浅析我国乡村旅游业的发展.doc

浅析我国中小旅行社业经营管理摘 要自1845年托马斯库克1组建了旅游代理机构要以来，欧美的旅游发展逐渐形成了一套完整的管理体系。中国加入WTO后，我国的中小型旅行社面对难得的机遇、激烈的竞争和严峻的挑战，我们必须采取相应的对策改变现状。我国旅行社业要克服恶性竞争的顽症，走上良性发展的道路，就必须从战略的角度去经营。本文中就我国旅行社业品牌经营中存在的问题进行分析，以期引起业界的重视。关键词：旅行社业;经营管理现状;对策;发展引 言改革开放以来，伴随着经济的高速发展，我国旅行社行业发生了巨大的变化，特别是近十年来，行业规模不断扩大，从业人员不断增加，经营体制不断创新，经营环境不断改善，旅行社行业已经成为我国经济主要支柱之一。但是在激烈的竞争中，我国的中小型旅行社热仍然面临着如何求得生存与发展的问题。一、国际国内旅行社现状（一）国际旅行社发展现状：欧美的旅行社经过100余年的发展，已经相对成熟和稳定的发展时期，并在发展过程中形成一整套科学的管理机制。旅行社业的营运模式在上世纪进行了业务专业化和内部资产融合两次演进。在19世纪初,单纯经营交通和住宿代理的中介机构依靠其销售网络,发展成现代意义上的旅行社;到20世纪中叶后,旅游企业在当时企业集团化的趋势下形成旅游集团,同时将自身资产和服务业内相关资产融合,典型的代表就是“美国运通”将传统旅行服务【2】和传统金融服务组合在一起,形成专业化的合成体系,开创了旅游企业全新的赢利模式。（1）当前国际旅行社业发展的几个新特征 旅行社从数量增长阶段进入质量增长阶段世界旅行社在战后到20世纪90年代初，处于数量上的快速增长阶段。以美国为例，20世纪50年代，航空运输协会(ATC)指定的旅行社1949【3】家，到1960年，发展到3939家。1973年底，旅行社激增至10002家。从1973年起，每年以10%11%的速度增长，1982年达到20000家，到80年代末，突破30000家。但是，随着旅行社对市场的渗透度的加大和市场竞争日趋激烈，进入20纪90年代以后，西方国家旅行社的数量不但停滞【4】不前，而且有下降趋势。旅游发达国家旅行社数量的基本稳定，表明旅游业在这些国家已经进入成熟期，旅行社业的发展已经从粗放型的数量增长阶段进入了集约型的质量增长阶段。自20世纪90年代以来，旅游发达国家一般每万人就拥有一家旅行社或旅行社营业点。旅游发达国家旅行社在数量上已经能够保证市场的充分和有效渗透，或者说，已经基本能满足广大旅游者的旅游需求。现在面临的问题是如何应对随之而来的竞争的加剧。 市场规模和企业规模不断扩大以美国运通公司经营管理模式为例，来探讨下中国国内旅行社的发展未来。美国运通公司创立于1850年，总部设在美国纽约。美国运通公司是国际上最大的旅游服务及综合性财务、金融投资及信息处理的环球公司，在信用卡、旅行支票、旅游、财务计划及国际银行业占领先地位，该公司通过在全世界一百二十多个国家的近二千三百个美国运通旅游办事处这一庞大网络，向美国运通卡会员及顾客提供统一标准及第一流的旅游服务。（2）国内中小旅行社的发展现状近年来，我国旅行社业从纵向比较有了很大、很快的发展，然而横向比较，尤其与入世后的严峻形势与要求相比，与世界旅行社业强国相比，则存在众多亟待解决的问题。现在,从学界蔓延到业界并逐渐“合流”的一种观点是,中国旅行社业的“散小弱差”以及由此产生的价格大战、过度竞争、市场紊乱源于我国旅行社业仍然处于水平分工体系,旅行社职能“大而全”、“小而全”,没有形成国外那种垂直分工体系。到2003年末，全国纳入统计范围的旅行社共有13361家，排名前100位的百强旅行社，基本占有着销售收入、净利润的90，而其余的1万多家只占10【5】的行业利润。绝大部分中小旅行社处于亏损状态，其具体情况分析如下： 不具有集团的规模与实力从20世纪80年代末到现在，美国大旅行社的数量在行业中所占的比重不断增加。欧洲国家也呈现出类似美国越来越垄断集中的情形。如目前英国旅行社业已形成航空2000(Air 2000)、航空旅行(Air travel)及托马斯(Thomas)三大旅行经营商垄断80%【6】市场份额的局面。中国国际旅行社、中国旅行社、中国青年旅行社三大旅游集团所占市场份额不足20%，但是三家社的收入和利润占了全行业的半壁江山。而占市场份额80%的大多数中小型旅行社却只能在剩下的利润中去竞争。同时由于体制等诸多方面的原因，大旅行社普遍实行部门（个人）承包或变相部门（个人）承包方式，各承包部门可以独立组团运营，每年向总社里缴纳一定金额的承包费，成为事实上的小旅行社，这种做法最终导致部分大旅行社只是一堆小旅行社的简单组合和叠加，又从另一个层面上加大了中小旅行社的数量，这些分散的小旅行社要与加入WTO后的国外大型旅行社集团竞争抗衡，不具有集团的规模与实力，缺乏必备的竞争实力。 经营能力小首先表现在旅行社的营业收入少。2000年【7】北京市452家旅行社，共实现营业收入75.747亿元(约为9亿美元)，仅相当于同期美国运通年营业收入的1/16，日本JTB的1/13，德国普鲁赛格的1/11。发达国家旅游产品涵括观光、休闲度假、商务旅游、会议展览、修学和特种旅游等种类，结构层次合理。而我国的旅行社经营形式主要表现在产品单一，无品牌优势，经营成本高，创新不足。中小旅行社主要经营国内旅游线路，宣传的线路基本上是市场上做得比较成熟的，缺少有特色的产品及服务。往往某一新的旅游线路一经推出，各中小旅行社会一拥而上，纷纷抢占客源，众多旅行社在同分一杯羹或抢占他人市场时，相互杀价，广告满天飞，意图以低价赢得竞争，导致竞争加剧，市场局面混乱，资本运作不畅，利润越摊越薄，企业生存难以维系。另一方面，中小旅行社资金有限，但往往经营活动却涉及从产品开发到旅游接待等各个环节，造成经营深度不足。浅层次的产品开发直接影响其对旅游者的吸引力；促销的乏力使得游客对其服务缺乏了解，市场范围狭小；接待不周强化了社会公众不良印象，减少了回头客和其他顾客来源，无法形成自己的品牌优势，在客源方面无法与大旅行社竞争。 内部管理能力差 大多数中小旅行社成立时间短，运营和管理机制相对落后，这些中小型旅行社大多是个体私营合伙或挂靠经营，经营管理手段单一，在人事机制上也不完善，不能科学合理安排工作，一人分饰多角或几人兼顾多种工作的现象十分普遍，导致内部信息不通畅及服务缺陷，管理成本增加，而且工作人员素质不高，工作环境较差及福利待遇较低，留不住优秀人才，导致员工流动率大。工作效率因而受到限制，无法保持良好的服务品质。 抵御风险能力不足旅游行业由于对其他行业依赖性较强，服务产品比较脆弱，因而是最容易受到外界影响的行业之一。如我国在非典期间，旅游业是遭受破坏最大的行业，其中又以旅行社业最为严重，大型旅行社出现全面亏损，中小旅行社面临歇业、倒闭；特别对于中小旅行社而言，资产与业务通常仅限于一个省区或城市，产品品种少，市场覆盖【8】面窄，即所谓“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，从而抗风险能力很小。 发展资金不足 中小旅行社大多存在流动资金不足，业务无法保持进一步扩展、经营规模小、单位成本高、利润低、固有的信用不良、无法提供足够的担保金、融资能力几乎没有。由于资金有限，中小旅行社在产品设计、市场推广上普遍力不从心，没有承担开发新产品的能力，旅游线路偏向单一。不能建立完善的销售网点，其中主要表现在门市较少而且选址也不理想，无法更广泛的招徕顾客和接受大量的业务。因此，在规模上无法发展、在业务上无法拓宽。 面临信用危机 面对旅行社业白热化竞争局面，为了生存，中小旅行社在组团市场拼命地降价以揽到游客，而后向地接社拼命压价，而地接中小旅行社面对竞争压力有的降低地接价格，有的甚至承诺垫付资金，但在业务操作时为了生存则暗地降低服务标准，或者加大购物行程，最终导致回程旅客对组团社反感、甚至发生纠纷，组团社面对游客的投诉和不满又对地接社施压，甚至不结算地接款。如此的恶性循环，导致游客、组团社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社业为此面临着严重的信用危机，尤其是中小旅行社。这种恶性循环的局面势必严重影响到中小旅行社向健康的方向发展。 二 美国运通公司集中运作模式的经验及其启示 (一) 经验： 集中运作方式和组织架构 美国运通公司在全球范围内有亚太区运作中心、欧洲区运作中心、南美区运作中心和美国本土运作中心。业务运行实行垂直的管理模式，地区性的行政管理在不同的垂直业务之间起到横向协调的作用。美国运通公司客户服务部门在地理位置上的分散，主要考虑的是优化资源配置，降低成本，提高服务效率和服务质量.客户服务效果分析和管理信息部门，负责所有地区的客户服务质量的集中管理，如各地的指标考核以及定期召集会议进行跨地区总结和交流等。客户意见收集部门，则利用完全相同的客户问卷，收集各地区的客户意见并汇总分析，以作为考核部门服务质量的依据之一。 集中运作方式下的高质量客户服务管理 ：高质量、低成本、高效率是美国运通公司追求的目标，而服务质量始终处于首要位置。美国运通公司在质量管理方面有着多年的经验，形成了先进的管理思路和较为完善的手段和体系。（二）启示：生产方式的变革在降低生产成本、提高生产效率的同时，推动了生产力的巨大进步。同样，运作方式从分散到集中，对于一个信用卡公司来说，实质上是进行一场专业化分工和资源优化整合的革命，是其发展到一定阶段的必然选择，必将提高运作效率和经营水平。美国运通公司集中化运作方式的成功运行有力地证明了这一点。 集中化运作方式是降低成本和提高质量的理想方式 美国运通公司的实际经验表明，当业务发展到一定阶段后，采取集中式的运作方式可明显降低成本、提高质量。美国运通公司的电话服务在集中化管理的基础上，可以跨地区统一调度资源，合理分配工作任务，使生产能力得到充分利用，同时还可以发挥当地劳动力价格较低的优势。另外，集中运作还有利于较复杂的业务流程的贯彻和及时更新，便于质量监控、风险防范和数据信息管理，特别是有利于客户服务前后台的集中运作、统一管理和紧密结合。对于服务标准的高度规范化、统一化以及品牌的形象和服务质量的稳定性有着重要的意义。 集中化运作要遵循低成本、高效率、高质量的原则在建立集中化的运作方式时,应重在内容，而非形式，要因地制宜，不能一刀切。不同的业务内容可以有不同的集中形式。对于是否集中、如何集中以及集中的效果如何，唯一的评判标准就是其能否降低成本、能否提高运作效率以及是否有助于提高服务质量。就美国运通公司来说，在不同的部门内，集中范围或形式也不同。 科技手段是集中运作方式成功运行的必要条件如果没有高度自动化的作业管理，美国运通公司难以在如此多的国家和地区市场完成账单和卡片制作任务。同样，如果没有科技和网络支持，其跨地区的客户服务就难以进行集中运作和管理，前后台之间的紧密联系和服务的高效率和高质量也就难以保证，正是科技手段使之超越了地理的局限。可以说，集中化运作的背后必定有先进的科技手段作为支持。否则，即使运作位置集中了，也仅是表面上的堆积，难以达到真正提高效率的目的。美国的运通公司无疑是旅行社业成功的典范，但是对于国内社来说，根据我国特的国情和经济环境，实施这一经营模式似乎不太可能，但是它也有很多值得我们学习借鉴的典范。新中国的现代旅行社业源于20世纪70年代末,当时以创汇为目的的入境旅游几乎是旅行社惟一的业务,随着市场经济的发展,全民福利的增长,到90年代初,国内旅游迅速成长起来,在90年代末期进一步拉动了出境旅游规模化发展,这个趋势至今没有减缓。自改革开放至今，中国旅游业经过长足发展以取得瞩目的成绩，旅行社业经过20多年的摸索，以初聚规模。截至2007年底，全国拥有旅行社18999家，其中中小性旅行社却占国内旅行社总数的80%。面对在市场中占绝大多数的中小型旅行社，不由得让人担心规范国内旅游市场和提升旅行社行业竞争力的任务之艰巨。而随着旅游市场的发育、经济体制改革的深入和加入WTO的市场冲击下，中国的旅行社业正面临着更深层次的改革、更大范围内的开放和更多复杂多变的创新。但由于我国的国情，中小型旅行社在市场经营管理上的先天不足，其发展一直不尽人意。尤其是我国加入WTO后，中小型旅行社更是面临着大动荡、大分化、大改组的新时期，。因此，培育企业的核心能力，发展集团化的经营方式，实现专业化分工体系是占行业绝大多数的中小型旅行社生存与发展的关键，也是我国旅行社业长远发展之计。参考文献1王春雷,中小旅行社的经营困境与创新对策研究N,上海:学术探索,2004.2盖玉妍,培育核心能力:中小旅行社生存与发展关键J,哈尔滨:科技与管理,2003.3李晓阳,我国中小旅行