张晓彤MBA课堂讲义《人力资源管理实战》机密讲义(PPT107).ppt

张晓彤 人才的选 育 用 留 打造21世纪核心人才力 茫 盲 忙 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 内容介绍 人才浪费 对自己职业生涯发展期望低 未来收入预期不明确 缺乏激励人上进的组织气氛 不公平感增强 人员不能合理流动 敬业精神弱化 士气不高 有人无事干 有事无人干 有人不能干 有人能干也不干 有人愿干却不让干 水道曲折 操舟者迷 立岸者清 模块一职责分清 以达共赢 职责定位 人力资源部原来叫 人事部倒过来念什么 HR是什么的缩写 HumanResource人力资源还是什么的缩写 消防栓FIREHOSEREEL 人力资源为什么而存在 HR的使命 通过人帮助公司实现战略目标 员工进入 HR在哪里 盖洛普公司 S 路径 老板 员工 我是中层 救命啊 管理者的10个角色 人际关系类角色傀儡领导者联络员 信息类角色监听员传播者发言人 决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者 正式的权力和地位 HR人力资源人员 人力资源角色定位 构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果和管理员工的职责 NOKIA经理指南 预防性管理 123 123 人力资源部的工作 部门经理的工作 职能 开发绩效考核工具组织考核 汇总处理考核结果保存考核记录 开展招聘活动 不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发 汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业人力资源总体计划 运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈 说明工作对人员的要求 为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划 考核 招聘与录用 人力资源计划 对所讨论的工作的职责范围作出说明 为HR提供数据协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明 人力资源部门的工作 部门经理的工作 工作分析 职能 根据公司及工作要求安排员工 进行指导和培训为新的业务的开展评估 推荐管理人员进行领导和授权 建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息 作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量 准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源 实施工作评估程序 决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查 了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利 服务项目 并跟一线经理协商 人力资源部门的工作 部门经理的工作 培训与发展 薪酬管理 职能 营造相互尊重 相互信任的氛围 维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行 申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟HR一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通 使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 确保职工在纪律 解雇 职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时 迅速 准确地提供报告 分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训 帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议 帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧 促进上行及下行沟通 开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训 使他们掌握这一程序分析工作 以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时 迅速实施调查 分析原因 就事故预防提出意见并向 职业安全与健康管理 组织提交必要的报表 人力资源部门的工作 部门经理的工作 劳动关系 员工保险与安全 职能 模块二如何看人不走眼 选才篇 吸引战略 以丰厚薪酬吸引人才 形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括 利润分享计划 奖励政策 绩效奖励 附加福利严格控制员工数量 多吸引技能高度专业化 招聘和培训费用较低的员工 以控制人工成本相互为单纯利益交换关系 投资战略 通过聘用数量较多的员工形成备用人才库 储备多种专业技能人才注重员工开发与培训 注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源 培训和支持 担负了较重的责任企业对员工是投资 制定HR战略中的招聘战略 在这些企业中 你的招聘战略是什么 Unsure不确定 Hesitant犹豫 Successful成功 Hopeless没救了 Drowning溺水 Struggling挣扎 企业目前状态 实话实说信息一致保密事项招聘误区的避免 定式 刻板印象 相信介绍信 人 忽视情商和逆商寻找 超人 俄罗斯套娃 现象 招聘选材中面试官的注意事项 确定胜任某工作岗位所需的预期业绩 预期业绩的三个组成成分 工作目标 要完成目标遇到的最大障碍 克服最大障碍需要的能力素质 素质及素质模型 信不信由你 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂 她先用木棍打她几下 接着又开始辱骂 你不看看你自己 又矮又丑又肥 你只能当一辈子老处女 你连坐台的资格都没有 听了老师的这些话后 丁小婷不堪受辱跳楼自杀 丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加 将骂死女儿的老师告上法庭 要求追究刑事责任2003年8月22日 重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判 以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年 缓刑1年 25日 丁志刚以一审法院量刑过轻为由 向重庆市第一中级法院提起上诉 一个学生可以被老师骂死 我们选材到底选什么 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员一只苍蝇可以打败一个世界冠军一个学生可以被老师骂死 智商IQ IntelligenceQuotient 情商EQ EmotionalQuotient 逆商AQ AdversityQuotient 胜任素质Competency 50年代初由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用 对外交官人选进行有效的识别和挑选 因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章 TestingforCompetencyRatherThanIntelligence 标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 会做 能做知道为什么要做 很重要 所以做是我该做的我要做生来就是做这种事 行为 技能知识 价值观自我定位需求人格特质 当人自身的素质和其工作 职位的要求产生很大重叠时 人们就容易成功 知识 态度 性格 工作 职位的要求 如何设定每个职位的面试维度 scale 例 销售代表 大客户 网通 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设 这些问题有效吗 1 您有什么缺点 2 您的榜样是谁 3 您是否有管理工人的经验 有几年 4 你理想的工作是什么 5 为什么我们要聘用你 如何问问题 多问过去 少问将来 STAR行为面试法 过去的行为是未来行为的最好预言 Dr PierreMornell莫奈尔 Dr PierreMornell莫奈尔 精神病医生 STAR行为面试方法 任务 目标Task Target 行动Action 结果Result 情景Situation 哪个行为能告诉你 他会是一个好丈夫 英雄救美人 打走流氓一次一次送给心爱的女人999朵玫瑰抵抗美女诱惑三次女友生病6个月他还在照顾学法律的 能够帮助将来的事业发展说话唱歌声音动人善于给女同胞解压连续两年接送女友上下班 往返坐公交车要三个小时 适应能力 在环境 任务 责任及人员都发生变化的情况下 可以保持原有工作效力的适应性 在优先级改变的情况下接受计划的意愿 在信息不确定或快速变化时进行管理容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇能否适应其当前任务和工作内容的改变 或是否能够抛弃以前的工作方式根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应沟通并理解新的变化 而且支持他人去适应它 适应能力 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件 你是如何应对的 举例说明当面对组织优先级发生变化 你不得不迅速调整自己工作的情况你有多少个不同的老板 你和他们中哪一个合作的最有效率 当你的职能 部门和工作发生变化时 你曾遇到过什么样的问题 你换过几次工作 哪一个让你最头疼 如果给你一个完全不同于以前工作的安排 你认为要花多少时间去适应它 为什么 你是如何帮助你的同事来适应变化的 你希望你当前工作哪些方面发生变化 为什么 可视性的 外表的 55 非语言的 语调38 语言 即内容 7 如何判断候选人答案的真实性沟通课上都会提起这样的比例 说出的话 内容 7 STAR 声音38 音频 音调 音量 音质语速 顿挫声音的吸引力声音的可信度 视觉55 眼神身体语言手势面部表情 看人不走眼的关键 像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应 盲点相比错误使用不相关的信息忽视相关信息忽视动机匹配度 评估中的十大误区 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 MotivationalFit 他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 模块三培训与职涯规划 育才篇 培训 行为 结果 绩效 时间 公司的期望 培训 行为 结果 绩效 时间 公司培训的现实 培训相关工作重要性的调查 请用1 9来标志各项重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 7 培训相关工作重要性的调查 请用1 9来标志各项重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 7 6 9 5 4 3 2 8 1 培训相关工作重要性的调查 请用1 9来标志各项重要性的程度 1代表最重要 9代表最不重要 一个中心两个基本点 一个中心 培训对谁好处最大 员工 员工 第一个基本点 培训需求分析 第二个基本点 培训效果的追踪 第一个基本点 培训需求分析的类型 全集团性的回顾 年度 绩效考核时回顾 随考核一起 突发事件 主要问题 随时 受训者为中心的分析 半年或者年度 第二个基本点 培训效果评估 根据唐纳 克帕屈格 DonaldL Kirkpatrick 所提出的 四阶层评估模型 Kirkpatrick sfour levelmodelofevaluation 训练的评估通常分为四个层次 反映 Reaction 针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估 学习 Learning 针对学员完成课程后 所保留的学习成效进行评估 行为 Behavior 针对学员回到工作岗位后 其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估 结果 Result 针对训练的整体投资报酬率进行评估 培训效果评估的几项指标 1 骨干员工流失率 培训作为满足员工自我发展的重要手段 在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用 2 人均产值增长率 人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高 人均产值的增加对应着一定的公司收益 这种效应的增加也部分地来自培训的效果 3 成本节约 成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低 这部分的公司收益也得益于培训 4 客户满意度 客户的满意不仅是公司长期发展的保证 同时也带来直接的经济效益 比如客户投诉的降低 客户订货量的增加等 客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系 衡量客户满意度可以折算成公司效益 那么 也可以计算出培训所带来的价值 5 员工能力的提高 员工对于公司的价值是不言而喻的 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来 这部分价值很难用经济效益来衡量 但是可以定性地说明培训的价值 让员工称经理为 教练 鹰是怎样做教练的 至少找出20点 上不封顶 各层经理是员工最好的培训教练 育人篇 合格的教练育出英才 设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进 巩固 复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就 即时隐退 挑选合适的培训对象 增强危机意识 模块三培训与职涯规划 育才篇 模块一职责分清 以达共赢 人力资源定位 模块二如何看人不走眼 选才篇 模块四绩效管理与 问题员工 管理 用才篇 模块五其实激励并不难 留才篇 第一天内容回顾 STAR行为面试方法 任务 目标Task Target 行动Action 结果Result 情景Situation 育人篇 合格的教练育出英才 设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听心理解压愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进 巩固 复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就 即时隐退 挑选合适的培训对象 增强危机意识 没有培训是万万不能的 但培训绝不是万能的 员工缺乏技能时设计 实施培训设计 实施在岗帮助给实践机会 自学修改招聘 提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 员工缺乏意愿时明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接 培训经验介绍 新员工培训经理人培训 职业生涯规划包括两方面的内容 个人职业生涯规划确保个人在组织中的进步 其表现和潜力符合组织的需要 人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 人才梯队计划10部曲 组成一个项目小组 组员有 HR负责人员 总经理 总监及外聘的心理测评顾问 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察 确定出各部门的人才梯队的候选人 进行360度反馈组织心理测评 包括情景模拟 文件筐测评 无领导讨论 及性格测试 主要目的是看这些候选人的工作方式 价值取向 兴趣 是否愿意做管理工作 管理方式预测等外聘顾问或HR面谈 解释测评及反馈结果 指出长短处选定候选人 列名单 项目小组对这些名单讨论审核调配 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程 推荐书籍 指派教练等 帮助他们弥补不足 至少半年左右的时间再面谈及测评一次 替换 如无机会替换可考虑挂副职锻炼 人才替换表 REALISTIC现实型 INVESTIGATE研究型 CONVENTIONAL传统型 ARTISTIC艺术型 ENTERPRING进取型 SOCIAL社交型 Holland霍兰德职业性向测验 不是所有人都可以当经理的 如何使员工与公司共同成长 导入期 企业人 旗帜 成长期 专业人 加油站 贡献期 事业人 舞台 只有员工与企业共同成长 企业才能成为本行业的领导者 才能实现公司的愿景 让我们与企业一起成长 模块四绩效考核与 问题员工 管理 用才篇 黑熊想 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的 访问量 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量 每过完一个季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同时黑熊还设立奖项 奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛 它只是让蜜蜂比赛访问量 棕熊想 它认为蜜蜂能产多少蜜 关键在于它们每天采回多少花蜜 花蜜越多 酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂 它在和黑熊比赛看谁产的蜜多 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量 并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度 重奖当月采花蜜最多的蜜蜂 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 茫 盲 忙 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人的目标 企业的目标 自上而下层层落实 如何不茫然 做正确的事 正确地做事 问题 行为标准不知道什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受 绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动 技巧员工不知道怎样做 阻碍身体 精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事 反馈无反馈或无效反馈 如何不盲目 员工为什么绩效不高 绩效考核流程 获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统 如何不瞎忙 慎用360度反馈 建议的绩效考评流程图 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标 与国际接轨 ManagementByObjective MBO目标管理 KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标 BalanceScoreCard BSC平衡计分卡 EVA经济附加值考评法 正确地做事 绩效考核的类型和方法 ManagementByObjective MBO目标管理 1954 美国当地时间11月11日上午 95岁高龄的现代管理学教父彼得德鲁克 PeterDrucker 因自然原因 在洛杉矶附近的家中辞世 出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁生日 平衡计分卡 BSC 前瞻性的绩效考核方法 Dr DavidP Norton 平衡计分卡将战略落实到执行 平衡计分卡 BSC 财务方面 客户方面 内部流程方面 学习与成长方面 平衡计分卡的四个方面怎样被考核 以中层业务部门经理为例 为达到他的考核目标 他必须做 平衡计分卡 BSC 1234 1234 1234 1234 财务方面行动计划 客户方面行动计划 内部流程行动计划 学习与成长行动计划 跟员工沟通时注意 SMART 高明 Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time bond有时间限制的 A Agreed双方同意 中层经理设立目标的7个步骤 确定目标完成的日期第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第六步 列出实现目标需要的技能和授权第五步 为可能遇到的问题和阻碍 找出相应解决方法第四步 检验目标是否与上司的目标一致第三步 制订符合SMART原则的目标第二步 正确理解公司整体的目标 并向下属传达第一步 沟通 服从 执行 您的企业里有这种现象吗 三个臭皮匠 顶个诸葛亮三个诸葛亮 顶个臭皮匠一个臭皮匠 弄死三个诸葛亮 问题员工 管理技巧 谁是问题员工 合格合适 合适不合格 合格不合适 不合适不合格 这些 问题员工 怎样管理出高绩效 功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁 小人阿谀奉承阳奉阴违落井下石 管理员工的热炉法则 TheHotOvenRule 每个单位都有自己的 天条 及规章制度 单位中的任何人触犯了都要受到惩罚 热炉 法则形象地阐述了惩处原则 1 热炉火红 不用手去摸也知道炉子是热的 是会灼伤人的 警告性原则 领导者要经常对下属进行规章制度教育 以警告或劝戒不要触犯规章制度 否则会受到惩处 2 每当你碰到热炉 肯定会被灼伤 也就是说只要触犯单位的规章制度 就一定会受到惩处 3 当你碰到热炉时 立即就被灼伤 即时性原则 惩处必须在错误行为发生后立即进行 不拖泥带水 决不能有时间差 以达到及时改正错误行为的目的 4 不管谁碰到热炉 都会被灼伤 公平性原则 如何对待绩效不佳者 确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈 具有正确的价值观 GE活力曲线 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 A类型 B类型 C类型 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪去除C类 没有任何奖励 人员比例 20 70 10 关于授权 谁得到了猴子 场景一 张经理正走进大厅时 看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时 小赵打招呼道 早上好 顺便说一下 我们出了个问题 您看 当小赵继续往下说时 经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处 引起了他的注意 1 经理知道自己应该参与解决问题 2 经理知道目前还无法提供解决问题的方案 于是 张经理说 很高兴你能提出这个问题 我现在很忙 让我考虑一下 再通知你 然后他就和小赵各自走开了 场景二 张经理到办公室后 和另一位下属小钱开始了谈话 谈完后 张经理要离开办公室去另外的地方 临走时说 好的 你给我一份备忘录 场景三 张经理在和另一个下属小孙会面时 他同意为他让小孙作的公关建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说 需要帮助尽管告诉我 场景四 第四个下属 小李 刚从公司的另一部门调任 将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头 订出一套新的工作目标 并补充说 我会草拟一个跟你讨论的大纲 摆脱猴子 基本规则 任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时 你的问题都不应成为我的问题 你的问题一旦成为我的问题 那你就不再有问题了 我不会帮助一个没有问题的人 这次面谈结束后 问题应该由你带出去 正如由你带进来一样 你可以在任何约定的时间向我求助 然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动 在偶尔需要我采取行动的情况下 我们俩要共同决定 我不会单独采取任何行动 转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性1 等着被叫去做 主动性的最低级 2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 最高级 猴子的照料与喂养 规则1猴子要么被喂养 要么被杀死 否则 他们会饿死 而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上规则2猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下 下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子 饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟 规则3在约定的时间喂养 无须抓到一只喂一只规则4猴子应面对面或通过电话进行喂养 而不要通过邮件 如果通过邮件的话 采取下一步行动的人就是经理 文档处理可能会增加喂养程序 但不能取代喂养 规则5应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别 这可以在任何时间由双方修改并达成一致 但不要模糊不清 否则 猴子或者会饿死 或者将最终回到经理的背上 决定授权项目 选择合适人选 解释授权项目 被授人列计划 讨论监控方法和关键点 授权监控 授权流程图 你来做 你负责 人类激励理论 马斯洛 1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次需要 高层次需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 贺茨伯格的双因素理论 激励因素 工作本身 社会承认 责任 成就 发展 进步 保健因素 公司政策与行政管理 工资 工作条件 与上级的关系 与同事的关系 与下级的关系 安全地位等激励因素 满意 不满意保健因素 没有不满意 不满意 企业薪酬系统的内容 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴 延期支付股票购买年底分红 保险 福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心