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运用精益生产思想降低中国制造型企业生产成本【摘要】企业生产经营的目的是追求利润最大化，要追求利润最大化必须最大限度地降低成本，而降低成本的关键点是降低生产成本，要降低生产成本必须彻底消除生产过程中的各种浪费，精益生产方式是消除生产过程中各种浪费的有效手段，所以运用精益生产思想是中国制造型企业降低生产成本、提高企业利润和增强企业竞争力的理想选择。 市场经济发展到今天，中国的制造型企业面临如下市场环境： 国内企业间的竞争日趋激烈，产品供大于求的现象越来越突出。随着信息的进一步透明，人才的不断流动，技术的同质化倾向越来越明显，企业很难再利用自己的专有技术赚取超额利润。所以企业往往采取降低价格作为市场竞争的最重要的手段，结果往往使企业的利润越来越少，很多企业面临亏损。 由于中国经济的高速发展和参与全球经济一体化的步伐不断加快，中国经济对全球经济的影响力越来越大，相对粗放的经济结构，使中国经济对资源的依赖性很强，造成全球范围内的原材料价格大幅上升，增加了企业的成本，而下游企业为了增加自身的竞争力，往往逼迫上游企业自己消化因原材料涨价而增加的成本，有的下游企业甚至要求上游企业进一步降价。 中国加入之后，撤消了外资进入中国的门槛，外商在中国的投资热潮一浪高过一浪，大量国外制造企业为了进入中国市场，也为了与中国企业在国际市场上进行竞争，纷纷在中国建立自己的合资或独资工厂。这些企业凭借其良好的管理、先进的技术和优良的设备对中国制造型企业构成了巨大的危胁。中国制造型企业原有的原材料价格低、劳动力便宜等优势已不复存在。 用户的个性化需求越来越明显，对交货期的要求也越来越高，用户对企业的要求不再仅仅是提供需要的产品，而是在最短的时间里优质优价地提供满足用户个性化需求的产品。为了达到这样的要求，企业往往牺牲成本来缩短交货期。 由于上述的这些原因，中国的制造型企业面临着巨大的生存压力，许多企业为了谋求生存和发展，采取各种方法加强管理、增强实力，它们通过企业改制、战略规划、视觉识别系统、组织结构梳理与营销体系建设等来提升自身的管理工作，解决企业发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营等问题；通过减员分流、物流再造和建立（企业资源计划）系统等来降低企业的运营成本。但很多企业忽视了一个非常重要的问题，那就是如何通过充分挖潜并采取必要的手段降低生产成本？这是企业降低成本的核心和关键点。我们这里要讨论的问题就是如何运用精益生产（LeanProduction，LP）思想消除生产过程中的浪费来降低生产成本，提高企业的竞争力。 一、制造型企业生产过程中存在的浪费 在精益生产理论中，将企业生产过程中的活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。彻底消除浪费是降低企业生产成本的有效方法。企业中常见有七种浪费现象： 制造过剩的浪费。 停工待料的浪费。 过多搬运的浪费。 加工本身的浪费。 库存的浪费。 动作的浪费。 制造废次品的浪费。 而其中以制造过剩和库存过多为最大的浪费。制造过剩产生了存货，存货的存在造成了大量的库存和过多的搬运，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和低效率。企业应有效地识别生产过程中的浪费并彻底地消除这些浪费，从而达到降低生产成本的目的。 二、如何有效地识别生产过程中的浪费 企业只有有效地识别生产过程中的浪费，才能去彻底地消除这些浪费，所以识别浪费是消除浪费的前提。精益生产理论告诉我们识别生产过程的浪费主要有以下几种方法：、现场管理和目视管理 现场5S管理和目视管理是推行精益生产的基础，是改善现场的最直接，最有效的方法。目的都是建立整洁高效的环境和高素质的职工队伍，使企业降低管理成本，提高管理效率。 所谓现场5S管理是一种起源于日本的现场管理方法，5S就是整理(seiri)、整顿(seiton)、清扫(seiso)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称5S。个的内容是一个逐步提升的过程，其中最重要的就是人的素养。 整理(seiri)：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。 整顿(seiton)：必要的东西分门别类依规定的位置放置，摆放整齐，明确数量，加以标示。 清扫(seiso)：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。 清洁(seiketsu)：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。 素养(shitsuke)：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。 所谓目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。 目视管理的主要内容有： 规章制度与工作标准的公开化； 生产任务与完成情况的图表化； 与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化； 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化； 物品的码放和运送的数量标准化； 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度； 色彩的标准化管理。 在精益生产中，现场5S管理和目视管理还有一个重要的作用，那就是通过对生产现场的改善，营造一个整洁有序和可视化的工作环境，使生产过程中各类信息一目了然，许多浪费因此得以清楚地暴露出来，便于我们识别浪费。同时，通过实施现场5S管理和目视管理，也消除了很多的浪费，比如使我们很容易就能找到我们所需要的东西，减少了动作的浪费；降低在制品数，减少了部分库存的浪费等。所以说现场5S管理和目视管理既是识别浪费的方法，也是消除浪费的手段。 、合理化建议活动 企业中工人和基层管理人员往往最了解哪些生产活动是多余的，哪些地方需要改善，他们也往往能够提供最切实可行的改善方案，所以企业提供自下而上的沟通渠道是非常必要的，开展合理化建议活动就是一种非常有效的手段，也是精益生产理论所推崇一种识别生产过程中各类浪费的有效办法。 中国的绝大多数企业很早就实施了合理化建议活动，但合理化建议活动在中国的很多企业往往流于形式，象征意义大于实际内容，企业的高层只是把它作为一种职工参与企业管理和决策的象征，而并不是把它当成一项具有实际意义的活动，既没有制度化，也不是经常化，更缺乏有效的激励机制，这样的合理化建议活动是没有什么价值的，是一种浪费。 而精益生产理论所要求的合理化建议活动必须是制度化的、经常化的，职工有什么建议随时可以通过某种快捷的渠道反映到企业管理层，企业的有关职能部门应及时提出处理意见并迅速反馈给提建议的职工，如果建议的内容有实施价值的应当积极实施。对职工提建议的行为应及时表扬，对取得成效的建议应进行表彰和奖励。只有这样才能真正体现合理化建议活动的价值，才能保持职工提建议的积极性。 三、如何彻底消除浪费 企业生产经营的目的是为了最大限度地获取利润，企业为了获取更多的利润必须努力降低成本，降低成本最有效的方法是彻底消除浪费，所以彻底消除浪费是企业始终不渝的追求。上面我们已经讨论了制造型企业中存在的各种浪费形式以及如何识别浪费的方法，下面我们要讨论的是如何消除浪费。 、实行准时化生产方式(JustinTime) “库存是万恶之源”，库存的浪费是企业最大的浪费。因为库存要占用大量的资金，增加了企业的利息负担和现金流；库存占用场地厂房，增加入出库的搬运、保养、除锈等工作浪费，长时间还会产生失效的浪费；库存导致管理人员增加，滋长工人和管理人员的惰性；但库存最大的危害是掩盖了许多生产中的问题。所以企业减少库存的过程是一个“水落石出”的过程。 实行准时化生产方式是消除库存最有效的方法。所谓准时化生产方式，就是在需要的时间，按需要的数量，生产需要的产品。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为达到这一目标，准时化生产方式提供了三种基本手段： 适时适量生产只在市场需要的时候生产市场需要的产品。对于企业来说，各种产品的产量必须能够灵活地适应市场需要量的变化。否则的话，由于生产过剩会引起人员、设备、库存费用等一系列的浪费，而避免这些浪费的手段，就是实施适时适量生产，只在市场需要的时候生产市场需要的产品。 弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费明是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。所谓少人化，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这里的关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便能够在需求减少时，将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员。但这从作业人员的角度来看，意味着标准作业中的作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种技能的“多面手”。 质量保证通过将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体方法是“自动化”。这里所讲的自动化是指融入生产组织中的这样两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行的机制，为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止生产的管理机制。依靠这样的机制，不良产品一出现马上就会被发现，防止了不良的重复出现或累积出现，从而避免了由此可能造成的大量浪费。 实行准时化生产方式是以用户的需求为出发点，用户的需求计划就是企业的生产指令。所以准时化生产方式既要最大限度地降低库存，同时又必须满足用户的交货期，唯一的办法就是提高生产效率、缩短生产周期，准时化生产方式采用多种手段来达这一目标。 生产同步化在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去。生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现。即后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；前工序按照被领取的数量和品种进行生产。同步化生产还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现。即不能采取工业专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。生产均衡化要求合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。生产均衡化还要求总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。 看板管理看板的主要机能是传递生产和运送的指令。在准时化生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需要的量”时，同时就等于向前工序发出了生产指令。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经。通过看板管理还实现了准时化生产方式最显著的特点，那就是拉动式生产，也即生产不是由投入开始的，而是由最后一道工序的需求拉动的。只有实行拉动式生产才能保证生产过程的库存数和在制品数始终保持最初核定的最低数量。快速换模技术为了满足用户的个性化需求，一条生产线或一台设备往往需要生产多种产品。准时化生产方式追求的是零库存，它要求尽量不用库存去满足用户的需求，用户需要什么就迅速地生产什么，所以生产线上的产品换型十分频繁，这就要求尽可能地减少换型时间以缩短生产周期，满足用户对交货期的要求。采用快速换模技术是减少换型时间的有效方法。 消除停机时间全面生产维修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。 例行维修操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。 预测性维修利用测量手段、分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。 预防性维修为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。 立即维修当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。 由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。 准时化生产方式是一种以拉动式、单件流、同步化、均衡化为特征的生产管理方式，它以看板作为主要的管理手段，全面生产维修是它的支柱，消除制造过剩、实现零库存是它的最终目标。 、调整生产流程，建立精益生产单元 调整生产流程的目的是要消除生产过程中那些多余的过程，其目标就是使生产流程最合理、最简洁、搬运的动作最少、所用的人员最少。 绘制生产流程图，把现有生产流程的每一个环节都画出来。 借助于生产流程图以找出哪些过程是多余的，分析这些过程是否可以消除，并绘制新的生产流程图。 根据新的生产流程图对生产流程进行调整。 调整生产流程的原则： 根据工序顺序建立精益生产单元，采用多面手实现一人多机操作。 工序之间的连接优化，减少搬运距离，尽可能少地使用场地。 U型生产线的编排使工序首尾相接。 工人在移动中工作，借助录像等手段分析工人动作，在设备布局时尽量减少工人的身体动作，使工人疲劳度降低。 、把产品检验做成工序而不是岗位 精益生产对产品质量的追求是零缺陷，尽量减少制造废次品及返工、返修带来的浪费，所以它强调100%全数检验。要达到这样的目标，精益生产要求人人都是检验员，检验是工序的一部分而不是独立岗位，工人无法自检的项目，设立专门的工序和专用检测工具进行检验。它彻底否定了传统的“三检”制度，把互检看成是一种浪费，因为精益思想认为检验工作并不会创造附加价值，是一种不增值的作业，产品质量并不会因为多检验几遍就会提高，所以它强调事先预防，把“出错保护”（PokaYoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。同时对设备及时“劣化复原”，防止因设备精度下降而产生不合格品。 、建立战略关系的供应商网络 降低采购件的价格是降低成本的一个重要手段，特别是对那些以装配为主的企业更是如此。所以中国很多制造型企业一提到降低成本，往往首先想到的是要求供应商降价，但是盲目地、不切实际地要求供应商降价，其后果往往是供应商要么退出，要么以牺牲产品质量保证供应。长此以往，企业的供应商网络变得越来越脆弱，采购件的质量问题变得越来越突出。 当前，中国制造型企业正在兴起一股采购件“零库存”管理热，即出库多少结算多少，放在仓库里的采购件属于供应商所有。这样的“零库存”管理只是企业把库存资金占用、产品设计改进带来的零部件损失、生产计划数减少造成零部件积压等风险转嫁给了供应商，其实质是把自己管理上的混乱转嫁给了供应商。如果把企业生产作为一个整体的系统来考虑，这样的“零库存”管理其实并没有起到降低成本的作用，因为供应商会把这部分的风险计算入它的成本里。 精益生产强调建立具有战略合作伙伴关系的供应商网络，强调和供应商的双赢关系，而不是把供应商看作是可以“剥削”的对象。采购件的降价是通过提高企业的生产组织水平和供应商的内部管理来实现的。精益生产方式建立供应商网络的原则如下： 一种零部件只有少量甚至一家供应商。 供应商专业化生产，保证质量最优。 保持供应商的合理利润，支撑供应商竞争力。 尽可能使用近距离的供应商或使距离较远的供应商尽可能靠近，使运输费用最低。 投标竞争仅限于新的零部件，和供应商建立长期稳定的关系。 要求供应商实行精益生产方式并提供培训，确保在同行中的成本优势。 实施准时采购，要求供应商在适当的时间，提供适当数量的产品，真正做到采购件的零库存。 、团队工作法（Teamwork） 精益生产要求企业每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部评