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李宁集团信息技术发展战略规划 2002年12月 Page2 信息技术规划方案工作方法 现状分析 方案设计 实施计划 任务 主要工作 递交成果 信息管理现状分析规划组织架构应用系统基础设施人员现有信息系统的评价 信息技术组织框架和管理策略建议信息系统展望 规划建议制定EPOS ERP OA规划建议集团信息技术实施计划和预算 李宁集团信息技术发展战略规划 项目工作 Page3 信息技术发展战略规划 信息技术的现状分析信息技术发展战略规划实施计划 Page4 信息技术现状分析三个方面 李宁集团信息系统现状评估ERP SAP 企业管理系统MIS POS零售和渠道管理系统其它李宁集团信息技术发展的需求李宁集团信息技术组织结构和管理流程现状评估 Page5 信息系统现状评估 北体ERP管理系统 业务管理流程不合理影响了SAP的实施效果 SAP的实施是管理的变革 不是一个简单的IT项目 实施了生产计划 物料计划 销售管理 财务管理 从销售订单到物料 排产 SAP原有的功能没有发挥 信息流不通畅 SAP还有许多功能和模块没有实施 影响了SAP的整体使用效果 如 人力资源管理 数据仓库 客户关系管理等 SAP的实施是一个有远见和魄力的决策 但企业处于快速增长和变革之中 企业管理成熟度不够 实施的效果与期望值有一定差距 PP R D HR SD FI Marketing AM CO 企业级业务整合 计划 实际 信息岛 没有足够的信息来作决策 评估表现 信息整合 分析 操作信息 市场信息 财务信息 销售分销 资产管理 市场营销管理 人力资源管理 采购管理 研发 财务管理 成本管理 实施ERP之前 期望 生产管理 Page6 ERP实施的效益 您的期望值 SAP实施的现状是部分的减少了手工的劳动和错误 尚未给企业带来增值 成功企业的经验告诉我们 SAP系统实施改进将为企业带来经济上的收益 李宁公司 Page7 信息系统现状评估 渠道和零售管理系统 对经销商支持不够 系统功能与实际业务需求相差较大 POS对门店的管理功能不足 一些经销商使用自己的信息系统 与SAP系统没有整合 每周两次将零售网点的销售 库存等数据导入后台分析系统 数据上报时间长 不能及时反映市场动态 MIS POS系统没有管理分析上的考虑 无法支持李宁集团对渠道和营销战略发展和经营管理的要求 中央管理平台一期 实现渠道客户和李宁公司之间业务往来单据在系统之间 中央管理平台与SAP系统的数据接口 手工或程序 的传递 实现对门店管理系统的全面支持和实时数据采集 实现对渠道客户内部相关李宁品牌业务管理支持 实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求 二期 实现李宁公司对销售渠道业务管理平台的各种需求 实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求 三期 实现李宁公司生产 采购业务管理平台的需求 实现中央管理平台与SAP系统的自动数据传递接口 实现B2B形式的零售终端电子商务和供应商电子商务 实现李宁公司及渠道客户对数据分析的需求 门店管理系统实施目标 提供给零售店一个全面的单店解决方案 提高单店表现 为李宁公司中央管理平台提供及时全面的市场数据基础 实施范围 北京李宁体育用品有限公司全部 认证门点 目前共1300余家 并以每年300家的规模增长 E POS项目总结实施时间2003年1月 2004年12月项目范围1 渠道管理 电子商务平台生产 采购 销售等渠道集成渠道客户数据收集 数据分析2 零售管理所有的认证门店 规划中E POS项目的范围和目标 由于业务的快速发展 目前使用的MIS POS已不能支持李宁公司的发展需要 Page8 信息系统现状评估 其它 没有客户管理系统 对最终用户的信息收集 分析能力不够 没有数据仓库 无法为决策层提供数据分析 在物流管理 市场营销 产品研发设计方面同样没有信息系统支持 在整个价值链的各个环节 没有完整的信息管理系统 现有的系统之间的整合度不够 存在着信息孤岛 Page9 目前李宁公司信息系统发展需求 Page10 战略含义 结构 IT管理流程 绩效管理 人员和技能 战略含义 目前的IT管理模式基本可以满足目前分散的信息系统规划的要求 但是 现有的IT管理模式无法有效地支持集团的战略目标和经营目标 结构 目前IT部门被视为技术支持部门 未上升到IT规划 项目协调等管理性的地位 缺乏集团及业务子公司之间系统需求的协调 缺乏对IT部门结构选择的深层考虑 IT管理流程 缺乏IT管理流程的明确的范围界定和具体的流程定义 IT项目的审批没有固定的流程 缺乏项目审批的分级管理 没有项目管理的体系 绩效管理 目前对于IT人员的考核制度不完善 对于业务部门中操作人员如何进行考核以及谁来执行考核还没有明确 同时对于IT项目也缺乏有效的考核机制 人员和技能 目前在集团和业务子公司内缺乏IT技能的定义和管理模型 对IT人员技能的管理 在较为分散 信息技术管理模式现状分析的具体内容 Page11 ERP是企业管理的支柱 建立以ERP为起点 面向客户 集成和优化价值链与供应链各环节的信息系统 从ERP向渠道 零售 供应链 产品设计延伸 发展电子商务 有效的提高企业的整体运作效率和品牌形象 渠道增强和零售管理系统能帮助企业把握市场 提高销售收入 合理优化物流和库存 降低通路成本 信息技术发生的转变 面向交易 面向管理 决策面向产品 面向客户 市场 行业趋势给我们的启发 Page12 信息技术发展战略规划 信息技术的现状分析信息技术发展战略规划实施计划 Page13 信息技术发展规划设计原则 信息技术发展规划的目标和原则 III 合理配置信息技术资源 提供全面信息技术服务 降低信息技术管理的成本 IV 信息技术规划要符合集团的战略目标和业务目标 针对集团的不同发展阶段制定出可持续发展的信息技术发展规划 依据集团的管理控制原则设计合理的信息管理组织结构和高效的管理流程 Page14 信息技术发展规划的目标 信息技术策略 李宁集团战略目标 业务战略 作中国体育用品行业的领导者 并将成为国际主流体育品牌 零售和渠道 品牌和营销 研究和开发 业务战略的含义 通路和网络扩展零售运营管理经销商管理和合作关系 目标消费者和市场定位 专业的运动营销和推广 提高运动表现的产品功能 合理 完善的产品线 研发价值链 研发流程和组织结构 信息技术有能力支持产品数据管理 提高产品设计能力 降低研发成本 促进产品创新 增加市场份额 支持研发项目与业务部门的交流 信息技术能支持李宁集团通路扩张的需求 支持渠道管理 经销商管理 零售业务管理 客户管理 优化供应链 提高对市场的把握 信息技术要保证有适当和充足的数据用于市场营销管理 建立企业信息门户 整合内外部信息资源 加强品牌传播能力 信息技术有能力支持李宁集团目前和将来的战略规划 信息技术能有效地利用信息为集团决策服务 建立符合集团战略的信息技术管理 吸引和保留符合集团战略的信息技术人才 Page15 信息技术规划总体方案 鉴于李宁集团的战略目标重点 渠道 营销 研发我们认为 在致力于支持渠道扩张 市场营销 产品设计的同时 信息系统的建设也应考虑提高 ERP 内部的管理 尤其是数据分析 决策支持 内部ERP管理 外部渠道 零售管理 Page16 零售 门店POS 管理系统的建设及推广 渠道管理集团内部的销售渠道管理可以通过SAP RETAIL的实施来解决 外部经销商的数据采集通过E POS项目信息平台采集SAP系统实施现有SAP系统升级与改造 上体财务系统的实施数据仓库决策支持系统电子商务通过E POS项目的定制开发 弥补SAP在渠道管理 电子商务等方面功能上的不足之处整合价值链 通过电子商务把供应商 经销商 客户 第三方物流结合起来 形成在行业内从产品到客户领先的商业模式 信息技术整体规划的重点说明 结合李宁集团的业务策略 可以将信息技术发展的重点归纳为如下 第一阶段 第二阶段 Page17 李宁集团信息技术方案 基于对李宁集团的信息技术现状及展望的分析 我们建议如下的信息技术项目 近期 中期 Page18 统一 规范门店的管理和数据的采集是目前急需解决的问题 因此POS 门店管理 系统的建设是当务之急 E POS项目是一个以渠道管理为主的项目 在渠道管理基础上发展电子商务 在这里存在着与mySAP com的SAP RETAIL功能重复的问题 建议采用以SAP为核心建立企业的渠道管理 数据分析考虑在SAP的数据仓库中实现 电子商务平台 企业信息门户 渠道管理 市场营销管理 客户管理 ERP系统 数据仓库 DSS 财务分析 零售管理 物流管理 仓库管理 运输管理 FI SD PDM PP MM 门店管理 OA 知识管理 广域网 基础设施 实施时间2003年1月 2004年12月项目范围1 渠道管理 电子商务平台生产 采购 销售等渠道集成渠道客户数据收集 数据分析2 零售管理所有的认证门店 E POS项目分析 E POS与整体规划 Page19 2年内完成的项目范围较大中央管理平台三期的开发 试点 推广 涉及到整体规划中不同阶段 多各方面的管理系统 零售 门店 系统的实施应有步骤 循序渐进 先考虑实施直营店和控制力大的经销商 获得的采样数据进行分析 两年内1千多家门店的推广难度较大 渠道管理 电子商务 的定制开发存在较大的风险 开发商对业务的掌握程度 开发商对企业管理的认识 开发周期和软件的成熟度 业务管理上的需求并不明确需要业务部门的积极参与 对业务需求分析和明确 业务流程的制定 零售管理 经销商管理 客户管理 市场营销应有相应的部门提出需求 E POS项目分析 项目风险 Page20 项目目标近期 以门店管理为主渠道管理侧重在经销商的数据采集中期 以电子商务为主 渠道的系统集成将市场营销管理系统和最终用户管理系统纳入到E POS项目尽量采用成熟软件 减少定制开发以业务为出发点 切忌成为一个纯IT的项目建立完善的项目管理制度 E POS项目建议 电子商务平台 企业信息门户 渠道管理 市场营销管理 客户管理 ERP系统 数据仓库 DSS 财务分析 零售管理 物流管理 仓库管理 运输管理 FI SD PDM PP MM 门店管理 OA 知识管理 广域网 基础设施 第一阶段 第二阶段 Page21 ERP项目建议 SAP 企业管理的核心 上体SAP财务实施为了解决上体与业务子公司间财务信息的及时通畅 提高集团公司财务报表合并的及时性和财务数据的准确性 建议上体使用SAP的财务管理 由北体提供SAP的实施 并与北体的SAP系统连接 北体SAP AFS升级对现有的业务流程分析 整理 在管理上通过SAP的升级实施要有较大的提高 建议实施SAP的项目管理 替代的方案是利用财务管理的功能实现项目成本管理 北体SAP RETAIL实施 推广为了增强渠道和经销商管理 建议李宁集团内的销售部和分公司 包括原一动公司 实施SAP RETAIL SAP RETAIL的实施结合E POS门店管理 SAP RETAIL的目标是渠道经销商的管理 零售管理 与经销商的系统整合由E POS完成 并与SAP接口 北体SAP BW数据仓库实施通过采用先进的数据仓库技术 更加有效的提取用于管理和决策的信息 加强对信息的分析能力 更好地支持决策制定 数据仓库将提供整个价值链上的数据分析作为决策支持 北体在实施数据仓库时 应考虑上体的需求 以支持上体中长期的发展战略 Page22 信息技术规划设计 其它 今后几年应在广域网建设上有较大的投入 建立集团统一的信息门户 在此基础上发展电子商务 物流包括仓储及运输外包 因先考虑与第三方的系统集成 再发展成电子商务模式 OA方面可考虑由北体提供集团的共享服务 SAP和E POS系统也应考虑集团其它子公司的共享服务 Page23 李宁集团信息系统远景 企业信息门户 Web 办公自动化管理 电子邮件系统 供货商管理 仓储系统 配送系统 供应链管理 门店库存管理 门店销售管理 门店管理 经营目录管理 PDM系统 生命周期管理 产品管理 数据仓库 预算控制 预测计划 业绩考核 财务模型 客户关系管理 市场营销 客户服务 会员管理 销售与分销 生产计划与控制 人力资源管理系统 ERP系统 采购与物料管理 财务系统 库存管理 商品配送 经销商管理 渠道销售管理 分销业务管理 库存管理 产品分析 销售分析 库存分析 客户分析 促销管理 营销活动管理 李宁集团的信息系统发展将以业务战略和需求为出发点 通过信息系统优化业务流程 降低业务成本 支持业务决策 最终提高集团核心竞争能力 Page24 信息技术管理框架的五个方面 战略含义 IT管理模式是否支持企业的发展战略 结构 IT的部门和组织结构是否支持企业的IT战略规划的实现 IT管理流程 建立IT的管理流程 包括项目的审批 项目管理 项目交付等 绩效管理 对项目实施 项目经理以及员工的绩效考核 人员和技能 制定人员技能管理模型以及人员的培训计划 Page25 战略规划 上体需整合集团各业务公司的信息技术发展需求和投资 制订集团的信息技术发展的方向北体作为李宁集团最大的业务公司 北体的信息技术战略发展是李宁集团的重点 作为投资最大 资源最丰富的北体 可考虑为集团的信息技术发展提供服务 战略发展部 上体 战略规划组 北体 IT战略规划的制定 信息技术部 IT战略规划的实施 投资部 结合业务战略定位 确保信息技术战略和集团发展战略的一致性指导信息技术部制定信息技术战略规划 配合战略规划部门制定信息技术战略和规划实施企业的信息技术战略规划 汇总各业务公司信息技术发展的需求 协调集团信息技术发展规划的制定审核集团信息技术发展规划 根据信息技术的战略规划 确认集团的重大信息技术投资项目对集团和各业务公司重大的信息技术项目进行投资管理 新设职能 Page26 组织结构和职能 信息技术部 运行维护 系统开发和实施 IT管理 通过参与设计 开发 实施和维护集团各种信息技术应用系统 有效保证各业务部门和子公司信息管理的需求积极利用和配合外部合作伙伴的系统开发能力 同时注重内部员工技术实力的不断提高实行项目管理制度 负责管理和控制IT设备的运行 系统间的数据交换 提供疑难解答和安全管理帮助内部用户解决日常使用过程中的技术问题对外沟通系统网络的运营管理负责系统的升级 维护等工作负责记录和管理与IT相关的设备的使用状况 向部长提交设备更新计划 制定公司信息系统的技术标准 规范操作流程 检查 监督 指导公司分支机构的信息系统建设和运行使用管理工作用户需求管理 业务流程管理 信息技术资料档案及文档管理 信息技术部内部各项管理制度 业绩评估人员技术培训 Page27 IT项目管理流程 战略含义 识别集团业务战略对信息技术的需求和信息技术的变革机会 制定需求建议书 评估需求的可行性 任务范围 能力 资金 风险 投资收益 确认项目的进行方式 招标 自行开发 清楚界定项目目标及任务 制定清晰的项目计划 进行人员评估 资金评估和时间评估 为项目的每项主要任务制定计划和预算 建立项目办公室和有力的项目团队 执行项目 监控项目过程 定时及时测量实际情况 及时发现问题 采取有效纠正措施 确保项目完成 评估项目效果 核算项目投资和收益 已实现的和预期的 总结项目经验 移交项目知识 以便持续改进和提高以后的项目管理 李宁集团目前没有完整的信息技术项目管理流程 建立完善的信息技术管理流程有助于推动集团信息化建设 降低总的信息技术服务成本 提高信息技术服务水平 IT管理流程可以归为四各方面 项目管理 交付管理 运营管理 IT管理 下面建议的是其中的项目管理流程 集团公司 上体 业务公司 北体 从集团和投资人角度出发评估集团重大项目投资可行性 总结业务信息技术需求 设定项目目标 计划和预算 提出可行性方案 从集团和投资人角度对重大的信息技术建设项目定期进行监督 评估 建立和完善项目经理负责制 确保按质按期完成项目任务 项目交付使用 内部的项目评估 总结项目知识 提高项目管理经验 从集团和投资人角度出发评估项目的执行效果 执行对投资项目的绩效考核 Page28 业绩评估和人员技能培养 战略含义 业绩评估和人员培养是涉及集团人力资源管理部门和IT管理部门两方面明确每个职位所需的技能明确个人和小组的任务和责任制定业绩评估方法和激励机制树立IT技术人员明确的职业发展方向提供IT技术人员培训的机会使其能够掌握先进的技术 结构 IT管理流程 绩效管理 各业务公司的信息管理组织将协同工作 以确保选定的指标得到保证 人员补充的通用标准得到坚持 对集团信息管理人员将制定以能力为基础的培训计划和长远发展计划 制定适当的各个级别的信息管理员工的奖励方案 以确保通用标准在集团所有的员工中得到贯彻 需要完善信息管理的员工职业发展计划 以使之适应竞争的要求 在集团人力资源策略指导下 制定清晰的 符合信息技术特定需求的人力资源策略 包括信息技术人员的待遇 技能培训 绩效考核等 准确的信息是必需的 并将做为信息管理决策的基础 Page2