某项目管理组织概述(PPT 30页).ppt

第三讲项目管理组织主要内容 1 概述2 项目组织形式理解 项目组织的形态 项目组织原则掌握 项目组织形式以及选择第一节概述1 项目组织的定义2 项目组织的特点3 项目组织的基本原则4 项目组织行为问题 一 项目组织的定义 一 项目组织的定义 项目组织 是指有项目的参加者按照某种规则组成的系统 组织包括两方面含义 组织工作 表示对行为的筹划 安排 协调 控制和检查 结构性组织 组织 是人们 单位 部门 为某种目的以某种规则形成的职务结构或职位结构 如项目组织 企业组织 二 项目组织的基本结构及形态 为完成项目对象所必需的专业性工作过程 如技术设计 建筑施工 设备供应等 项目管理过程 分两个层次 其一 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划 协调 监督 制造等一系列项目管理工作 其二 在项目的立项 实施过程中的决策和宏观控制工作 三 项目组织的基本与项目工作过程相对应的项目组织大致有三个层次 二 项目组织的特点1 目的性2 临时组合性3 组织关系的多样性 行政关系 合同关系等 4 组织的高度的弹性和可变性三 项目组织的基本原则1 目标统一原则2 责权利平衡3 适用性和灵活性原则4 组织制衡原则5 组织人员和责任的连续性和统一性6 管理层次和管理跨度要适度7 合理授权 1 目标统一原则项目有总目标 但项目的参加者隶属于不同的单位 企业 则有不同的目标 所以项目运行的组织障碍较大 为了使项目顺利实施 达到项目的总目标 必须 1 项目参加者应就总目标达成一致 2 在项目的设计 合同 计划 组织管理规则等文件中贯彻总目标 3 在项目的全过程中顾及各方面的利益 使项目参加者各方满意 4 为了达到统一的目标 则项目的实施过程必须有统一的指挥 统一的方针和政策 2 责权力平衡原则 1 权责对等 2 权力制约 3 完成权力 4 执法权力 5 奖惩权力 6 分配权力 3 适用性和灵活性原则 1 选择与项目的范围 项目组的大小 环境条件及业主的项目战略相应的项目组织结构和管理模式 2 项目组织结构应考虑到与原组织 企业 的适性 3 顾及项目管理者过去的项目管理经验 应充分利用这些经验 选择最合适的组织结构 4 项目组织结构应有利于项目的所有的参与者的交流和合作 便于领导 5 组织机构简单 人员精简 项目组要保持最小规模 并最大可能地使用现有部门中的职能人员 4 组织制衡原则由于项目和项目组织的特殊性要求组织设置和运作中必须有严密的制衡 它包括 1 权职分明 任何权力须有相应的责任和制约 2 设置责任制衡和工作过程制衡 3 加强过程的监督 4 通过组织结构 责任矩阵 项目管理规则 管理信息系统设计保持组织界面的清晰 5 通过其它手段达到制衡 例如保险和担保 5 保证组织人员和责任的连续性和统一性 1 许多项目工作最好由一个单位或部门全过程 全面负责 2 项目的主要承担者应对工程的最终效果负责 让他与项目的最终效益挂钩 3 防止责任的盲区 即出现无人负责的情况和问题 无人承担的工作任务 4 减少责任连环 在项目中过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性 5 保证项目组织的稳定性 包括项目组织结构 人员 组织规则 程序的稳定性 6 管理跨度与管理层次通常管理跨度窄造成组织层次多 反之管理跨度宽造成组织层次少 见图6 1 图6 1管理跨度与管理层次现代项目组织向扁平化方向发展 在矩阵式组织中 管理跨度转化为 协调跨度 7 合理授权项目管理必须是授权管理 授权的原则有 1 依据为完成的任务 预期要取得结果进行授权 构成目标 任务 职权之间的逻辑关系 并订立完成程度考核的目标 2 根据要完成的工作任务选择人员 分配职位和务 分权需要强有力的下层管理人员 3 采用适当的控制手段 确保下层恰当的使用权力 以防止失控 不能由于分权导致独立王国 4 保持信息渠道的开放和畅通 使整个组织运作透明 5 对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励 6 谨慎地进行授权 分权的有效性与组织文化有关 第二节项目的组织形式一 项目管理组织设计1 项目管理目标的确定 2 项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择 3 项目管理工作任务 责任 权力的确定 4 对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析 确定项目管理工作流程 操作程序 工作逻辑关系 5 确定详细的各种职能管理工作任务 并将工作任务落实到人员或部门 6 建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则 形成管理规范 作为项目管理组织内部的规章制度 7 项目管理人员的选择和任命 或委托 签订管理合同 8 在上述基础上进行管理信息系统的设计 直线式组织矩阵式组织项目式组织寄生式组织等各种组织形式各自的优缺点和适用条件 二 项目的组织形式 1 职能式项目组织 优点 缺点 1 有利于组织的技术水平的提高 1 协调的难度 2 资源利用的灵活性强 成本低 2 项目组成员责任淡化 3 有利于从整体协调组织活动 3 易出现多头管理的问题 2 矩阵式组织形式A 强矩阵组织资源均由职能部门所有和控制 每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源 各项目组织是一个临时性组织 一旦项目任务完成后就解散 各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务 B 弱矩阵组织基本上保留了职能式组织形式的主要特征 建立了相对明确的项目实施组织 该项目实施组织由各职能部门下的职能人员组成 但并未明确对项目目标负责的项目经理 即使有项目负责人 其角色只不过是项目的协调者或监督者 而不是真正意义上的项目管理者 C 平衡矩阵组织平衡矩阵组织是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进 与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者 即项目经理 为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任 3 项目式组织形式 优点 1 目标明确 指挥统一 2 有利于项目控制 3 有利于项目管理人员的成长 缺点 1 机构重复及资源闲置 2 不利于组织专业技术水平的提高 3 组织的不稳定性 前三种组织结构的比较职能式组织 结构比较适用于规模较小 偏重于技术的项目 而不适用于环境变化较大 需要各职能紧密合作的项目 项目式的组织 当组织中包括许多项目或项目的规模较大 技术复杂时 则应选择项目式的组织结构 同职能式组织相比 在对付不稳定的环境时 项目式组织有其优势 矩阵式组织 与前两种组织结构相比 矩阵式组织形式在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性 由于其融合了两种结构的优点 这种组织形式在进行技术复杂 规模巨大的项目管理时呈现出明显的优势 4 寄生式项目组织 寄生式项目组织优点1 由于项目寄生于企业组织之上 不需要建立新的组织机构 对企业原组织机构影响小 2 项目管理成本较低 缺点1 当项目比较多 比较大时 每个项目对应一个组织 使企业资源不能达到合理使用 2 项目经理责任较大 一切决策信息都集中于他处 这要求他能力强 知识全面 经验丰富 否则决策较难 较慢 容易出错 3 不能保证企业部门之间信息流通速度和质量 由于权力争执会使项目和企业部门间合作困难 4 企业的各项目间缺乏信息交流 项目之间的协调 企业的计划和控制比较困难 5 如果专业化分工太细 会造成多级分包 进而造成组织层次的增加 5 虚拟式项目组织 6 项目管理组织结构实例 以 大厦为例 7 项目组织形式的选择1 项目自身的情况 如规模 难度 复杂程度 项目结构状况 子项目数量和特征 2 上层系统 企业 组织状况 同时进行的项目的数量 及其在本项目中承担的任务范围 3 应采用高效率 低成本的项目组织形式 能使各方面有效地沟通 各方面责权利关系明确 能进行有效的项目控制 4 由于项目与企业部门之间存在复杂的关系 而其中最重要的是指令权的分配 不同的组织形式有不同的指令权的分配 专业部门中 的项目管理组织 寄生式组