中小民营企业招聘与甄选问题(初稿范文).doc

摘 要自上个世纪我国改革开放以来，民营企业在我国得到了长足的发展，特别是从上个世纪90年代以后，民营经济已经逐渐发展成为我国国民经济的重要力量。我国民营企业的人才招聘研究工作才刚刚开始发展，民营企业在招聘过程中还存在着这样或那样的问题，如何提高民营企业招聘工作的有效性，如何选择适合的招聘模式成为摆在民营企业面前的一道难题。本文通过借鉴国内外知名企业成熟的招聘模式，从招聘的各个环节入手，试图建立一套适合我国民营企业的招聘模式，从而提高我国民营企业招聘有效性。本文第一部分介绍了企业人力资源招聘与甄选的基本理论与相关技术；第二部分在进行广泛文献搜集和分析的基础上找出目前我国中小民营企业招聘现状与存在的问题，力求从多个角度来把握企业面临的问题。接着详细介绍了有效招聘与甄选的流程，最后，针对实际，提出了切实可行的员工招聘改善方案。关键字：民营企业，招聘，职位，面试1.企业人力资源招聘甄选相关研究综述企业人力资源招聘甄选引起了许多管理者的关注，他们试图从理论上加以佐证和阐述，并从相关技术和方法上加以探讨和研究，这就出现了企业人力资源招聘甄选的基础理论研究及相关技术和方法研究。许多企业结合自身实际，把这些理论和技术方法应用于人力资源招聘甄选实践，于是出现了企业人力资源招聘甄选的经验研究。1.1 企业人员招聘甄选基础理论研究传统上，对人员招聘的研究多集中于企业对人员的选择，但实际上，人员的招聘过程同时也是人员选择企业的过程，这是一种双向选择。在企业人力资源招聘甄选相关研究中，存在基于应聘者视角下的应聘者理性职业选择理论、职业人匹配理论、人格类型理论、需要理论、职业动机理论和基于招聘者视角下的能本管理理论、岗位管理理论及岗位胜任力理论。1.1.1 基于应聘者视角下的相关理论基于招聘对象角度的职业和岗位理论中，应聘者是理性的职业选择者，认为自己个性结构与其他人存在着差异，要根据自己的个性特点找到适合自己的职业，达到人职匹配的目的，以获得个人需要、兴趣及心理的满足，最大限度地发挥自己的潜力。（1）应聘者理性职业选择理论。应聘人员在职业选择的过程中是否理性呢？首先需要了解什么是理性。对于理性的内涵，学术界对这个问题进行了比较多的探讨，卡尔伯格就韦伯对理性的用法就归纳总结了四种理性：实践理性、理论理性、实质理性和形式理性。所谓理性，就是人类选择与调节自我行为的能力，其中包括对目的性行动的选择和确认。理性是人类的一种认识和思维能力，由于这种能力的存在，不仅能使我们能够调整达到目的所采取的手段，而且能使我们建立起相关的价值判断和选择体系，对目的性本身做出判断和取舍。（2）帕金森的职业一人匹配理论。人职匹配理论的经典代表理论是帕金森的职业一人匹配理论，其核心思想是应聘者的个人素质和岗位需求必须匹配。这是用于职业选择、职业指导的经典性理论。职业-人匹配理论最早由美国波士顿大学教授帕金森提出。1909年，帕金森在其选择一个职业著述中，明确阐明职业选择的三大要素或条件：一是应清楚的了解自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征；二是应清楚的了解职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途；三是上述两个条件的平衡。该理论的理论内涵是指在清楚认识、了解个人的主客观条件和社会职业岗位需求的基础上，将主客观条件与社会职业岗位相对照、相匹配，最后选择一种职业需求与个人特长匹配相当的职业。1.1.2 基于招聘者视角下的相关理论在基于企业角度的招聘甄选理论相关理论中，能本理论强调以能力为本的管理，通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化。岗位管理理论强调对岗位进行管理的行为和过程，其目的就是使岗位上的员工实现其最大的绩效。岗位胜任力理论是研究与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。（1）能本管理理论。能本管理是以能力为本的管理，是一种以人的能力作为管理对象和管理核心的一种新的人力资源管理模式，它是人本管理发展的新阶段8。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源要素作为组织发展的推动力量，来实现组织发展的目标以及组织创新。能本管理，具体来说，主要包括以下几层含义：首先，把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是简单地把人作为管理对象。其次，把以能力本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。再次，把人的能力的提高和充分发挥作为管理的首要目标。把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。最后把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。（2）岗位管理理论。岗位管理就是对岗位进行管理的行为和过程，其目的就是使岗位上的员工实现其最大的绩效。岗位管理理论是研究企业岗位素质模型的基础，岗位是开展工作的基本载体，离开了对岗位的研究就无法谈论对其岗位上主持人的素质要求，也就谈不上所谓的岗位素质模型。岗位管理就是对岗位进行管理的行为和过程。它指企业各项管理工作以岗位为基础，企业的管理内容及管理对象首先体现在对岗位的管理上，企业因事设岗，岗位责、权、利对等，按岗位制度竞争上岗，以实现人员最优配置。岗位管理有三类主体，即组织、管理者和岗位主持人。岗位管理就是通过岗位主体对岗位的五大要素（工作、岗位主持人、职责和职权、环境、激励与约束机制）分别发生作用，促使管理工作有效展开。这种以岗位的设计及岗位对人的管理为管理轴心的管理，是现代比较发达的一种管理方式。就目前企业的实践来看，主要存在以下几种岗位管理模式：以工作为导向的岗位管理模式，该模式侧重于岗位的规范分析、设计和严格操作，以企业内的岗位说明书为基础进行制度化管理；以绩效为导向的岗位管理模式，该模式侧重于对行为结果（绩效）的测量和评估，强调企业的工作成效体现在绩效水平上；以薪酬为导向的岗位管理模式。该模式侧重于对岗位进行评价，强调通过岗位评价在企业内建立合理有效的薪酬制度，以激发员工的主动性和积极性，实现组织目标；以甄选为导向的岗位管理模式，该模式强调人岗匹配；动态的岗位管理模式、根据企业的实际情况，有机结合上述四种模式，就构成了动态岗位管理模式；以目标为导向的岗位管理模式，该模式将目标管理应用于岗位管理之中，即将组织的整体目标有效转化为组织中各岗位的可操作目标，使岗位目标既成为一种激励手段，又成为一种控制手段。1.2 企业人员招聘甄选相关技术和方法研究1.2.1 人员测评理论和技术人才测评，又称人才素质测评，是运用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，对被测评者的知识水平、能力标准、个性特征、工作业绩、发展潜能进行测量和判断定性的活动。人才测评是一门融心理学、行为学、测量学、统计学、管理学、社会学及计算机技术于一体的综合学科。测量是定量过程，是通过各种量表、问卷、指标体系对人的基本素质、业绩进行定量分析；评定是定性过程，是对测量的定量结果，根据测评目的，进行综合定性分析。通过相关技术，测量、了解、评价某一特定对象（通常为人）的知识、技能、能力、个性等的拥有及构成情况，并在需要时根据工作岗位要求及企业组织特性将最合适的人放在最合适的岗位上，实现最佳工作绩效。人才素质测评理论依据是个体素质差异、个体特征的稳定性、个体心理的可测性24。每个人的心理系统都有独自的特点和风格，这种个体素质的差异表现在工作上，就会造成工作绩效的差异。个体的人的素质差异及绩效差异是实施人员测评的前提和根据，是进行人员测评的客观基础。人的素质是相对稳定不变的，这就使建立在统计学基础上的人才测评具有了真实性和可靠性。人的心理是无法直接测量的，它总会通过人的行为反映出来，人才测评正是通过人的外显行为来推断其心理过程，这种测评方式既具有一定可靠性，又具有一定的准确性，这说明人的心理是具有可测性的。1.2.2 人才测评的几种量化方法对人才测评量化方法的研究主要从测评的全面性、系统性、复杂性出发，从技术和量化的角度进行研究。目前主要的测评方法有层次分析法、模糊综合评判和灰色综合测评。（1）层次分析法。层次分析法是把人才测评问题的不同测评因素分解成按支配关系分组而形成的有序递阶层次结构中，通过两两比较确定层次结构中各因素的相对重要性，然后综合比较结果以确定各个测评因素的权重系数。（2）模糊综合评判。模糊综合评判是把测评过程建立在模糊数学的表达之上，通过对测评因素、权重系数、判断标准、模糊关系确立、模糊关系合成运算，最终达到将模糊的测评对象相对清晰化的目的。其主要优点在于整个测评过程与测评人对测评对象的认识过程是相一致的，能较好地解决测评中测评因素和测评标准模糊性的问题，从而克服了人的心理影响带来的主观臆断，增强了测评结果的说服力和准确性。（3）灰色综合测评。灰色综合测评是从测评等级的不明确性出发，把测评过程建立在灰色聚类分析之上，该方法通过将测评人的分散测评信息处理成一个描述不同灰类程度的权向量，在此基础上，再对其单值化处理，便得到测评人的综合测评值，进而进行测评对象的排序选优。该方法较适宜处理测评中因人为因素的偏差造成的测评信息不确切、不全面，即具有灰色性的问题。1.2.3 关于招聘程序的研究目前企业的招聘程序大致由以下步骤构成。第一步，通常由人力资源管理部门组织，其它生产、职能部门参与，对其现有的人力资源短缺程度，包括数量和结构两个方面，做一个科学的评价。第二步，根据评价的结果，人力资源管理部门通常都要制定年度或周期更长的人力资源规划。第三步，人力资源管理部门开始寻找潜在的职位候选人。第四步，为了确保最合适的候选人得到空缺职位，通常需要一个科学的甄选过程。第一次考试通常为笔试。第二次考试通常为面试。企业会根据自身情况采取评价中心技术等甄选方法。第五步，人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。第六步，进行体格检查。第七步，签订雇佣合同。2.我国中小型民营企业招聘现状及原因分析在我国，招聘现状呈现为：一方面是招聘单位求贤若渴却找不到需要的人才，另一方面是求职者踏破铁鞋难觅一份称心的工作。找工作的人成千上万，空闲的职位到处都有，但招聘方与求职者一拍即合的却不太多。在这种现状下，对于人力、财力、物力都缺乏优势的中小民营企业来说，如果用一个词来概括，那就是“招聘难”。这种“招聘难”的现状的形成既有外部原因也有内部原因。2.1 “招聘难”现状形成的外部原因2.1.1 行业分散地域性强中小民营企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小民营企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小民营企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻地区，很难吸引人才。2.1.2 规模小中小民营企业一般规模都较小，无论是在生产规模上，还是在人员、资产拥有量上，以及影响力方面都要弱于大企业，因而对人才的吸引力也不及大企业。2.1.3 总体薪酬福利水平较低具有竞争力的薪酬福利是对于大多数人才来说是重要的引力之一，而中小民营企业一般无法提供比大企业更为丰厚的薪酬，如2001年在己建立现代企业制度的企业和国家重点企业中，大型企业从业人员的劳动报酬平均为13146元，而中小民营企业中则平均为10229元，所以较低的总体薪酬水平，很难吸引到高质的人才。#p#分页标题#e#2.2 “招聘难”现状形成的内部原因这种困难重重的局面有一部分是由于其内部管理原因造成的。针对于招聘工作，很多中小民营企业都存在以下的缺点或不足：2.2.1 管理不规范，制度不健全大企业持续正常的运作一般依靠于完善的制度，而中小民营企业往往对个体的力盘依赖性更大，而不是靠健全的管理制度。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，无论是从招聘计划上还是招聘流程上都不够系统和完整。这显然不利于中小民营企业有针对性、有计划地引进人才。2.2.2 缺乏招聘职位的详细描述表面上看起来企业在招聘时都发布了招聘广告，并己在其广告上罗列了招聘需求和条件，但仔细研究就会发现，很多中小民营企业的招聘条件过于简单，有的过于粗略，从招聘广告上很难明确地知道该职位对人才的具体要求。2.2.3 缺乏所需人才的标准不少中小民营企业都缺乏科学、细致的工作岗位分析，有的中小民营企业虽然也做了这方面的工作，但是不够完善，甚至只强调了岗位职责，缺乏任职资格即对人的要求，使应聘者难以知道企业到底需要什么样的人才。2.2.4 对人才的评价方法过于简单很多中小民营企业在对人才的评价方面都存在着过于简单的通病。现代化的测评手段近年来发展迅速，不仅在方法上越来越丰富，在准确性和科学性上也在不断提高，因此，很多现代化的评价手段己经被大公司普遍所采用。而大多数中小民营企业在这方面还比较薄弱，知之甚少，甚至还只依赖于一二种传统的方法，降低了招聘的科学性及准确性，不利于企业招到优秀的人才。综上所述，由于我国中小民营企业所处的发展阶段等外部因素及自身弱点及管理水平等内部因素所造成的困难重重的招聘局面，对企业的招聘工作提出了更高的要求。中小民营企业必须清醒地认识到形势的严峻性，正视自身的弱点和不足，认真分析本企业招聘工作，发现问题，并积极地寻找解决办法，使中小民营企业不断提高招聘工作水平，增强竞争力。3有效招聘与甄选的流程3.1 招聘规划招聘规划的工作包含以下三方面的内容：3.1.1 招聘环境的分析招聘规划的制定首先要充分地考虑企业内部和外部环境的变化，这样才能适应对人力资源未来的需要，真正做到为企业发展的目标服务。内部环境变化是指组织战略的变化、人力资源管理政策的变化及内部员工流动的变化等等。外部环境变化主要指技术条件、劳动力市场、法律法规等的变化。由于企业的战略目标是为了应变外部环境，因而会处于不断的变化与调整之中，这必将引起人力资源供求的变化，人力资源规划也会随之变化。因此，分析企业的战略目标是人力资源规划的基础。为了更好的适应这些变化，在招聘规划中尽可能对出现的情况做出预测和风险分析。3.1.2 招聘职位的分析招聘职位分析是指为了对某项职务的内容和任职资格进行完整的描述或说明，以便为招聘活动提供有关职务方面的信息而进行的一系列职务信息收集、分析和综合的人力资源管理基础性活动。3.1.3 招聘计划人员招聘的前提有两个：一是人力资源规划。从人力资源规划中得到的人力资源需求预测决定了预计招聘的职位及部门、数量、时限、类型等因素。二是职位分析描述与职位说明书，它们是为录用提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供关于该工作的详细信息。这两个前提是招聘计划的主要依据。根据人力资源规划和职位说明书，就可以指定具体的招聘计划，从而指导招聘工作。由部门提出招聘需求后，招聘员根据人力资源需求预测和现有人力资源配置状况的分析来确定是否要新增人员。人力资源部在与业务部门沟通中，做出招聘方案的咨询。咨询中，首先明确招聘岗位的职位说明书；通过和部门的沟通，凭借HR的专业经验，明确招聘方案的细节。3.2 招聘渠道的选择选择了合适的招聘渠道不仅能招聘到适合的人才，同时又尽可能的减少招聘成本招聘渠道的挑选步骤如下：（1）分析招聘的要求和招聘人员的特点。（2）确定合适的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求选择一种最好的来源，是内部还是外部；是校园还是社会等。（3）选择适用的招聘方法。按照招聘计划，选择有效的招聘方法，是发布广告，上门招聘，还是借助中介等。（4）选择对应的媒体发布信息。3.3 面试甄选3.3.1 面试概述面试是一种使用的最为普遍的选拔测评方法，几乎所有的人员在选拔过程中都会使用面试，而且还常常在一个招聘选拔程序中不止一次地使用。面试是指在特定时间、地点进行的，有着预先精心设计好的、明确的目的和程序的谈话，通过面试者与被面试者的双方面对面的观察，交谈等双向沟通的方式，了解被面试者的个性特征，能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员选拔技术。要全面了解一个人，最好的方法当然是和这个人相处一段比较长的时间。但是在现代社会显然不能依靠这种方法来对人进行筛选。那么面地面地谈话就成为了解和判断的最重要的手段。在经过初步筛选之后，剩下的应聘者都必须经过面试。面试是筛选过程中最重要的一个步骤，据一项研究表明，80%以上的组织在人员的筛选和录用工作中使用面试作为主要手段。企业在筛选过程中，尤其是在雇主决定录用一个雇员之前，与应聘者进行面试将会有利于雇主做出正确的决策。通过谈话，可以比较准确地判断出交谈者的才智、心理、性格、应变力等。应聘人的申请表、自传、推荐信等，都不如公司主考人对应聘人亲自面试的影响大。因此面试成为筛选的重要方式之一。但是面试也有缺点：首先是时间较长。与筛选的其他方法相比，面试往往是一个应聘者对应几个考官，为了了解到足够的信息，一次面试短则十几分钟，长则半天，花费时间较长，如果运用面试进行大面积的人员选拔，效果肯定不理想。其次是费用比较高，因为面试需要聘请专家，而且时间比较长，这样面试的费用就不得不增加。再次是面试者可能存在各种偏见。最后是不容易数量化。面试数据往往可以定性，但不容易定量，因此在统计的时候比较困难。4优化中小民营企业招聘与甄选的对策建议4.1 招聘选择与企业文化匹配，提高员工满意度员工对组织产生满意的原因除了对硬件设施（薪酬很大一部分是对组织的软件设施的满意，比如企业文化工作环境）满意外，还有因为企业文化在组织中具有多种功能，体现了组织成员对组织的一种认同感；有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性；有助于提高员工对组织的满意度；能够引导和塑造员工的态度和行为等。因此，企业在改善硬件设施的同时，更要关注企业文化，对企业文化进行定位。企业文化类型的变化决定了中小民营企业招聘渠道的选择。如果企业要维持现有的强势文化，不妨可以从内部选拔，因为内部的员工在思想、核心价值观念、行为方式等方面对于企业有更多的认同，而外部的人员要接受这些需要较长的时间，而且可能存在风险。如果企业想改善或重塑现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人员带来的新思想、新观念可以对企业原有的东西造成冲击，促进企业文化的变化和改进完善。内部招聘优先还是外部招聘优先，企业应视实际情况来选择不同的渠道招聘不同层次的人才。明确企业的用人策略，充分的考察应聘者的综合素质和性格特质，结合本企业的企业文化，关注人才对企业文化、价值追求的认可程度，并且积极地帮助新员工融入企业的文化，才能找到真正合适自己的人才。同时，建立内部的培养和选拔体系，有目的、有计划、分步骤地展开招聘工作，给予企业内外部人才公平合理的竞争机会，以形成合理的人才梯队，才能保证企业未来的发展。4.2 合理选择招聘方式，降低员工离职率正如美国人力资源管理学界一个主流的看法：招聘专业人员的最有效的三个途径依次是员工推荐、广告和就业机构。招聘管理人员的三个最有效的途径依次是员工推荐、猎头公司和广告。由此可见，一个基本的结论应该成立，即不同的工作岗位应该有不同的招聘渠道。不应该盲目的依赖某种招聘渠道，而应该结合企业自身特点，包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等，同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等，来选择适当的招聘渠道，只有最适合当前企业情况以及招聘需求的渠道才是最好的。4.3 开拓新的招聘方式除了常见的招聘渠道外，目前还逐渐出现了一些新的招聘渠道，可供参考：1、同行业、同行间资源共享：相同行业间很多时候都在招聘相同的岗位人员，有的岗位应聘人员过剩，有的则严重不足。建立行业间招聘资源互补共享，不但成本低廉，而且成功率较高，是提高现代人力资源配置的一种很好的渠道和方法。此外，同行间各自都掌握着很多的人力资源，因此，同行间尤其是负责招聘的人力资源管理者之间，可以进行一些过剩的人力储备交换。2、人际关系网络招聘：是指公司通过广泛的社会关系网络渠道招聘人才通过这种渠道录用的人才比较稳定、可靠，招聘成本也较低。但这种渠道需要非常好的交际能力，而且需要长期逐渐培养形成，不是一朝一夕的事。3、短信群发方式：利用手机短信群发和电子邮件群发的方式，发送招聘信息。这种渠道的优点是便利、快速，且成本低廉，但如何获得发送对象的手机号码及电子邮箱的地址，有一定难度，并且还要避免侵犯隐私及骚扰之嫌。4.4 优化招聘选择成本4.4.1 减少对猎头的依赖，加大内部招聘的力度对于成本控制比较严谨的外资企业而言，人力资源部门对职位的需求应该进行充分的评估，确定是否需要使用猎头，以避免资源的浪费。同时，中小民营企业应试着扩大自己的招聘渠道，加大内部招聘的力度，进一步减少对猎头招聘的依赖。对于企业高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。在人力资本成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当遵循内部优先的原则。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而后者是无法在短期内完成和实现的。企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一同工作更容易达成目标，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。4.4.2 提高校园招聘会的价值根据价值工程原理，提高校园招聘会的价值同样有五条途径：1、维持招聘成本不变，提高功能。在不追加校园招聘成本的前提下，通过改进招聘方法，提高人员与岗位的匹配度，以提高校园招聘会的价值。2、员工功能不变，采取措施降低招聘成本。体现在人力资源管理中就是低层次人员能满足岗位需要的决不使用高层次的人员。考虑实际岗位需求，不要一味追求高学历、高层次的人才，导致人才浪费。3、既降低招聘成本，又提高员工功能。随着社会和经济的不断发展，这是提高校园招聘价值最理想、最有效的途径。4、适当增加招聘成本，大幅度提高员工功能。人力资源使用过程同时也是开发过程，而且这种开发过程具有持续性，通过增加这种持续性的学习和培训成本，使员工潜能得以充分发挥，大幅提高员工的功能，以达到提高校园招聘会价值的目的。参考文献1 韩玉杰. 评价中心技术在科学建构人才评价体系中的重要作用与实用价值J. 工业技术经济，2008，（07） .2 蔡翔，郭冠妍，张光萍. 国外关于人组织匹配理论的研究综述J. 工业技术经济，2007，（09） .3 杨鹏，胡月星. 用履历分析技术筛选合适人才J.中国人才，2006，（13） .4 王萍，张宽裕. 人与组织匹配对组织功效的影响J.华东经济管理，2008，（01） .5 袁凌，王烨，陈俊. 组织承诺对员工离职行为影响的实证研究J. 湖南大学学报（自然科学版），2007，（06） .6 林日团. 管理人员胜任力研究述评J. 华南师范大学学报（社会科学版），2007，（01） .7 康丽，沈进. 胜任特征模型人力资源管理的新模式J. 经济与管理， 2004，（06） .8 陈万思. 中国企业人力资源经理胜任力模型实证研究J.经济管理，2006，（02） .9 詹延遵，凌文辁. 基于人与团队匹配的招聘模式J.经济论坛，2006，（20） .10 符健春，潘陆山，彭燕飞.人-组织匹配与离职意向：组织承诺的中介效应研究J. 技术经济， 2008，（04） .11 陆小雨，王端旭. 人