国际化之路,我们如何走好？.docx

国际化之路，我们如何走好？“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。同时，在中国软实力的逐步增强的今天，中国企业进入国际市场的障碍已大为减少，中国企业开展国际化经营的发展空间在逐步增大。在此背景下，中国企业不仅要积极参与世界分工体系，而且还要加快国内经营向全球经营发展的步伐。中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。然而,如何应对跨国公司的挑战，中国企业如何与狼共舞？答案只有一个：中国企业就必须先成为狼，否则等待的结果只有一个：被吃掉。一、国际化之路必要性当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，全球化的趋势要求企业成为国际化的企业，这种趋势不可逆转，也无可回避。可见，中国企业国际化不仅是企业自身发展的需要，在宏观上更是中国经济与世界经济接轨的途径和方法。资源最优配置必然选择。在战略管理理论中，将资源和市场看作企业竞争战略的两个基点，在创造企业竞争优势方面的作用和其他内容同样重要。一方面，如果企业的核心优势不会被竞争对手复制，那么其竞争优势将可持续。另一方面，因为市场是动态的，只有企业在获取和利用资源的方式和能力才能解释为什么企业之间会有不同绩效。中国作为新兴市场中最大的经济体之一，其拥有越来越多的全球市场表现机会，对市场和资源的开发和运用对于中国企业来说意义更大。面对国内市场日趋饱和的现实，迫使中国企业择机进入国际市场开展国际化竞争。可见，走国际化道路也是中国企业实施全球化的市场竞争战略和在全球化的范围内配置和获取资源的必然趋势。参与全球竞争的迫切需要。企业国际化经营，是企业融入世界经济，在国际范围内配置产品、资本、技术等生产要素，实现可持续发展的经济行为。不论是内向国际化还是外向国际化都需要充分利用国内和国际资源，在企业生产经营活动中进行优化组合，实现跨国进行科技开发、投资、融资、生产、营销等经济活动，积极参与国际交流、国际生产分工，开辟、占领和扩大市场，力争在国际竞争中使企业获得更大的生存和发展空间。实现跨越发展的必由之路。中国企业的国际化发展不仅是企业自身业务发展的必然结果，也是实现跨越式发展的关键路径。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术只有进入更大的市场空间才能实现产品更新换代。近年来，中国企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，也为中国企业开展国际化经营提供更大的发展空间。中国在遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场的同时，中国企业也必须寻求资源和市场的最佳配置效果，在全球范围内选择市场和利用资源。可见，中国企业走出国门参与全球化竞争是中国企业实现跨越式发展的内在要求。从世界工厂向全球品牌转变。改革开放以来，在世界500强进入中国的同时，中国企业的生产管理能力和制造水平显著提升，经过不懈的努力，其产品种类和产出数量已经逐步达到世界第一流水平。目前，全球第一流的品牌都是在中国制造加工的。中国从物质条件、基础设施、劳动力资源等方面具备了进入全球市场的基础和条件。当今，中国企业的国际经贸环境的改善可以从全球采购最好的零部件、最好的原材料。可见，释放产能发挥制造大国的优势的时机已经成熟，利用全球最好的资源要素来打造中国的制造业平台，实现从世界工厂向全球品牌的转变。 国家实力和国际竞争力的体现。实施“走出去”战略是我国对外开放提高到一个新水平的重要标志，就是鼓励和支持有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国公司和著名品牌，实现生产和贸易的互补性合作，共同创造和分享世界经济发展的硕果。目前，中国经济发展实力举世瞩目，中国企业在进入国际市场竞争后，已向世人展示了中国企业和中国形象，实施“走出去”战略，走国际化经营之路将为持续增强国家实力和提升国际竞争力提供有力的支撑。二、国际化面临挑战“走出去”的核心目的是赢利、扩大国际影响，但表现形势各有不同，有的以资源为导向，有的以市场为导向，还有的以人才或者技术为导向。目前，中国海外并购活动不仅极为活跃，而且频频出现上亿美元的交易，这是十多年前所无法比拟的。2012年1-11月，我国实现非金融类对外直接投资625 .3亿美元，同比增长25%。为了获取能源、技术、品牌和市场，在各级政府的鼓励和支持下，海外并购对中国企业具有巨大的吸引力。从相关统计资料看中国企业对外直接投资呈逐年增长的态势。但是也有案例显示，一些企业境外经营风险防范体系不健全，境外资产管控体系不完善，国际化经营经验不足，境外资产损失时有发生。经验不足，水土不服现象频发。中国企业的海外扩张之路荆棘丛生，充满着种种风险。在中国企业国际化进程当中，TCL当然是一支不可忽视的生力军，然而， TCL在风风火火收购了施耐德电器和法国汤姆逊的彩电业务之后，新合资公司一直在亏损的泥潭中挣扎。不仅仅TCL，饱受折磨的华为想必体会更深，当陷入增长瓶颈的华为把触角伸向国外的时候，却遭到了竞争对手思科的诉讼和打压。而最先把品牌打到发达国家的海尔，长期以来一直被包括美国商业周刊在内的社会各界广泛质疑。首钢则在收购秘鲁的一家企业里遭遇了工人的罢工，以至于步履维艰。盲目冲动，战略性失误风险大。在中国企业在进行国际化经营过程中，出现战略性亏损较为常见的。目前看来，可供中国企业选择的收购对象多是欧美的二三线专业品牌或者公众性一线品牌的夕阳业务。这些专业品牌大多深陷金融危机、欧债危机的泥潭，难以自拔。最重要的，它们在中国这个全球最兴旺的市场拓展不力甚至没有开展业务，几乎丧失了成长的动能。简单单一，投入产出效益低。与华为同为进军海外市场的通信产业巨头中兴通讯，由于简单复制“着力向下放权灵活快速地占领市场”的经营模式。致使中兴总部对海外监管过于放松，只要一个项目赚钱，其他亏钱都无所谓的观念普遍存在。同时由于过度放权，从而滋生了海外代表处权力的膨胀，使海外代表处成为中兴通讯管理混乱的重灾区，私自签单时有发生，给企业带来了巨大亏损。注重形式，忽视规范化发展。注重企业内部核心能力建设和走规范化发展的道路是国际著名跨国企业的成功之路。伴随着改革开放的进程，中国企业的制造加工能力也在加强，中国已经成为世界最大工厂，但是基本上是贴牌生产，有多少国际知名的品牌？究其原因发现：企业国际化仅仅是请进来、走出去，投资建