基建工程项目管理中关键问题探讨.doc

基建工程项目管理中关键问题探讨余举学（贵州师范大学,贵州 贵阳550001）【摘要】根据基本建设程序的需求，从基建工程项目管理的主要工作内容、基建工程项目管理的特点和主要问题，探讨在具体管理工作中应重视的几个关键问题。论文对各关键问题的重要性和具体对策认真分析，认为基建工程项目管理需要依靠强有力的组织和领导来推动。决策者应具备管理改革和创新意识，以管理目标为导向调整组织机构，明晰具体分工和管理者的权责利，管理要从职能管理向业务流程管理转变。【关键词】基建工程 项目管理 关键问题 设计 组织机构 跟踪审计The Discussion of the key issues about capital construction projects management YUJUXUE（Guizhou Normal Vniversity,Guiyang Guizhou 550001）Abstract:According to the demand of capital construction procedures, this article discussed several key issues of the management from the aspects of the main content，the character and the major problem.The management of capital construction projects that rely on strong organization and leadership to drive, through to analyzed for the importance and the specific measure of each key issues solution. Therefore, decision makers should have well awareness of reform and innovation, the abilities to regulate organization at the target-oriented of management, definite the division of labor and responsibility, transform functional management to business process management. Key Words：Capital construction projets management key issues Design Organization Audit tracking 0、引言基建工程项目管理工作是一项多层次、多侧面，涉及单位和部门内外协作配合环节多，政策性强，责任风险大，周期长，基本建设程序繁杂的系统管理工作。一个建设项目从决策立项、选址定位、可行性研究、总体规划、地质勘探；从方案设计、初步设计、设备选型、施工图设计、工艺流程到招标投标；从施工准备、工程实施到竣工验收，要经过很多程序。为了确保建设项目的施工安全和建设使用的要求，达到提高社会效益和投资效益的目的，国家制定了一系列文件和政策。质量第一和安全第一是基本建设的重要原则,如何在确保质量和安全的前提下，降低工程造价、节约投资、缩短工程工期、提前投入使用是基建工程项目管理应予以高度重视的问题。1、基建工程项目管理的特点及存在的问题1.1基建项目管理的特点：1.1.1基本建设程序繁杂。一个建设项目从立项、选址、征地拆迁、可行性研究到正式施工实施，需要往返于发改委、规划局、建设局、国土资源局、园林绿化局、环保局、水利局、交通局、城管局、技术监督局、消防、人防办等各级政府和相关职能部门办理审批正式施工前的各种报建手续。各类手续环环相扣，哪一个环节办不通提出整改问题，前面有些手续又得重新办理。一个建设项目在顺利办理手续的情况下，至少用时半年；1.1.2由于投资估算和最终使用者分离带来的成本控制压力。具体使用部门在实施建设时往往对建设标准和建设档次的要求越来越高，可行性研究报告中没有预测到位，使得最终出现“超标准、超规模、超投资”三超现象严重；1.1.3多边工程突出。多数业主在建设计划安排前对手续办理和市政配套实施能否按计划完成的时间预计不够，造成边建设边办手续、边投入使用等等多边建设；1.1.4工艺流程、使用功能、建筑风格、建设类型、建设布局的差异，使得各个项目的管理难度相对较大。1.2基建项目管理中的主要问题： 1.2.1缺乏项目管理的人才、经验和制度。由于业主单位往往在新建、扩建、改建等任务来临时才临时成立工程建设指挥部，项目建成后即撤消，所以积累的经验或教训也不能作为今后项目的借鉴。造成基建工作管理手段落后，管理队伍缺乏项目管理的专门人才和经验，缺乏项目管理的程序、方法和制度，因此难免存在管理不善的现象，如各主要环节设计、施工、设备选型和物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，在过程中随意变更和乱签证，投资效益低下等缺点。1.2.2缺乏总体规划意识。多数企事业单位往往轻规划重功能，仍停留在建一栋算一栋，只求建设成不求建设好的无规划被动局面。究其原因：首先多数业主是由小到大逐渐发展的，而非一次规划而成；其次经费紧张，常常是在急需用房时才建楼，有的甚至“看菜吃饭”，有多少经费建多大楼，不够用时另建楼，最大限度地追求实用，很少考虑与生态的关系、与科学发展的关系、与业主成长的关系、与审美的关系以及与城市的关系。造成文化的脱节，环境的不协调，传统建筑与现代建筑的对立等诸多消极影响。只有制定出科学合理的发展规划才可以避免建设的随意性和盲目性，减少浪费，节省资金。同时可以减少审批的工作，节省宝贵的时间。1.2.3缺乏严谨的项目可行性研究和设计工作。一个项目，其功能设置的合理、投资水平的高低，在很大程度上取决于设计阶段工作。工程设计是建设项目进行全面规划和具体描述实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是处理技术与经济关系的关键性环节，是确定与控制工程造价的重点阶段。国外专家指出，虽然设计费用占工程总投资的比例很小，不到2%，但它对工程造价的影响程度却在75%以上。也就是说，一项建筑产品是否经济合理，在设计阶段就已基本定型，从这个意义上讲，工程造价是设计出来的而不是计算出来的。显而易见，控制工程造价的关键就在于项目实施之前的项目决策和设计阶段，项目决策是决定因素，而设计则是关键因素，施工只是对设计方案的执行。1.2.4资料信息的共享、查询和处理缺乏科技手段。由于建设过程中经常存在多个在建或拟建项目同时在进行，致使基建工程项目管理人员的管理任务非常繁重，管理人员需要同时掌握多个工程项目的关键信息以及项目的相关资料；并且每个工程项目在不同的阶段产生的各类资料比较繁多，通常采用手工或者是半手工的方式进行管理，导致信息处理的速度比较慢，共享不及时等，造成基建工程项目管理推进缓慢，未能很好地利用现代计算机和网络技术，对各类资料信息及时收集整理、录入、查询和处理。同时建设过程中形成的各种资料的及时性、真实性对工程造价及最终的工程结（决）算起着至关重要的作用，因此对工程资料的及时管理必须予以高度重视。2、基建工程项目管理的主要工作内容一个基建工程项目按实施过程一般分为项目前期阶段、勘察设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段。按时间顺序一般分为前期准备阶段、实施阶段和交付使用阶段。2.1项目前期准备阶段。这个阶段主要包括前期各种手续办理及勘察设计工作。首先项目的使用方向基建部门提出立项申请（称为内部立项），基建工程项目管理部门根据事业的发展和需要，提出拟建项目的使用功能、建设地点、建筑面积、建设标准、建设投资及建设工期等项目情况，提交董事会讨论初定，同时邀请有关方面的专家对拟建项目的必要性、合理性及建设内容、投资效益等问题进行咨询评估后，将项目建设方案提请董事会集体讨论决定后，基建工程项目管理部门编制项目年度建设计划、项目建议书、可行性研究报告报上级行政主管部门审批，上级行政主管部门批复同意后（称为国家立项），基建工程项目管理部门招标或邀请具有相应资质的设计单位作详细规划，同时办理土地、规划、消防、林业、地质灾害评估、矿产压覆评估、环境影响评价等相关手续，详细规划经政府规划管理部门批准后，基建工程项目管理部门招标或邀请具有相应资质的设计单位作总图设计、方案设计、初步设计及施工图设计等。方案设计需要政府规划管理部门批准，初步设计需要发改委批准；在方案设计和初步设计批准后，基建工程项目管理部门招标或邀请具有相应资质的工程地质勘察设计单位作施工勘察设计报告。施工图设计和施工勘察设计报告经过建设管理部门设计质监审查通过后；基建工程项目管理部门编制工程量清单和工程量清单主价，同时启动施工、监理的招标工作。这一阶段基建工程项目管理部门要分别和设计、地勘、招标代理、施工、监理等单位签订合同。2.2实施阶段。这个阶段基建工程项目管理部门需要组织设计、施工、监理等单位进行施工前的技术交底工作；审核施工单位编制的施工组织设计、进度计划、质量计划、施工安全、资金使用计划；审核监理单位编制的监理大纲、监理规划；办理施工许可证，下达开工令，组织甲供材料、机电设备的采购招标工作，按工程进度、施工合同审核工程进度款，对工程施工中的质量、进度、安全、造价进行全过程的控制管理和协调工作。2.3交付使用阶段。组织工程项目的规划验收、消防验收、煤气验收、特种设备验收、办理竣工档案验收等工程竣工验收工作，办理污水排放许可证、竣工验收备案证书，并将工程移交给使用的部门，协助审计、财务部门做好工程项目竣工结（决）算工作，办理产权登记和后期维护等工作。3、基建工程项目管理应重视的关键问题3.1计划先行和制度保障制定切实可行的、能指导项目实施的总进度规划和工作总计划是基建工程项目有效管理和控制的前提条件。工程实施的总进度规划要将项目前期准备阶段、勘察设计阶段、施工阶段和竣工验收阶段的各项任务、时间节点、交叉作业等尽量详细的罗列出来，包括前期各种手续办理、分阶段出图、审图的时间，施工各单体、分部进场和完成时间、装修和设施设备安装进场和完成时间，竣工验收前的各项手续办理时间等等，总之总进度规划越全面精细，则实施所遇风险越小，变更越可控。总进度规划要用横道图、网络图等表示，要进行多方面的征求意见和讨论，综合的意见越多则实施越有利。总进度规划确定后，围绕总进度规划，制定切实可行的工作总计划，包括资金筹措计划、分标工作计划、招标工作计划和招标方案，人力资源安排计划，办公安排计划等。在项目实施的总进度规划和工作总计划确定后，必须制定切实可行的组织架构、管理职责、管理制度和配套的办事流程，实现管理制度化、规范化、流程化和标准化，达到权责利和分工明确的制度保障体系，使基建工程项目管理在一个科学的轨道上运行。主要的配套制度如下：项目立项决策审批制度、招投标管理办法、合同审签管理办法、设计变更管理办法、工作人员行为规范、管理人员渎职问责及处罚制度、廉政建设工作制度、财务管理制度、跟踪审计管理实施办法、议事规则及会议制度、文件档案、技术资料管理规定施工现场管理制度、隐蔽工程及签证管理办法、项目经理考勤管理办法建设工程竣工验收程序3.2组织架构和主要工作职责组建基建工程项目管理职能部门的目的是实现基本建设管理的科学化，保证工程质量，缩短工程工期，降低工程造价，提高办事效益。组织架构及职能设置的目的是理顺内部关系、理顺人员配备与具体分工，明确职责分配和权、责、利。为项目建设架立高效的组织保障。它是基建工程项目管理能否实施的重要关键问题，是保证“阳光工程”、“精品工程”的前提条件。基建工程项目管理职能部门通常设指挥部，指挥部下设综合办公室、规划设计部、计划合同部、施工管理部。必须对指挥长、副指挥长以及各部门的工作职责、具体分工和权、责、利明晰。3.3设计协调管理设计贯穿于工程建设的全过程，要充分认识设计过程管理与控制对项目实施效果和效率的重要影响。在设计推进的不同阶段需要做好如下工作：首先，组织使用单位对各建筑群或建筑单体的功能需求进行充分调研、分析、论证和决策；其次，向设计单位提出不同深度的设计要求和统一的设计成果要求以及进度要求；第三，方案优化深化，进行技术经济比较，推行限额设计；限额设计是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理的变更，保证总投资不被突破。在设计各阶段要协调方案设计、初步设计、施工图设计是否实行了层层限额设计，设计人员是否与工程造价人员密切联系，避免设计人员只管画图，造价人员只管算钱，投资多少与设计人员无关的现象。造价人员要从经济角度参与设计阶段全过程管理，当好设计人员的经济参谋，为设计人员提供有关经济指标，使概算投资更加准确合理，使设计与概预算形成有机整体，提高设计质量，有效克服“三超”现象的发生。3.4全过程跟踪管理审计招标选择好全过程跟踪管理审计单位是依据国家政策和法律法规对基建工程项目管理的有效手段，利用跟踪管理审计单位的专业技术和方法对建设项目全过程的管理及技术经济活动以及与之相联系的各项工作进行及时、动态的监督和评价，并在此基础上发表管理审计意见，促进有效控制建设成本，保障资金安全，强化质量监控，坚定工程造价，促进项目管理和廉政建设，提高投资效率，维护国家、业主及相关单位的合法权益。需要在合同中明确全过程跟踪管理审计单位的主要工作内容，如编制审计实施方案，及时提交设计咨询及设计优化意见、审核设计概、预算，对限额设计各阶段的限额提出审计意见报告；审核招标拦标控制价并提出合理建议，审核工程量清单、各类合同、招标文件、投标报价、工程签证、设计变更、工程进度款、设备材料价格、索