平衡计分卡于我国医疗领域中绩效考核的应用分析.doc

毕业论文毕业论文 题题 目目 基于平衡计分卡的公立医院组织绩效探索 学生姓名 蒋 丽 学 号 20071332048 院 系 经济管理学院 专 业 人力资源管理 指导教师 汪浩 二 一一年六月一日二 一一年六月一日 1 目 录 摘要 3 关键词 3 前 言 3 文献综述 3 一 相关理论概述 4 一 公立医院及平衡计分卡概念 4 二 平衡计分卡的 4 构面及因果关系 4 三 平衡计分卡的发展进程 6 二 基于平衡计分卡的公立医院组织绩效分析 7 一 我国公立医院绩效考核的现状 7 二 平衡计分卡在 3 所公立医院的组织绩效实例应用分析 8 三 基于平衡计分卡的绩效考核的优势与应用意义 13 四 基于平衡计分卡的公立医院绩效考核的应用现状 14 三 公立医院实施平衡计分卡面临的困难和挑战 15 一 平衡计分卡应用于医疗机构组织绩效考核的困难 15 二 实施平衡计分卡困难的原因分析 15 三 纠正与完善平衡计分卡应用于公立医院组织绩效考核的策略 18 四 平衡计分卡的应用前景 20 一 平衡计分卡应用于医疗机构的条件日趋成熟 20 二 平衡计分卡在我国医疗机构未来的发展趋势 20 2 五 结论 20 参考文献 20 ABSTRACT 22 致 谢 23 3 基于平衡计分卡的公立医院组织绩效探索 蒋丽 南京信息工程大学经济管理学院人力资源专业 南京 210044 摘要 在公立医院绩效考核管理的实践中 随着平衡计分卡的导入与实施 提高了医疗机构的工作效率和综合业绩 本文介绍了平衡计分卡的理论发展 并结合实例探讨了平衡计分卡应用于公立医院进行组织绩效考核的优势意义 在对比 国外先进医疗机构应用状况的基础上 找出自身的不足并对之进行具体分析 提出相应的改善建议 最后对平衡计分卡在 未来管理领域中的走向提出展望 关键词 平衡计分卡 绩效考核 公立医院 前 言 公立医院作为保护人类健康的机构 这就要求它必须以公众的利益为出发点 然而当今的公立医院 在公益上和经营上面临着巨大的双重挑战 这就需要医疗管理者做好战略定位 明确医疗机构的使命 价值观和愿景 平衡计分卡的导入 不论对医疗机构未来战略目标的构建亦或建立公平合理的薪酬体系 都会起到实质性作用 使医疗机构从单纯的追求利益最大化 开始过渡到兼顾其他利益相关者的利益 特别是社会公益 因此 能否成功设计应用平衡计分卡于医疗机构的绩效管理 在未来激烈的市场竞争 中十分重要 我国的医疗机构正处于一个社会经济发展的特殊时期 其表现为一种多元的 混合组织模型 所以 在实施平衡计分卡进行绩效考评时遇到的问题较单一组织形式的企业复杂 目前 我国医疗机构应用平 衡计分卡尚处于探索阶段 1 平衡计分卡在我国公立医院的应用现和遇到的困难 以及如何正确运用平 衡计分卡进行组织绩效考核是本文讨论的主题 文献综述 20 世纪 80 年代末 90 年代初 在绩效考评体系中 财务指标一直占主导地位 然而 随着企业不断 发展 以财务指标为单一考评指标的弊端逐步显露出来 这种情况下 非财务指标开始被逐步引入到绩 效考评指标体系中 至 1990 年 以卡普兰和诺顿为代表的团队研发出一套战略绩效管理系统 平衡计 分卡 它第一次把财务和非财务指标的平衡发展理念应用到组织的战略管理中 并有效解决了全面衡量 组织绩效的难题 平衡计分卡早期应用对象主要是企业 但随着其理论与模型的不断深化 越来越多的 非营利性组织 如政府 医疗组织 福利机构 也开始尝试应用平衡计分卡进行组织绩效管理 并取得 4 了不错的成效 自 2000 年起 国内开始出现有关医疗领域应用平衡计分卡的文章 之后越来越多的专家学者开始对 平衡计分卡应用于医疗领域绩效考评的适用性进行探索 如朱孔东 李瑞波 苏日娜所著的 平衡计分 卡模型在我国医疗机构绩效评价中的适宜性 邢明 易利华所著的 平衡计分卡在医院管理中应用的研 究综述 崔总合所著的 医院平衡计分卡设计初探 及吴倩 侯常敏 王志刚 刘英萍所著的 基于平 衡计分卡的医院绩效考核实践研究 等等文章中都对平衡计分卡于医疗领域中的实用性表示肯定 同时 对于实施平衡计分卡遇到的问题专家学者们也进行了讨论 如陈军政 王恩雨 梁松华 沈 琚所著的 医院实施平衡计分卡要解决的问题 张亮荣 肖策群 彭才华所著的 设计医院绩效评价指 标体系的基本思路 何芒 游宇所著的 平衡计分卡在医院绩效评价中存在的问题 及朱孔东 李瑞波 苏日娜所著的 平衡计分卡模型在我国医疗机构绩效评价中的适宜性 就实施平衡计分卡产生的问题分 析了原因 提出具体的解决方案 本文通过采用实证分析的研究方法 以医疗机构为研究对象 表明目前平衡计分卡于我国医疗机构 领域的应用现状 阐述基于平衡计分卡的绩效考评方法的优势与意义 对比国外先进医疗机构应用状况 来找出自身的不足 分析原因提出建议 最后对平衡计分卡在未来管理领域中的走向进行预测 一 相关理论概述 一 公立医院及平衡计分卡概念 公立医院 由政府全资举办的医院 医院的产权归政府所有 属非营利性质 享受国家规定的税收 优惠政策 执行国家有关医疗服务的价格规定 完成基本医疗服务的提供和国家指定的任务 2 平衡计分卡 Balanced Score Card 由美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰和诺兰诺顿执行总裁 戴维 诺顿共同研发出一套战略绩效管理系统 一种指出企业员工需要什么样的知识 技能 学习和成 长 才能创造企业的战略优势 流程 进而创造市场差异化的价值 客户 并最终实现股东价值 财 务 的系统 3 实际上 平衡计分卡就是围绕企业的长远规划 制定与企业目标紧密联系 体现企业成 功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统 4 二 平衡计分卡的 4 构面及因果关系 平衡计分卡作为一种战略绩效管理及绩效考评工具 主要从财务 客户 内部流程 和学习与发展 4 个维度 5 对企业的经营绩效进行衡量 如图 1 1 所示 学习与创新 我们能否提升并创造价值 愿景和战略 内部流程 我们哪里要做得更好 客户 客户如何看待我们 财务 我们怎样满足股东 5 图 1 1 平衡计分卡模型 1 客户维度 现今这是一个客户至上的年代 如何提供优质的产品与服务 满足客户的生理与心理 需求 对于提高企业的竞争力 走可持续发展道路至关重要 客户关心产品的时间 质量 性能 服务 和成本等 企业就必须在这些方面下功夫 保证产品的质量 按时交货 完善售后服务体系等 只有从 客户的角度出发 才能保证工作的有效性和实用性 卡普兰和诺顿认为 客户是企业利润的来源 满足 客户需要应成为现代企业的理念共识 并将市场占有率 现有客户保留率 新客户增加率 客户满意度 客户盈利率作为客户服务方面的五大核心指标 2 财务维度 企业经营的直接目的和结果是为股东创造财富价值 有了良好的财务状况 企业才能 更好的发展 尽管企业长短期采取的不同战略对利润的要求有所差异 但是 从长远角度看 最终表现 为寻求利润最大化 财务指标是平衡计分卡的重要构成要素 它反映了企业战略的制定 实施和执行情 况 常用的财务指标包括利润 现金流 占用资金回报率 销售成本 净资产收益率 资产负债率 营 业收入 存货周转率和成本降低率等 视企业的战略而定 3 内部流程维度 为了满足客户不断变化的需求 企业必须在运作流程中开发符合客户需要的产品 因此 企业应当甄选出对客户满意度影响较大的业务流程 包括影响时间 质量 服务和生产率的各种 因素 把它们转化为具体的测评指标 提高企业的核心竞争力 卡普兰和诺顿认为 应当先分析企业的 价值链 从营运流程 创新流程和售后服务流程这三个方面来满足客户需求 建立以此目标为导向的衡 量指标 相应的 平衡计分卡中内部流程指标应当包括经营业绩指标 创新指标 售后服务指标这三方 面 4 学习与创新维度 如果想从客户 财务 内部流程上取得成效 学习与成长就是达成目标的最有 效工具 本质上说 学习与成长维度是发展平衡计分卡的基础 企业唯有不断地提高员工的素质和技能 激发员工的学习能力与创新力 才能实现长远的发展 许多企业在学习与创新维度的衡量上遇到了障碍 认为这是不必要的指标 这是一种错误的态度 卡普兰和诺顿认为应从人才 信息系统和组织程序这三 方面去思考如何构建学习与创新考评指标 如新产品循环开发周期 新产品销售率和流程改进效率等 5 平衡计分卡四部分的因果关系 平衡计分卡从客户 财务 内部流程和学习与创新这四个相对独立的角度系统地对企业的经营业绩 进行衡量 但是以这四个维度为基准构建的各项考评指标逻辑上讲它们之间具有一定的因果关系 财务 指标最大化是企业最终的目标 是企业存在的根本物质基础 要提高企业的利润额 就必须以客户的需 求为中心 要想满足客户的需求 就必须加强自身建设 从营运 创新和售后服务流程这三个方面提高 内部运营效率 提高内部运营效率以企业与员工的学习与创新为前提 企业的成长员工能力素质的提高 离不开财务系统的支持 6 由此可见 平衡计分卡的四个维度构成了一个连续的因果关系链 如图 1 2 所示 6 战略 客户学习与创新 财务 内部流程 图 1 2 平衡计分卡因果关系链 三 平衡计分卡的发展进程 第一阶段 平衡计分卡用于绩效考核 1990 年 最初的研究小组 美年国诺兰诺顿学员设立了为期一年的项目 用于研究一个新的绩效 测评模式的开发 诺兰诺顿执行总裁戴维 诺顿担任组长 哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰担任学术顾 问 共有 12 家公司参与了此次开发项目 Advanced Micro Devices 美标 苹果电脑 南方贝尔 CIGNA Conner Peripherals Cray Research 杜邦 电子数据系统 通用电气 惠普以及加拿大壳牌 公司 7 项目小组将研发出来的绩效测评新方法命名为 平衡计分卡 12 月份结束时 小组提交了一 份书面总结报告 阐述了平衡计分卡的可行性和可能获得的益处 1992 年 平衡计分卡用于绩效考核 卡普兰和诺顿于 1992 年在 哈佛商业评论 上发表了第一篇 平衡计分卡论文 平衡计分卡 绩效驱动指标 该文章以 1990 年参与项目的 12 家公司适用这一绩 效考核所得到的实证数据为基础 平衡计分卡进入新的发展阶段 第二阶段 平衡计分卡用于战略考核和管理 1993 年 平衡计分卡提升至战略层面 1996 年 平衡计分卡在管理层面的延伸 2001 年 使用平衡计分卡关注战略 2002 年 注重平衡计分卡的实施 6 41 至 今 全球进入平衡计分卡的应用探索阶段 目前 平衡计分卡已经在很多行业和组织内得到应用 如技术 汽车 医疗 酒店 跨国企业 电 子 半导体等商业领域 一些发达国家开始应用平衡计分卡与政府机构的管理 如美国北卡罗来纳州夏 洛特市政府 8 以下给出以 2005 年全球 财富 杂志 1000 个大企业的抽样样本 9 表 1 1 表 1 2 表 1 3 以 其 CEO 执行长 CFO 财务长 COO 运营长 CIO 信息长 等高级专业经理人队对象进行调查问卷的 结果汇总 发放问卷总数 共 1000 份 7 回收问卷数 855 份 回收问卷比例 85 5 有效问卷数 792 份 有效问卷比例 92 6 表 1 1 抽样企业应用平衡计分卡 地点分布 单位 企业数 地区美洲欧洲亚洲非洲合计 样本数 31827318615792 样本比例 40 34 24 2 100 资料来源 于泳泓 陈依苹 平衡计分卡导入与实施 电子工业出版社 2007 51 56 表 1 2 抽样企业应用平衡计分卡 产业分布 单位 企业数 产业高科国防能源制造金融医疗零售公共其他平均 样本数 23318691928082771823792 样本比例 30 2 9 24 10 10 10 2 3 100 资料来源 于泳泓 陈依苹 平衡计分卡导入与实施 电子工业出版社 2007 51 56 表 1 3 平衡计分卡与各项管理制度的联结状况 单位 产业高科国防能源制造金融医疗零售公共其他平均 绩效制度 91 85 85 95 81 79 74 71 86 83 流程管理 77 81 74 88 65 65 62 59 64 71 预算制度 72 65 59 67 67 44 31 57 26 54 成本制度 80 76 81 80 79 83 77 86 72 79 资料来源 于泳泓 陈依苹 平衡计分卡导入与实施 电子工业出版社 2007 51 56 从以上 3 张表可以看出 1 欧洲 美洲等地区发达国家数量多 企业应用平衡计分卡比重相对较 高 而亚洲 非洲等发展中国家 落后国家集聚地 企业应用平衡计分卡的比重则相对较低 2 平衡 计分卡已应用于多个领域 包括商业领域和政府福利等非商业领域 显然 营利性机构应用平衡计分卡 的比率要比非营利性机构高出许多 3 平衡积分卡已不再单单应用于绩效考评制度 随着其理论与模 型的不断扩展与深化 已与组织中的各项制度联系起来 应用到企业的战略之中 在欧美等发达国家 平衡计分卡的应用日趋完善 平衡计分卡引入中国已经很多年了 然而由于信 息传播的不流畅和我国经济体制的独特性 它在我国的实践效果参差不齐 总的来说我国的平衡计分卡 实践还停留在一个初级阶段 在毕意文先生著 孙永玲女士译的 平衡计分卡中国战略实践 中可以得 到印证 这一章讲述了平衡计分卡的概念 构成要素及其发展进程等基本知识 下一章将对平衡计分卡于医 疗机构绩效考核体系中的应用状况这一具体的模块展开讨论 这就是本文的主题 二 基于平衡计分卡的公立医院组织绩效分析 8 平衡计分卡早期的实践对象主要是企业 但随着其理论与模型的不断扩展与深化 我国一些公立医 院开始尝试导入平衡计分卡于医疗绩效考评体系中 一 我国公立医院绩效考核的现状 医院绩效考核是以医院对其所属的员工应承担的工作职责为基础 就工作行为 工作效果及创造价 值进行考核与评估的过程 目前 我国医疗机构绩效考核系统普遍还不成熟 主要表现在以下几点 1 重视财务指标轻视非财务指标 财务指标仅能用来衡量过去经营活动的成果 无法评估未来的绩 效表现 过分重视财务指标使经营者局限于短期财务指标 在一定程度上变得急功近利 而不原就组织 的长期战略进行资本的投资规划 违背了医疗机构以病人的利益为出发点的准则 无法反应医疗机构的 公益性 致使组织的竞争力下降 2 重结果而轻过程 医疗机构的绩效考核多以结果为导向 而对考核的过程缺乏监督控制 考核多 以滞后指标为主 缺乏预测性 在短期和长期目标上有可能引起冲突 而前置指标是取得滞后指标的动 因 两类指标相互补充 更有针对性的指导冤案工如何正确的工作 加强医疗机构的文化建设 如果只 有滞后指标 则反映的结果忽略了过程 若只有前置指标 则反映了过程忽略了结果 10 3 考核对象的局限性 医疗机构考核的侧重点放在了医护人员身上 而对其管理层 后勤员工 辅 助人员的考核则并不规范 4 考核周期时间长 绩效考核工作量大 管理层只有到了年终才知道本年度的考核结果 再拟定明 年的绩效目标 对于考核中员工存在的问题 体系自身的不足 考核方法的适用性都不予重视 不能及 时的跟踪反馈以解决问题 使绩效考核变得形式化 5 绩效考核信息系统的不健全 绩效考核数据的取得 处理都需要计算机信息系统的支持 仅依靠 手工计算 费时费力 二 平衡计分卡在 3 所公立医院的组织绩效实例应用分析 平衡计分卡应用成效最显著的是北卡罗来那的 Duke 儿童医院 DCH 1996 2000 年间 平衡计分卡使 医院在每个患者身上的平均支出从 15000 美元减少到 10500 美元 从每年亏损 1100 万美元到盈利 400 万 美元 客户满意率提高 18 平均住院日从 7 9 天降到 6 1 天 再住院率从 7 降到 3 在没有裁员的前提 下支出减少了 2900 万美元 11 在国内 平衡计分卡虽处于探索阶段 但少数医疗机构仍取得了不错的成效 如四川省成都市第三 人民医院 12 浙江省台州医院 13 扬州第四人民医院 14 浙江省温岭市第二人民医院等医疗机构也对 平衡计分卡于医疗的应用进行探索 其中 浙江省温岭市第二人民医院自 2006 年开始实施平衡计分卡以 来 业务收入增长了 78 2 员工及病原的满意度也较之前提升了 8 个百分点 15 本章主要通过对乌鲁木齐综合医院 表 2 1 浙江省台州医院 表 2 2 及重庆九院 表 2 3 这 3 所公立医院实施平衡计分卡的机构进行分析探索 找出它们的共同点和不同点 来进一步说明平衡计分 9 卡在公立医院的发展进程 表 2 1 乌鲁木齐综合医院平衡计分卡 维度关键成功因素绩效测量値指标 1 品牌形象 0 25 新闻报道数量 市 省 国家 患者满意度调查 费用知情率 每门诊人次平均费用 患者维度 0 25 2 关注患者需求 0 75 每住院病人平均费用 续表 2 1 平均住院日 天 入 出院诊断符合率 手术前后诊断符合率 临床主要诊断 病理诊断符合率 急危重症抢救成功率 住院病人治愈好转率 辅助检查阳性率 1 医疗质量 0 64 无菌手术切口甲级愈合率 每医生年门诊人次 每医生年出院人数 病床使用率 2 医疗效率 0 20 病床周转次数 甲级病案率 基础护理合格率 流程维度 0 3 3 业务素质 医院感染发生率 人均科研课题数量 人均发表论文篇数 人均继续教育学分 攻关项目数 1 核心竞争力 获科技成果奖项 主任医师 副主任医师比例 卫生技术人员高级职称比例 临床医师本科以上学历比例 床位数与护士数比 学习与创新维度 0 15 2 人均构架 医护比 收支比 人均年业务收入 每床年业务收入 医疗收入增长率 药品收入占业务收入比 财务维度 0 3 1 收入 0 28 检查费用占业务收入比 10 人员经费占总支出比 管理费用占总支出比 2 成本 0 23 卫生材料支出占总支出比 应收账款占收入比 3 提高资产利用率 0 12 应付账款占收入比 资产负债率 流动比率 4 偿债能力 0 07 速动比率 5 收益能力资产报酬率 续表 2 1 每百元固定资产收益率 净资产增长率 6 发展能力 收支结余增长率 资料来源 薛茜 乌鲁木齐地区公立综合医院绩效评价研究 中国卫生经济协会 2010 7 367 369 维度关键成功因素绩效测量値指标 年业务收入增幅 百元收支积余率 1 学科经济发展水平增幅 高新技术贡献率 经费获取 万元 财务 0 2 2 经济投入 学科年人均培养费 万元 学科资讯信息量 年获得国际国内组织好评情况 同行认可度 各级学会任职情况 年获得各级政府部门资历情况 1 公众认知度 外单位讲学情况 医疗纠纷情况 病人评价 科内员工评价 客户 0 35 2 客户评价 科内员工评价 1 人才梯队科内医师学历提升 临海以外病人比例 门诊人数增长率 ICU 取临床平均数 平均住院日下降 2 运营情况 年到各县市出诊总次数 机制改进 临床路径 科管理水平 5 年发展规划评价及执行情况 平均参加跨省学术活动次数 内部流程 0 3 交往水平 年国内外专家来访次数 课题 科研及成果成果 获奖 11 这家公立医院维度按先后次序分别为为流程 财务 客户 学习与创新这 4 个维度 其中流程维度 与财务维度都占 30 的比例 表 2 2 浙江省台州医院平衡计分卡 资料来源 杨慧 朱峰 冯建 基于平衡计分卡的医学学科评估体系 中医药管理杂志 2010 2 18 119 这家公立医院维度按先后次序分别为为客户 内部流程 财务 学习与创新这 4 个维度 其中客户 维占到 35 的比例 这是一个性的突破 表 2 3 重庆市第九人民医院平衡计分卡 各级论文发表数 篇 年外院进修人数 学习 年外出短期学习人数 学术活动年举办省级继续教育学习班 承担各院校教学任务 教学工作 各级医院来院进修人次 维度关键成功因素绩效测量値指标 每医师年门 急 诊次数 每医师年出院次数1 医疗资源利用 0 265 平均住院日 2 药费控制 0 142 药品收入只占业务收入比 人均业务收入 人均人员经费 人员经费占业务收支比 财务 0 531 3 经济效益 0 124 业务支出与业务收入比 1 门诊就诊流程 0 048 病患平均就诊时间 医疗制度落实缺陷次数 入院沟通率 2 住院病患入 出院流程 0 074 出院随访关怀率 甲级病案率 处方合格率 内部流程 0 205 3 医疗文件书写质量 0 083 运行病历合格率 住院病人满意率 门诊病人满意率 1 对医护人员满意度 0 084 病人有效投诉次数 入 出院诊断符合率 治愈好转率 急危重症病人抢救成功率 基础护理合格率 2 对诊治满意度 0 053 院内感染率 平均每一门诊人次医疗费用 客户 0 160 3 费用接受度 0 023 平均每一出院人次医疗费用 卫生技术人员中高级职称人员所占百分比 1 人力资源培养发展 0 051 卫生技术人员研究生及以上学历者所占百分比 12 资料来源 张培林 平衡计分卡指标体系在医院成本控制中的理论与实践研究 重庆医学 2009 1 38 22 这家公立医院维度按先后次序分别为为财务 内部流程 客户 学习与创新这 4 个维度 其中财务 维占到 53 的比例 并且权重的分配是由专家确定的 表 2 4 以上 3 所医院维度分布情况 维度 医院 财务客户内部流程学习与创新 乌鲁木齐公立综合医院 0 30 250 30 15 浙江省台州医院 0 20 350 30 15 重庆九院 0 5310 160 2050 104 三所医院各维度分布 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 财务客户内部流程学习与创新 公立医院 各维度权重 乌鲁木齐公 立综合医院 浙江省台州 医院 重庆九院 图 2 1 3 所公立医院相关唯独折线图 分析 这 3 所公立医院可以说是我们国家医疗机构应用平衡计分卡的典型代表 但是从图 2 1 可以 看出这 3 说医院的维度分布差异性很大 但是同时引用了财务 客户 内帑流程忽然学习与创下这 4 个 职工年培训率 员工对本岗位的认可度 突出贡献人员的表扬度2 激励机制 0 033 物质激励度 每卫生技术人员人均科研经费 人均年科研成果与核心期刊论文数 新技术 新项目开展数 3 科教工作 0 020 临床教学数 13 维度 而在国外 医疗机构大部分都根据自身的特点引入了其他维度 而不局限于这 4 个层面 在这 3 家医院 财务与客户维度明显要比其他两个维度所占比重大 乌鲁木齐医院自实施平衡计分卡后 财务绩效较前一年有所下降 成本提高 利润减少 原因是 1 医院为了解决群众 看病贵 的问题 采取各种措施降低病人费用 导致医院总收入降低 其次医院为 了改善服务质量 对原有的们正 病房等进行改进 增加了医院的成本 公立医院不以盈利作为经营的 最终目的 但同时不能使国有资产流失 故应结合政府政策慎重考虑财务维度的权重及相关指标 浙江省台州医院自实施平衡计分卡时 一直把客户维度放在首位 以病患的需求为中心 不断改 2 善医疗服务 其内部流程的维度也比较高 完善体制 改善医疗服务 重庆市第九人民医院自实施平衡计分卡后 一直在调整各维度的权重分配 但是财务维度所占的 3 比例相当高 而客户维度所占的比例相较其他医院相比 一直占较低的比例 所以重庆市第九人民医院 的总体收入一直相当的稳定 启示 这 3 所公立医院的维度都是相同的 但是权重的分配却大相径庭 相关性不大 主要受政府 和医院管理层的影响 乌鲁木齐医院除自身宣传客户维度外 政府也施压要求解决群众 看病难 的问 题 而重庆九院自 2004 年实施平衡计分卡到现在 一直在调整各维度权重的分配 但是受管理层的影响 财务维度所占比例越来越高 客户维度所占的比例却开始下降 这不得不让人深思 因此 实施平衡计分卡时应当结合当地的市场条件和商业环境 政府加强管理 医院从高层领导到 科室干部到基层员工都应对平衡计分卡有一个共同的认识 根据组织目标有计划的进行相关调整 三 基于平衡计分卡的绩效考核的优势与应用意义 平衡计分卡被冠以 20 世纪最伟大的管理工具之一 的美名 相对其他传统考评方法具有一定的优 势 1 使医疗机构明确组织战略 平衡计分卡的因果关系链能够很好的描述组织的战略目标 利用平衡 计分卡可以把组织战略发展目标 部门目标 个人目标相联系 可以将战略计划加以确认和联系 进行 定期的和有条不紊的战略总结 可以帮助组织将战略目标逐级转化为近期 中期目标 使机构在满足财 务指标的同时又贯彻着长期战略目标 2 实现了财务指标与非财务指标的平衡 在平衡计分卡中 既包括利润 净资产收益率 资产负债 率 营业收入 现金流 占用资金回报率 销售成本 存货周转率和成本降低率等财务指标 又包括市 场占有率 现有客户保留率 新客户增加率 客户满意度 创新指标和售后服务等非财务指标 体现了 财务指标与非财务指标的平衡 3 使员工的主动性得以充分发挥 平衡计分卡的应用 贯穿到组织的各个层面 更有利于员工与员 工之间 员工与上级的沟通 最终达成组织目标 平衡计分卡还鼓励员工创造性的完成目标 同时又对 工作中出现的问题及时的给予指导 帮助员工纠正工作中的不足 平衡计分卡注重员工的学习与创新能 力 根据反馈结果提供相关性的培训 提高员工的整体素质和职业技能 提高了员工的积极性 使之最 大限度的满足病患的需要 提升了机构的形象 同时产生令人满足的经济效益和公益效益 4 健全信息管理系统 平衡计分卡的推广 需要计算机信息系统的支持 在一定程度上促进了医疗 14 机构的数字化建设 规范数据的采集结果 简化了数据的处理模式 提高了机构的工作绩效 5 平衡计分卡各维度之间贯穿着因果关系 在一个结构合理的平衡计分卡应用系统中 四个维度的 目标和衡量指标既保持一致又互为因果 系统地传达了企业的策略 6 加强机构在不同发展阶段的适应性 不同组织或同一组织在不同的市场环境下 采取不同的战略 平衡计分卡的各组成部分可以根据组织的需要进行调整 Duck 大学医学中心 16 Butterworth 医疗集团 17 Henry Ford 医疗集团 18 南加利福尼亚大学 Rossier 教育学院 19 都根据自身的情况对平衡计分卡进行 了调整 因此 虽然我国医疗行业的市场环境 经济体制和管理结构与西方国家存在诸多差异 但并不 妨碍我们借鉴国外平衡计分卡的应用模式 对之做出相应的调整 适用于我国医疗机构 7 平衡计分卡于医疗领域绩效考核的应用意义 1 加强医院的公益性 医疗机构作为保护人类健康的机构 其本身就具有一定的特殊性 这就要 求它必须以公众的利益为出发点 然而随着社会和经济体制的不断发展以及人们健康理念的改变 当今 的医疗机构在公益上和经营上面临着巨大的双重挑战 这就需要医疗管理者做好战略定位 明确医疗机 构的使命 价值观和愿景 平衡计分卡的导入 不论对医疗机构未来战略目标的构建亦或建立公平合理 的薪酬体系都会起到实质性作用 使医疗机构从单纯的追求利益最大化 开始过渡到兼顾其他利益相关 者的利益 特别是社会公益 因此 能否成功设计应用平衡计分卡于医疗机构的绩效管理 在未来激烈 的市场竞争中十分重要 2 对医院目标管理体系的补充 20 目前我国许多医疗机构实施的是目标管理 通过专门设计 将 组织的整体目标逐级分解 转化为各个部门 每个员工的分目标 这些分目标方向一致 环环相扣 相 互配合 形成协调统一的目标体系 这样 每个人尽自己所能完成自己的分目标 组织的总目标就得以 实现 但是细分目标并不与组织需要结合的话 很可能脱离总体目标 因此 医疗机构实施目标管理时 往往由于目标与战略脱节 造成目标管理法的实施局限于形式 平衡计分卡是对目标管理的一种深化 将组织的战略愿景与目标有机结合 使各个分目标靠近总目标成为可能 成为目标管理的后台支持 指 导其实施 四 基于平衡计分卡的公立医院绩效考核的应用现状 随着我国医疗体制改革的不断深入 医疗领域面临的挑战日趋严峻 为此 医疗机构开始尝试通过 不同的方法找到一条比较完善 有效 适合组织文化的措施来提高医疗机构综合竞争力 随着平衡计分 卡理论与模型的不断扩展与延伸 近年来国内一些医疗机构也开始尝试应用平衡计分卡 以下给出 4 家 应用平衡计分卡于绩效管理的医疗机构 1 台湾嘉义县 S t Marti n De Porres 医院急诊部于 2002 年导入平衡计分卡进行了为期 3 个月的 试验 结果表明平衡计分卡在员工的培训 对工作的满意度 医疗操作流程成本的控制 患者满意率等 方面都有着积极的意义 21 2 北京中日友好医院在 2001 年 10 月开始在绩效评价系统中引入平衡计分卡综合评价的思路 以业 务收支 医疗质量控制 医院运行效率 业务创新等项目为指标 构建了一套在医院战略发展和医院年 度目标框架指导下的综合考评体系 经过半年运行 医院的平均住院日由原来的 21 天下降到 18 天 22 15 3 广西某医院护理部 2006 年引用平衡记分卡 从顾客的满意度 工作流程 员工成长 成本效益 激励项目等方面入手 对护理人员进行综合考评 并将平衡记分卡应用于护理绩效管理的改革中 获得 了较好的效果 23 4 2003 年 9 月起 上海曲阳医院开始实施院科两级的平衡计分卡试点 经过 10 个月的运行 医院的 业务收入和住院率明显上升 药品毛利率大幅上升 部分科室业务量明显增长 但同时也发觉 对非财务 方面考核薄弱 对医技 护理的业务水平没有有效的评估指标 医疗质量管理水平没有提高 对医院和科室 的考核还是以财务指标为重点 平衡计分卡的运用没有达到预期目标 24 上述 4 个实例中 前三家医疗机构成功应用平衡计分卡带来了财务与非财务方面的收益 但是第四 家上海曲阳医院导入平衡计分卡并没有达到预期目标 仍然侧重于财务方面 可见 平衡计分卡在我国 医疗机构中的应用结果参差不齐 我国的医疗机构正处于一个社会经济发展的特殊时期 其表现为一种 多元的 混合组织模型 所以在实施平衡计分卡进行绩效考评时遇到的问题较单一组织形式的企业复杂 目前 我国医疗机构应用平衡计分卡尚处于探索阶段 不依据我国医疗机构的现状特征就照搬硬套平衡 计分卡于国外的应用模式 甚至放弃了原有的核心工作能力 模型导入的方式良莠不齐 最终得到的效 果自然也是参差不起了 三 公立医院实施平衡计分卡面临的困难和挑战 一 平衡计分卡应用于医疗机构组织绩效考核的困难 平衡计分卡被冠以 20 世纪最伟大的管理工具之一 在不同的行业领域都有涉及 根据美国 财富 杂志调查的 500 家大企业 已有将近 60 的企业导入平衡计分卡 25 但这个看似 完美无瑕 的平衡计 分卡在医疗领域的绩效考核过程中却存在一些缺陷 因为各种原因导致出现了偏差 没有达到预期的效 果 第一 在医疗机构导入平衡计分卡的难度大 实施平衡计分卡得到良好效果需要做好三方面的工作 全体职员明确组织的发展战略 高层领导应尽可能的向全体员工清晰传达组织发展的思路 中层管理者 具有指标创新的能力和意愿 基层员工有完成目标的实力和随机应变的能力 全体员工 全部工作都要 接受公平的考核 第二 实施平衡计分卡的工作量极大 在基于组织战略的基础上 将指标从组织层级划分到科室层 级再细分到员工个人层级 需要耗费大量的时间和精力 更何况要找出恰当的指标 更容易出错 此外 考核过程中数据的收集也是一项繁重的工作 第三 误将平衡计分卡等同于 KPI 指标体系 组织机构虽导入了所谓的平衡计分卡 但是平衡计分 卡内部的要素并没有和组织战略挂钩 各个要素之间也没有驱动关系和相互的因果关系 只是将 KPI 指 标按照平衡计分卡的 4 个维度重新进行组织 实际上只有平衡计分卡的 形 而无平衡计分卡的 魂 与组织战略脱节 第四 部分指标难以量化 一些指标难以量化 如评价员工创新性的指标 员工培训的效果等 即 16 使确定了这些评价指标 如何在这些评价指标中进行权重的分配也是一个棘手的问题 不但要在不同的 层面间分配权重 而且要在同一层面的不同指标间分配权重 权重的不同将导致不同的评价结果 第五 成本超前 效益滞后 平衡计分卡要求医疗机构从财务 客户 内部流程和学习与成长这四 个方面考虑战略目标的实施 并为每个维度制定具体的细化指标 这就需要医疗机构全员的参与 每个 部门 每个员工都有自己与之适宜的平衡计分卡 为此组织要付出较大的成本 而效益往往要滞后一段 时间才知道 可能 6 个月 也可能 12 个月或更长的时间 有时会出现病患满意度提高了 员工满意度也 提高了 效率也有所增加 可财务指标却下降的情况 第六 对员工的激励作用有限 平衡计分卡指标的制定是在高层管理者中进行的 指标自上而下逐 级分解 基层员工参与度小 比较被动 不利于调动他们的积极性 创造性 不利于目标的实现 二 实施平衡计分卡困难的原因分析 第一 对平衡计分卡的错误认识 26 1 盲目崇拜 认为平衡计分卡是无所不能的管理工具 对于西方国家成功应用平衡计分卡的状况盲 目崇拜 认为它的理论和操作步骤都是正确的 不考虑我国医疗领域的现状 为此 卡普兰第二次来中 国就 如何让那些糟糕的经理用正确的方法来运用 BSC 进行了演讲 2 平衡计分卡源于西方国家 不适合中国国情 过度强调我国医疗领域机构的特殊性 世界上没有 不适合的管理理论 只有不合适的操作步骤与方法 我们应当理性地对待平衡计分卡 结合我国医疗行 业的现状 将各种战略 绩效管理的工具与平衡计分卡想融合 整合出一套适合我国医疗领域的操作方 法 不盲目崇拜 也不盲目排斥 3 平衡计分卡的操作太过复杂 在平衡计分卡的操作步骤中 优秀的人力资源师应当根据组织的战 略 特点来分析应用平衡计分卡的可行性 适当的调整其操作的复杂性 平衡计分卡并不是一个复杂的 难以操作的管理工具 关键在于设计者是否精通它的操作步骤 是否基本随机应变的能力 是否能根据 组织的特点才进行调整 4 平衡计分卡就是 KPI 的变形 许多组织将平衡计分卡与 KPI 考核等同起来 错误地认为平衡计分 卡是分了四个维度的 KPI 考核 其实平衡计分卡最大的特点在于它的平衡 即财务与非财务的平衡 短 期与长期的平衡 前置与滞后的平衡 内部与外部的平衡 它们不是一堆毫无逻辑关系的 KPI 指标 而是 相互之间具有因果关系的链条 是一种相互依附的依存关系 平衡计分卡 BSC 与 KPI 指标的对比如表 3 1 所示 27 表 3 1 BSC 与 KPI 应用指标对比 对比要素平衡计分卡 BSC 关键绩效法 KPI 管理思想全方位 立体测评若干关键成功因素测评管理 趋向应用业务越复杂越有效范围相对独立 行为制作思路战略目标 分层单独制定从战略目标由上而下 17 测评指标数每个组织 15 20 个5 8 个 操作难度难难 方法 制作方法战略目标 多角度 关键指标鱼骨图列出关键成功因素 关键绩效指标等 影响对管理体系 方向有影响对流程关键环节有影响 时间特性指出方向 向前看指部分方向 向前看 可比性自身不同期次科比纵向 横向可比 副作用影响到管理系统容易工作不全面 结果 特性 对绩效影响保持长远绩效 不偏倚对工作主要方面有进展 资料来源 秦杨勇 平衡计分卡与薪酬管理 中国经济出版社 2007 3 6 5 买一个外国软件 平衡计分卡的引进就万事大吉 事实上 将国外的平衡计分卡软件拿到国内来 套用是极不负责任的一种表现 脱离了成长背景与管理基础的任何管理系统的导入 都将无法在组织中 生根立足 平衡计分卡引入的价值不在于其软件的设计 而是与组织战略 特点保持高度协调的平衡积 分卡管理体系的设计 6 医疗组织没有战略 因此无法导入平衡计分卡 目前 许多医疗组织都没有对自己的未来发展自觉 地进行规划设计 这种医疗组织最大的特点就是组织战略存在于老总的头脑之中 并依靠个人的魅力来 进行管理 但并不意味着这个组织 没有战略 因此 世界上不存在因为没有战略而无法使用平衡计分 卡的医疗机构 第二 公立医院自身的缺陷和管理层的错误领导 1 缺乏高层主管的拥护和支持 医疗组织高层领导不了解平衡计分卡实施的意义与重要性 若仅由 中层领导去实施 无法全理清正确的因果关系 面掌控组织战略 易遇到阻碍 影响计划的实施 2 没有将战略落实到实际运营中 在实际运营中 高层领导没有向全体员工清晰传达组织发展的思 路 缺乏战略地图 只有包含 4 个构面的 KPI 而且大部分是财务指标 导入只为奖酬的发放 导致平衡 计分卡的实施效果不尽如人意 3 没有围绕战略并连接整个组织 组织应用平衡计分卡 未达到横向协调和纵向一致 也没有何战 略预算系统以及其他管理系统相挂钩 4 没有将战略成为每个员工的工作 平衡计分卡仅被用来做绩效考核系统 没有和组织战略挂钩 5 未与各管理流程相结合 平衡计分卡是一个不断变革的过程 该过程包括动员 转化 确切配合 激励 管理 必须持续不断地加以循环修正 才能成功 6 机构信息化制度的缺陷 在平衡计分卡四个维度的指标体系中 财务指标的创立与量化比较容易 其他 3 个维度的指标就需要医院管理层根据医院的战略及运营的主要业务 外部环境进行设计 我国大 部分医疗机构的数字化信息系统还不健全 许多指标还未导入到系统中 而国外在这方面显然比我们做 得好 7 没有将战略变成一个持续性流程 人力资源部确实跟踪了平衡计分卡的衡量指标 但这些指标并 18 没有和组织的战略挂钩 没有把平衡计分卡作为一个持续的管理流程来分析 学习 并采取行动 以达 到组织的战略目标 因此 在导入前 一定要对平衡计分卡有正确的认识和态度 有了正确的认识和观念 再通过适当 的人用正确的观念和心态 并通过信息技术的协助 即在专业的人 正确的认知与态度 强大的科技三 者结为一体的的前提下 不断地落实执行与修正反馈 就能发挥出平衡计分卡的最大效益 如图 3 1 所示 图 3 1 导入成功的三大基础 资料来源 于泳泓 陈依苹 平衡计分卡导入与实施 电子工业出版社 2007 51 56 三 纠正与完善平衡计分卡应用于公立医院组织绩效考核的策略 第一 针对平衡计分卡非指标方面的改进策略 1 获得院领导的承诺和支持 医疗机构要进行变革 最基本的一点就是要获得院级领导的的认可与 支持 很多科室干部员工经过多年传统的绩效考核 对原先的考核内容形成了习惯性思维模式和由此养 成的日常工作习惯 如今要想改进指标 改变考核内容 就需要院级领导在整个组织范围内宣传和倡导 平衡计分卡的理念 使组织的全体员工都对平衡计分卡有着正确的认识 从管理的角度而不是从考核的 角度来理解平衡计分卡 以便在正式实施时能够得到全员的支持和配合 2 坚持全员参与 平衡计分卡的实施如同医疗机构的管理一样 是一个系统的过程 要求高层领导 应尽可能的向全体员工清晰传达组织发展的思路 中层管理者具有指标创新的能力和意愿 基层员工有 完成目标的实力和随机应变的能力 指标考核要真正落实到相关科室员工 才能很好的推进实施 3 与计划 预算流程相连接 不少医疗机构已经实施了全面预算管理 而通过平衡计分卡的实施 形成了整合规划和预算的整体战略规划流程 能给组织带来一个整体 动态和前瞻性的方法 从而极大 地提高战略执行力 4 完善医疗机构的信息管理平台 为了保证平衡计分卡体系的有效运行 可以将平衡计分卡管理上 的内容整合到一个信息平台中 以更为有效的方式对信息进行系统化管理 通过建设一个基于平衡计分 卡的管理信息系统减少行政事务和手工操作 增加沟通和透明度 如 基于 Excel 的平衡计分卡管理跟 踪报告系统 由博意门与合作伙伴共同开发的平衡计分卡专用软件 Vision BSC 软件 由博意门的 IT 合作伙伴所提供的平衡计分卡专用软件 SPA Oracle QPR 等 5 平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合 在运行平衡计分卡时 大部分员工认为这是用来衡量他 专业的人才 全力投入 强调高执行 力转化为每日的工作 信息技术的辅助 正确的态度 快速正确的呈现决策 理清正确的因果关系 所需及时反映的问题 不断修正反馈 人 技术态度 19 们的工作效果如何 是克扣工资的一种工具 因此就会产生一种抵触情绪 若在平衡计分卡指标中增加 一些加分项目 例如对完成指标的科室进行奖励 使全员的注意力都集中在完成业绩指标上 用奖励制 度来带动全员的积极性 6 加强院内各部门科室间的纵向与横向协调 通过加强科室内部沟通与教育 利用各种不同的沟通 渠道 如院内的公告栏 刊物 广播或者会议等 可以让医务人员知道医院科室的愿景 战略 目标和 绩效衡指标 对于组织的战略前景有一个共同的认识 7 定期召开平衡计分卡战略回顾会议 对于组织的院级领导来说 阶段性的平衡计分卡战略回顾会 议是实现持续的战略流程管理的真正保障 院级领导在经过数次战略回顾会议讨论后 能够进一步了解 平衡计分卡这一工具在战略管理和绩效管理中的作用 定期花一定的时间对战略的执行过程进行思维的 交流与观点的讨论 对于最终达成共识并共同制定策略十分必要 第二 针对平衡计分卡指标的改进策略 1 考核指标宜精不宜多 考核指标不需要太多 25 30 个左右的指标为宜 指标太多的话 权重的 分配就难以衡量 导致科室主任精力的分散 指标应当突出重点 例如本年度医疗机构的重点是减少病 患复诊次数还是试管婴儿临床研究计划等 这样就可以集中精力做好重点项目 同时医疗机构也应当根 据每年的侧重点而调整指标内容 2 在确定指标权重的分配时 要用定性与定量即主观与客观相结合的方法 减小数理统计方法的刻 板性与医院绩效评价的专业性之间的矛盾 可以大大降低主观因素 以保证确定绩效指标权重的科学性 3 实施平衡计分卡要按照科室实际情况不同分别设计 由于不同科室目标不同 侧重点也不同 绩 效考核指标也各不相同 4 用其他技术协助平衡计分卡发挥作用 例如 用目标管理法 MBO 体现人性 促进目标的达成 从目标管理法的技术层面看 它要求的是对实现目标的过程进行管理 以及管理中的沟通 辅导 支持 激励 总结 建议等一系列与工作者互动的内容 正好弥补了平衡计分卡在这些方面的不足 对医疗组 织来说 目标管理的系统性不强 没有一个体系来支撑 而平衡计分卡的指标则是一个完整的体系 但 对具体目标的发展不够 将平衡计分卡与目标管理结合在一起 正好形成优势互补 24 312 再如 用 KPI 来分解指标 完善平衡计分卡的操作 BSC 与 KPI 都是利用指标的特性来进行测评 指引 约束 设定标 准等 如果把 BSC 的绩效板块看做 KPI 的主要因素 PF 则 BSC 可借鉴 KPI 已经成熟的分析方法建立 BSC 的指标图 24 308 如表 3 2 所示 表 3 2 BSC 应用 KPI 技术 BSC 板块等同于 KPI 的 PF第一级指标第二级指标 PIA1PIA11 AA PIA2PIA21 20 PIA22 PIB1PIB11 PIB21BB PIB2 PIB22 C D 资料来源 张英夫 李萍 平衡记分卡在医院的实施 中国医院 2005 9 10 19 25 BSC 与 KPI 除了在构建体系上有所差别外 在用分解方法建立指标和应用指标的所有方面 两者都 是一致的 BSC 完全可以借鉴 KPI 的应用指标进行管理的所有经验 平衡计分卡最初的实施对象是企业 虽经历了一段时间的发展 其理论与模型不断深化 但在医疗 机构中的使用与企业相比仍有很大的差异 医疗机构平衡计分卡是一个复杂的管理系统