渡期间?应积累集团各板块业务的行业经验?为板块企业投资项目评审工作在组织上和人员上作好准备?在过渡阶段完成后?有效地承担其三项目主要职能过渡期不应太长?具备以下条件时?集团的组织结构应调整到建议方案?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-26集团组织结构的岗位在过渡期间的设置建议方案集团领导战略规划部业务拓展部战略规划助理战略规划经理运营管理一部运营管理二部板块运营经理板块运营经理资产管理部投资项目经理资本项目经理项目助理公共关系部资产管理经理公关经理审计部审计师计划财务部人力资源部财务分析会计二统计和产权会计帐务会计培训管理经理薪资管理经理绩效管理经理信息中心系统规划工程师办公室法律事务经理行政后勤文秘党群工作秘书人事管理经理系统维护工程师制度建设经理计划预算会计板块运营助理板块运营助理出纳财务分析会计一人力资源规划经理集团党委?党群工作包括党、团、工会等工作?应由集团党委根据上级部门的要求设置?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-27部门目前人数过渡方案部门经理要求最低数量过渡方案项目组建议最低数量项目组建议二五规划最低数量备注办公室8111010包括党办战略规划部2346业务拓展部37运营管理一部4549二五规划末期一部与二部合并运营管理二部144计划财务部7887不包括集团派出财务人员审计部2546资产管理部2332该部门未来可能撤消人力资源部3656公共关系部23信息中心24合计294960根据过渡期间的设置建议方案?集团总部有42个岗位?不包括高层领导?项目组建议人员配备49人?在目前基础上增加20人?二五规划末期人员配备60人?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-28目录?集团本部的管理功能及下属企业的管理模式?集团及控股公司治理结构的调整?集团本部的组织结构及岗位设置?集团的管理流程?集团控股公司征求意见总结?集团人力资源管理体系?信息系统规划?项目实施的建议?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-29项目组设计了核心的管理流程体系战略目标集团的使命、目标和策略战略规划项目投资管理企业运营管理?重大项目跟踪?运营计划?运营过程监控?人力资源管理财务管理?预算管理?资金管理?企业运营绩效审计管理?年度审计?离任审计?集团战略规划是所有经营活动的出发点?人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。 同时?人力资源管理为企业运营提供了人力的保障?财务管理为企业运营提供了资金资源的支持?内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。 所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。 ?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-30管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系?须藉各部门间的紧密协调?以达到管理功能的目标董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程?投资管理投资管理流程?重大项目跟踪流程?运营管理运营计划管理流程?运营过程管理流程?财务管理预算管理流程?资金管理流程?审计管理年度审计管理流程?离任审计管理流程?流程负责部门参与部门?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-31核心管理流程清单战略管理流程?集团本部?指标管理型企业?扶持型企业?培育型企业?效益监控型企业投资管理流程?集团业务?控股子公司?限额以上?控股子公司?限额以下审计流程*?内部审计流程?离任审计流程裁决管理流程运营管理流程?重大项目跟踪流程?运营计划管理与考核?运营过程管理/监控财务管理流程*?预算管理流程?控股公司?预算管理流程?集团各部门?资金管理流程?集团本部?资金管理流程?控股公司*财务管理和审计流程仅供参考?以普华永道项目为主?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-32目录?集团本部的管理功能及下属企业的管理模式?集团及控股公司治理结构的调整?集团本部的组织结构及岗位设置?集团的管理流程?集团控股公司征求意见总结?集团人力资源管理体系?信息系统规划?项目实施的建议?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-33控股公司负责人总体上认可集团管理模式、组织结构的调整方案?但也表示出一些担心或顾虑担心或顾虑?总体方案是否和集团的实际情况相结合?如何认并延续对集团过去的优势和经验?新的组织架构中?集团本部部门较多?是否会造成管理环节过多?降低效率?对三级公司如何管理?金融板块业务构成?股权关系等较为复杂?如何管理项目组的意见?在方案制定的过程中?项目组充分分析了集团一次创业阶段与二次创业阶段对管理要求的不同?方案的形成是基于二次创业阶段的特点?方案中延续了“放权式”管理等有效的经验和作法?并在转型难度较大的方面设计了过渡方案?保证管理变革的顺利实施?集团此次以职能、流程部门化?强调风险管理?力求在风险控制与效率之间取得平衡?本次方案设计?只涉及到板块?三级公司的管理模式?由板块公司根据业务及股权结构确定?集团对板块企业的管理模式可作为参考?金融板块暂不归入运营管理部?由于金融板块的特殊性?如何进行有效的管理?需由集团进一步研究?项目组建议可由证融国际代集团管理金融板块内的企业?或在过渡方案期间?由于业务拓展部不负责板块企业投资项目审核工作?可由业务拓展部负责金融板块的管理?具体方案由集团研究决定由于控股公司负责人在较短的时间内?尚未对集团管理变革的方案有充分的理解?在方案的实施过程中?还需要进行大量的沟通工作?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-34并提出了一些具体意见控股公司负责人的意见?对运营管理部?提出了三种具有代表性的意见?运营管理部的职能确定需要加强?并作到人员的能力与其职能相匹配?运营管理部不应分设两个部门?原方案建议一个部门是合理的?运营管理部的职能应虚化?只起到沟通作用?上传下达?不承担具体的管理职能?关于控股公司董事长与总经理分设?董事长由集团高层管理人员兼任?控股公司负责人均表示赞同?并强调应由总经理负责组建管理团队项目组的意见?运营管理部是项目组为适集团对板块企业管理的要求?尤其是风险管理和过程管理的要求而设的部门?在集团对控股公司的管理中承担重要职责并发挥重要作用?为使集团逐步由按行业管理向按职能、流程管理过渡?运营管理部在过渡期间划分为一部和二部?在过渡期完成后?合并为一个部门?与项目组方案设计意见一致?部分负责人提出?公共关系及信息中心目前不应成为独立的部门?公关职能可并到办公室?信息中心可并入战略规划部?公共关系是否在现段成为独立的部门?由集团决策决定?基于信息化管理对集团的重要性?集团的信息化已被提上议事目日程?建议设立信息中心?负责集团信息系统的规划与建设?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-35目录?集团本部的管理功能及下属企业的管理模式?集团及控股公司治理结构的调整?集团本部的组织结构及岗位设置?集团的管理流程?集团控股公司征求意见总结?集团人力资源管理体系?信息系统规划?项目实施的建议?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-36目标在充分分析集团人力资源管理现状的基础上?建议集团向战略性的人力资源管理体系过渡?以企业发展战略为出发点?以人力资源规划为中心?实现选、育、用、留等战略性职能企业发展战略使命目标策略战略性人力资源管理体系人力资源规划选拔招聘培训发展绩效管理薪酬激励人力资源管理的信息系统企业组织架构及发展规划引导、塑造员工的行为?增强员工的使命感和组织的凝聚力?培育并发展组织的核心能力?保证组织目标的实现选育用留?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-37集团本部人力资源管理的功能定位政策中心管理中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心?实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司?提供共享的和专业的人力资源服务XX集团人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下?集团的人力资源管理功能将更加多元化?并对专业化的管理提出了更高的要求?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-38战略性的人力资源管理?不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求?而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责?以及全体员工的参与?人力资源战略的价值取向及目标?核心岗位的人员配置与培养?对中层管理人员的绩效评价?职责范围内岗位职责的确定?分析技能差距和需求?提出招聘和培训需求?直接下属的绩效评价?员工自身技能发展高层管理人员中层管理人员基层员工?人力资源管理要参与集团战略的制定?应具有前瞻性?要求人力资源管理部门在人力资源专业领域具有很强的研究能力、分析能和预测能力?人力资源职能范围内的绩效管理、培训管理、招聘管理等是专业性和技技巧性很强的工作?需要人力资源管理人员持续地学习并接收专业的训练战略性的人力资源管理需要全体员工的参与同时对人力资源管理提出了更专业化的要求?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-39集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排XX集团集团控股公司董事会集团控股公司总经理控股公司人力资源部集团人力资源管理指导服务支持政策中心管理中心服务中心管理组织及职能关系集团对控股公司人力资源管理的职能管理中心政策中心服务中心?集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义?由于集团控股公司业务的多元性?集团不直接干预控股公司人力资源政策制定?但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持?为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持?控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定?集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见?控股公司副总的设置由控股公司总经理提出?集团人力资源审核并出具意见?交由控股公司董事会表决?集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平?由控股公司董事会决定?集团人力资源部会同财务部提出决策意见?集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估?为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见?服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力?在下述方面的服务可为控股公司创造价值?政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持?共享的招聘与培训服务?专业技能的培训和指导?指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-40平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位?深刻描述了战略在公司各个层面的具体体现?克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。 财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标?没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么?以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值围绕短期财务控制为导向的设计战略和远景评价和报告计划和资源配置绩效激励财务预算围绕长期战略目标的设计实施战略和远景反馈和学习经营计划沟通和联系平衡计分卡管理控制体系项目组建议集团逐步实施以平衡计分卡?BSC?方法为基础的绩效管理体系?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-41绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程第一步?签定绩效合同第二步?绩效考核第三步?总结与反馈工作内容?董事会、管理层?确立集团的战略及绩效目标标。 ?各部门?根据集团战略及绩效目标制定出本部门的绩效指标及目标值。 ?人力资源部?汇总部门的绩效指标、形成关键绩效指标初步方案并经管理层核准?各部门-与主管副总讨论部门指标、标准、考核办法和权重。 ?各部门-负责与员工讨论部门的指标标准和考核办法。 ?人力资源部-负责汇总?经管理层审定后制作绩效考核的表格?人力资源部-发放考核表?组织考核工作?控制考核流程?管理考核程序。 ?财务部-提供财务数据进行定量分析。 ?人力资源部-汇总数据?计算形成考核结果?各部门-将考核结果与被考核人进行确认?控股公司财务性指标的考核?在年度财务报表完成后即可进行?如此后的审计发现报表需有重大调整?可调整绩效考核结果?管理层、各部门员工进行绩效结果分析和总结?找出差距?提出改进方案?人力资源部、战略和财务部门对绩效结果进行分析提出可能的改进方法。 ?绩效考核与晋升和奖励制度相关联?决定培训和职业发展计划?讨论、修订下一考核周期的绩效指标一月初二月初二月中二月中三月初时间步骤?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-42集团本部部门负责人内部客户方面指标的考评办法建议部门负责人常规的360度考评法集团本部部门负责人主管领导根据绩效指标体系的考核直接下属的评价同级部门负责人的评价相关控股公司负责人的评价集团部门考核办法的建议?由于集团的绩效管理体系处于初步建立的过程中?考评办法应简单并易于操作?在绩效管理体系尚不成熟的企业?360度考评法容易引起部门之间及员工之间的矛盾和冲突?或演变为员工之间的填表游戏?不能充分发挥绩效管理的作用?因此?建议集团部门负责人的绩效考评?初期以主管领导的考核为主?不安排同级部门及下属的考评?对于集团直接参与管理板块企业的部门?如战略规划部、运营管理部及计划财务部?可安排板块企业负责人对部门负责人的综合评价?但该评价在总的评价体系中的权重不宜过高?以10%左右为宜?Copyrightxx机密文件?仅供XX集团有限公司使用Page I-43控股公司负责人的绩效指标体系建议控股公司负责人集团对控股公司的考核指标控股公司中层以上管理人员对控股公司负责人的综合评价?从集团的角度?主要关注控股公司财务方面及与控股公司战略发展相关的内部运营指标?财务性指标由集团计划财务部提供相关数据?内部运营方面的指标由运营管理部提供考核意见?本部分指