江苏常松集团员工激励机制研究.doc

毕 业 论 文 作 者 学 号 专 业 商务管理 本科段 题 目 江苏常松集团员工激励机制研究 指导者 2014 年 4 月 南 京 南京工程学院 1 目目 录录 毕 业 论 文 中 文 摘 要 2 毕 业 论 文 外 文 摘 要 3 引言 4 一 江苏常松集团背景及员工激励机制现状 4 一 常松集团简介 4 二 常松集团员工结构现状 5 三 企业目前的激励机制现状 6 二 江苏常松集团员工激励机制存在问题 6 一 企业中传统的管理人员绩效考评体系的问题 7 1 主观随意性 8 2 考评手段单一 科学性差 8 3 封闭性与不透明性 8 二 企业的激励制度化管理中存在的问题 8 1 权威性 8 2 系统性 9 3 科学性 9 4 无差别性 9 5 借助强势力 9 6 稳定性 9 三 企业现有的激励手段 方法比较单一的问题 10 四 企业激励机制中集权和分权的问题 10 三 提升江苏常松集团员工激励水平对策建议 11 一 绩效考评策略 11 二 管理策略 12 三 激励形式和手段的创新 12 四 处理企业激励机制中集权与分权的策略 13 四 结束语 16 参考文献 17 致 谢 18 南京工程学院 2 毕毕 业业 论论 文文 中中 文文 摘摘 要要 摘要 摘要 人力资源是现代企业的战略性资源 也是企业发展的最关键的因素 而 激励是人力资源的重要内容 它是心理学的一个术语 指激发人的行为的心理过程 激励这个概念用于管理 是指激发员工的工作动机 也就是说用各种有效的方法去 调动员工的积极性和创造性 使员工努力去完成组织的任务 实现组织的目标 因 此 企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机 使他们在实 现组织目标的同时实现自身的需要 增加其满意度 从而使他们的积极性和创造性 继续保持和发扬下去 由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业 兴衰的一个重要因素 如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要 的问题 本文将就如何激励员工 为企业创造更多价值提供建议 关键词 关键词 常松集团 激励机制 激励水平 南京工程学院 3 毕毕 业业 论论 文文 外外 文文 摘摘 要要 Title How to use a good incentive mechanism has become an important problem facing companies Abstract Human resource is the strategic resource of modern enterprise is also the key factor to enterprise development and incentive is an important content of human resources it is a term of psychology to stimulate the psychological process of people s behavior Motivate the concept for management it is to point to stimulate staff s work motivation that is to say in all kinds of effective methods to motivate staff s enthusiasm and creativity to make the staff to go to the organization s mission and achieve organizational goals Therefore the enterprise implement the incentive mechanism of the most fundamental purpose is to correctly induction of staff motivation to make them in the realization of organizational goals and achieve their own needs increase their satisfaction so that their enthusiasm and creativity continue to maintain and develop This also can say to some extent the stand or fall of incentive mechanism using is an important factor decided the rise and fall of the enterprise How to use a good incentive mechanism has become an important problem facing companies This article will discuss how to motivate employees create more value for enterprises to provide advice Keywords incentive mechanism human resource enterprise development 南京工程学院 4 引言 目前 许多企业活力不足 管理不善 经营陷入困境 资产负债率居高不下 造成了整个企业的内部效率低下 事实证明 这些企业活力不足的主要症结在 于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性 致使单个劳动者 劳动效率和工作努力程度普遍不高 甚至导致企业优秀人才跳槽 人才流失严 重 降低了企业的核心竞争力 而那些国际知名的大集团 或是国内具有竞争优 势的企业 其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制 从而吸 引 留住了大批人才 现在我们应该注意到 当代企业的竞争正在由 资本主 义 向 人本主义 和 知本主义 演变 而竞争的实质归纳到一点就是人才 的竞争 得人才者得天下 一个企业只有在人才上占尽优势 才能在激烈的 市场搏杀中无往而不胜 所以说 不管是那些存在激励机制缺陷的企业 还是 那些激励机制比较完善的企业 面对世界经济一体化发展的趋势 适应我国加 入WTO的要求 应对越来越激烈的国际竞争 都应该重视人力资源的管理 继续 完善和加强企业的激励机制建设 而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程 它始终贯穿于企业的引才 留才 用才及人才培养的全过程的始终 应该注意 其连续性和长期性 对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题 对于如 何有效地吸引人才 留住人才 防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问 题 下面我们结合管理实践和相关理论 提出一些对解决此问题有实质性帮助 的建议 一 江苏常松集团背景一 江苏常松集团背景及员工激励机制现状及员工激励机制现状 一 常松集团简介 常州常松金属复合材料有限公司是一家海外跨国集团控股的就研发 制造 销售于一体的综合新型金属材料公司 公司坐落于上海西江苏省常州市 中国经 南京工程学院 5 济发达的长三角经济中心 在这高速发展的今天 随着市场产品日益更新换代 常松产业立足于创新高技术 新工艺的金属复合材料 畅销国内外市场 目前已形成二大产品系列 1 金属复合材料 2 涂镀材料 广泛适用于建 筑 装饰 家电 净化抗静电材料 汽车 办公设备材料 工业管道材料等行 业 常松集团与中国市场及海外市场建立长期合作营销战略 同样常松研发中 心已与国内外研究中心建立了同盟合作 为推进创新产品奠定了可持续发展的 基础 使常松产业基地推入国际化 常松经过多年的发展 重点形成专业化产业链发展方向 先后荣获 科技成 果企业 AAA 级资信企业 工商免检企业 等荣誉称号 并通过了质量 环 境 职业健康安全 三合一 管理体系认证 以及形成海外认证体系 二 常松集团员工结构 常松集团是一家有文化底蕴的企业 其公司使命是建成国内最领先的新材 料供应商 向社会提供超值产品和服务 战略目标是成为国内最具竞争力的新 材料龙头企业 其核心价值就是追求企业价值最大化实现股东 客户 供应商 员工与社会各界主体和谐发展 旗下有常州捷顺钢业有限公司 佰利佳金属加 工厂等子公司 为其提供销售渠道与加工任务 整个集团有员工 1200 余人 在 财务部 人力资源管理部 质控部等要求相关专业性较强的部门的学历要求比 较高 一般得具备本科及本科以上的学历方可入职 在工厂工作的员工需要有 吃苦耐劳 认真负责的精神即可 对学历无太高要求 常松集团岗位示意图 图 1 详细的表现了常松集团的岗位结构 常松集团的员工平均年龄在 34 岁 其中 技术类别和管理类别的员工年龄较大 营销类别和生产类别的员工 年龄普遍偏小 南京工程学院 6 图 1 常松集团岗位示意图 常松集团 2013 年钢材年产量 30 万吨 销售额高达 3 5 个亿 是钢材原材 料供应行业的翘楚 面临激烈市场竞争 内部需要一支稳定的管理人员队伍 高效的管理体系 有效地激发管理人员的工作热情 是企业竞争力的需要 企 业需要从基本管理制度上 建立一套适合于本企业能够有效面对市场竞争和人 才争夺管理人员的激励机制 三 企业员工激励机制现状 一般分为两个方面 第一是物质上的 例如在厂区 镀锌彩涂做的材质优 良 公司会按照相关章程发放奖金 再例如 营销部在销售时超额完成当月的 计划数量 公司也会按照销售额的百分比发放奖金 现行的工资制度是复合制 即底薪加提成 第二是精神上的 公司每年会组织员工进行二次旅游 分别是 春季和秋季 这样的活动给员工在紧张的工作之余 有放松的机会 缓解了员 工的疲劳 常松集团目前员工满意度具体表现在员工对于企业与岗位的忠诚度 南京工程学院 7 与长久工作的态度上 据笔者了解 常松集团是一家极具发展前景的企业 所 以员工对于未来的期待比较大 常松集团的激励模式可以给我们很多启示 其 中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方 常松集团始终认为激励 机制是一个永远开放的系统 要随着时代 环境 市场形式的变化而不断变化 这首先表现在常松在不同时期有不同的激励机制 对于 80 年代第一代常松人公 司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足 而进入 90 年代以 后 新一代的常松人对物质要求更为强烈 并有很强的自我意识 从这些特点 出发 常松制定了新的 合理的 有效的激励方案 那就是多一点空间 多一 点办法 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道 例如让有突出业绩的业务 人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多 这样就使他们能安心现 有的工作 而不是煞费苦心往领导岗位上发展 他们也不再认为只有做官才能 体现价值 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值 这 样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去 从而创造出最 大的工作效益和业绩 常松集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪 一 定要激励多条跑道 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作 其 次是要想办法了解员工需要的是什么 分清那些是合理的和不合理的 那些是 主要的和次要的 那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的 总之常松 的激励机制主要是把激励的手段 方法与激励的目的相结合 从而达到激励手 段和效果的一致性 而他们所采取的激励的手段是灵活多样的 是根据不同的 工作 不同的人 不同的情况制定出不同的制度 而决不能是一种制度从一而 终 二 江苏常松集团员工激励机制存在问题 一 企业中传统的管理人员绩效考评体系的问题 传统的考核办法 主要是查阅有关档案资料 结合领导所写的鉴定 并辅 南京工程学院 8 以对被考核者的下级 左右同事和下属以及他本人的调查了解 其形式主要是 个别访谈 有时也用召开小型座谈会的方式 对管理人员考核的实质是有关他 人对被考核者的认识与评价 然而这种方法落后过时 陈旧原始 不能适应现 代企业管理形势韵要求 它的主要弊病是 1 主观随意性 没有或缺少严密的制度规定 无统一的标准或精确详尽的解释 随考评者 个人理解来掌握 每个人考察的角度不同 常会产生片面性 主观性与武断性 这使考评容易渗进考评者的个人感情因素 按被考评者的外表行为来评价 只 看被考评者是否 忠厚老实 实际便是是否顺从听话 给任人唯亲之见有可 趁之机 2 考评手段单一 科学性差 缺少科学的程序 不使用量化测评工具 调查时抽样不够随机 结果可信 度无保证 调查的方式欠推敲 例如直接问 这个人是否能担任某一领导或管 理职位 这样要求作笼统整体评价和目的性很强的问题 使人很难准确回答 也难与其它的备选者作比较 调查采取口头面谈 而非匿名书面 被调查者难 免不产生心理障碍 反应消极 因此难吐实情 3 封闭性与不透明性 不仅考评过程本身强调机密性 连考评标准与程序的制定过程也如此 只 有高层领导及少数管理人员 人事部门人员参与 笼罩着神秘感 在企业职员 中因不了解而易生疑惑与误解 被考评者因得不到详尽反馈 不知道下一步的 努力方向 原有考评方法的封闭性还表现在对先进的考评方法的有关进展充耳 不闻 不加分析地给予排斥 不吸取其合理成分 二 企业的激励制度化管理中存在的问题 企业的激励规则的运行 需要一套成体系的制度规范来落实实施 制度规 南京工程学院 9 范 是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为 确定办事方法 规定工作 各种章程 标准 办法等的总称 相关企业激励机制的制度规范 是组织管理 过程中属于管理体系和框架的一个组成部分 制度规范应该其有以下特点 1 权威性 制度规范一经形成 确定下来 所有成员都必须执行 违反规定受到必要 的惩罚 2 系统性 企业组织中各方面 各层次均有完整配套 具体严密的制度规范 他们互 相具有内在一致性 互相衔接和补充 形成一套严密完整的体系 3 科学性 制度规范建立在科学合理的基础上 4 无差别性 制度规范作为一种带有法规性质的管理手段 具有无差别性特点 它不对 具体情况的具体人分别对待 在制度规范约束范围内一律对待 没有变通的余 地 5 借助强势力 在企业组织中 强制力主要袭现在行政处分 降职降薪 开除等惩罚措施 上 6 稳定性 管理制度往往都是在长期管理实践基础上 经过分析研究 总结经验 提 炼上升形成的理性原则 但是 中小企业在其发展过程中 激励机制中的制度规范有一个发展完善 的过程 在这个过程中 由于缺少健全的体系化的激励制度规范 企业的激励 机制有时不能发挥全面有效作用 有时甚至是最高管理者对部下的奖励和惩罚 南京工程学院 10 取代了制度规范的作用 这体现了落后的人治观念和不科学非理性化的思想 其结果必然使本已不健全的激励制度规范的激励效果被削弱 同时 由于缺少 健全的体系化的激励制度规范 激励的手段和形式势必会出现 一刀切 从 权衡激励理论的观点来看 报酬的多少虽然是影响员工积极性的因素 但报酬 分配是否公平 合理有更大的作用 这就是说 就管理人员个人来讲 不仅关 心自己得到报酬的绝对数 而且还要与他人进行比较 如果搞平均主义不分主 次 这样一来 激励的结果不仅没有激发积极性和动力 而且在一部分管理人 员中会产生不满情绪 正如有一种现象 端起碗吃肉 放下碗骂娘 反映了 这种心态 三 企业现有的激励手段 方法比较单一 中小企业在其发展过程中 一方面由于对激励机制的重视不够 未作仔细 研讨 另一方面有限的激励手段 方法都是源于传统的工资 奖金报酬制度 和模仿同行业企业 激励的方法比较单一 但是从需求激励理论的观点来看 人的需求是呈多样性的 其中既有多层次的需求 如马斯洛的理论认为 人有 五个层次由低级到高级的阶段性的需求 生理需求 安全需求 社交需求 尊 重需求 自我实现需求 也有奥德弗ERG理论认为的生存 关系 成长的需求 还有麦克利兰的理论中的成就 友谊 权力的需求 这些需求既同时存在 但 是即使是同 个人在不同时期不同的需求之间的主次关系也会发生变化 企业 的激励机制在发生作用过程中 如果激励的方法和手段单一 必然无法满足员 工的多样性要求 激励的效果就不显著 例如年轻管理人员较多关注自己职业的前途 职位的提升 来自这方面的 激励能使他们得到极大的鼓舞 然而年纪较大的管理人员 更愿意稳定的工作 高的报酬 福利和成就感 如采取单一的兼顾的方式来激励 结果是二者的积 极性和动力都不能受到有效激励 南京工程学院 11 四 企业激励机制中集权和分权的问题 通俗来讲 集权就是企业将组织的决策权尽量集中于组织的上层 对中小 企望而言 就是决策权集中于最高管理者手中 分权则将决策权分散于组织的 中下层管理人员手中 集权的优点是政令统一 上下左右行动协调 但也存在 三个方面的缺陷 1 所有的事情都须征得上级许可 决策周期长 2 缺乏第一手材料 决策科学性差 3 排除下级对决策的参与 使下级有一种遭冷落的感觉 分权的优点是决策快速 员工参与意识强 但也存在协调困难等缺陷 集 权和分权之间的辩证关系问题 就是存在于一个尺度的问题 这个尺度又受制 于企业自身许多因素 中小企业在创立 原始资金积累和发展过程中 企业的 创始人 最高领导人 起着关键作用 对企业功不可没 他们手中聚集着企业 大多数决策权 当企业逐渐发展壮大以后 高度集权的管理方式反而极大地限 制了企业的发展速度 这种封建家长式的管理方式 与我们历史传统文化有着 一定程度的联系 但已经完全不符合现代企业发展的要求 三 提升江苏常松集团员工激励水平对策建议 一 绩效考评策略 针对第一个问题 笔者想到了解决办法 现在企业普遍流行的绩效考评办 法有 第一 简单排序法 简单排序法也称序列法或序列评定法 即对一批考 核对象按照一定标准排出 1 2 3 4 的顺序 该方法的优点是 简单排 序法的操作简单 首先 拟定考核的项目 第二步 就每项内容对被考核人进 行评定 并排出序列 第三步 把每个人各自考核项目的序数相加 得出各自 的排序总分数与名次 第二 强制分配法 强制分配法是按预先规定的比例将 被评价者分配到各个绩效类别上的方法 这种方法根据统计学正态分布原理进 南京工程学院 12 行 其特点是两边的最高分 最低分者很少 处于中间者居多 第三 要素评 定法 要素评定法也称功能测评法或测评量表法 是把定性考核和定量考核结 合起来的方法 该方法的优点与缺点 其操作方法是 1 确定考核项目 2 将指标按优劣程度划分等级 3 对考核人员进行培训 4 进行考核 打分 5 对所取得的资料分析 调整和汇总 第四 工作记录法 一般用于 对生产工人操作性工作的考核 该方法的优点和缺点 第五 360 度考核法 360 度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法 也称全方位考核法或 全面评价法 360 度考核法的实施方法 首先 听取意见 填写调查表 然后 对被考核者的各方面做出评价 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论 定出 下年度的绩效目标 此方法的优点 1 打破了由上级考核下属的传统考核制 度 可以避免传统考核中考核者极容易发生的 光环效应 居中趋势 偏 紧或偏松 个人偏见 和 考核盲点 等现象 一个员工想要影响多个人 是困难的 管理层获得的信息更准确 可以反映出不同考核者对于同一被考 核者不同的看法 防止被考核者急功近利的行为 如仅仅致力于与薪金密切 相关的业绩指标 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升 360 度考核法实际上是员工参与管理的方式 在一定程度上增加他们的自主性 和对工作的控制 员工的积极性会更高 对组织会更忠诚 提高了员工的工作 满意度 通过以上笔者推荐的几个方法 能够有效的改变绩效考评单一的问题 也使考评的透明度更高 二 管理策略 在企业中不同的员工需求也是不相同的 管理者应当根据企业员工的需求 类型 针对不同类型的员工对症下药 执行有区别的激励方法 只有这样 才 能够更好地提高员工的工作积极性 创造性 企业要真正了解各类型员工的需 求和动机进行激励 马斯洛的需求理论把人们的需求分别划分为休闲需求 生 南京工程学院 13 活需求和工作需求三大类型 企业经理人可以分别从横向以及纵向两个角度来 分析企业员工的真实需求 企业经理人也可以从企业员工的角度来分析员工的 实际需求 从而准确得到企业员工的最佳激励点 也可以通过每个员工的亲属 朋友等各个方面的人士 去了解分析员工的实际需求和状况 三 激励形式和手段的创新 在企业的激励机制中 物质和精神激励应当兼顾 应该实行全面的激励机 制 促使潜能的开发在进行物质奖励的同时 也要注重给予员工精神上的激励 如果只是片面采用加薪方式并不能很好地激励员工 二者要相结合 四 处理企业激励机制中集权与分权的策略 自上而下与自下而上是组织工作的两种思维方式 一般来说 组织工作主 要包括资源 决策权在组织内部各部门的配置 自主性以及部门之间协调机制 的选择 自上而下是指大部分决策权掌握在组织的最高层部门 由他们负责配 置资源 当部门之间发生矛盾时 主要是由他们进行协调 自下而上正好相反 在自下而上的组织中 大部分决策权下放给中下层 最高层只负责组织的长远战略和与组织长远利益有关的重大事情 当部门之间 发生争执时 主要由他们自己协调解决 除了自下而上 自上而下两种模式外 英国知识创新研究者戴布拉 艾米顿 Debra M Amidon 和加拿大帝国商业银行的赫伯特圣昂吉又提出了 由中而 上而下 的模式 艾米顿在 智慧的觉醒 的书中说 创新过程必须是按照 由中而上而下 的模式设计 然而 自上而下的领导人员将继续作业管理的 基本部分 因为传统的等级制度体系不可能一夜之间消失 基层活动的网络化 有利于加强对变革的洞察力 而这些变革又可由那些最接近销售目标的人们来 实现 然而在很多情况下 那些最接近交货服务的人并不是在组织中握有实权 南京工程学院 14 的人 加拿大帝国商业银行 CIBC 圣赫伯特对昂吉将 由中而上而下 的策 略描述为一种平衡与集成两种方法的精华 古典组织结构自上而下的权力和自下而上的报告 应该演变为现代组织自 上而下的目标和自下而上的能动 丰田公司董事长奥田硕考察国内一家颇有名气的家电企业时 曾经说了一 段耐人寻味的话 贵公司的管理给我感觉很好 已经有了 自上而下 的执 行体系 而且细腻 到位 有特色 说到这里 他话锋一转 但从知识时 代的发展趋势来看 应该尝试 自下而上 的管理理念 方法和模式 的确 员工不仅是 思想 的使用者 而且是创造者 不仅是 指令 的 执行者 还是问题提出和解决的主动者 员工应该由螺丝钉和齿轮的角色变为 发动机 自上而下 的习惯管理模式理应改变 西门子的理念是 把员工纳 入到整个生产经营过程中来 而丰田的管理特色之一 就是把员工看成是本 职岗位的最终负责人 在实施自主管理班组的过程中 让班组成员对库存计划 材料规划 人事安排 生产目标 以及产品质量全面负责 这样 组织内部呈现 出 上下循环 交融运行 的新格局 赋予组织以新的活力 优点一 把责任 落实到底 有活力的组织一定是把权力和责任落实到各个岗位的每个人手上 特别是最底层的员工 而不是浮在上面 更不是集中在某个人的手中 把责任从领导的手中分出来 连同权力和信任一起 回归员工 员工在决 定承担责任前 首先要看组织给了信任没有 西门子公司一方面在中高管理层 实行宽松型的授权管理制 另一方面在员工中间实行 以项目和小组为导向 全球联网 按客户任务和产品特性而设立的微型组织 这一组织方式在培育 员工解决实际问题的能力的同时 激发了极大的工作热情 对此 西门子传 一书中是这样表述的 人们致力于简化等级制度的努力 同时也给自己带来 南京工程学院 15 了责任 因为每一个人都有了更大的自由发挥空间和决策余地来完成他们的任 务 比尔 波拉德在 企业的灵魂 一书中写道 员工不仅仅是 一双手 而是有思想有创造力的集体 他们能够主动改变企业的各个方面 毋庸置疑 真正能够推动生产力发展的创新大都来自于第一线的头脑 一个组织的萎缩 也都从员工思想的僵化开始 因此 现代组织的任务之一 就是要激活员工的 思维活力 打开言路 建立起一个充满想象空间的事业平台 使员工成为有思 想的实践者 通用电气 GE 曾经长期坚守禁锢式管理 员工仅被期望成为 勤 于工作 守口如瓶 的人 在杰克 韦尔奇的倡导下 GE 提出了自下而上的管 理模式 其基本做法如下 1 鼓励员工在一个协作型的公司文化中分享他们的 见解 2 赋予一线员工更多的职责和更大的权利 3 根除程序上的浪费 不合 理和重复的环节 4 打破阻碍思想和成果进行自由交流的禁区 你必须给他 们自由 使每个人都成为参与者 韦尔奇这样总结 传统管理模式崇尚权威和控制 而现代管理理念却要求员工主动起来 素 有 经营之圣 雅誉的稻盛和夫谈到索尼的透明经营法时认为 经营必须透明 当月订了多少货 比计划晚了多少 利润是多少 费用如何使用等等 连末端 岗位上的员工都应该清清楚楚地知道 这在让员工感到被重视的同时 也让中 高级管理人员的行为在透明中受到约束 从而启动深植于员工内心的动力 调动 意味着被动 主动 才能有责任感 韩国汉城有一家工厂 为 了培育职工的主人翁意识和责任感 从 1983 年起 实行一种独特的管理制度 每周让职工轮流当 一日厂长 每周三 担任一日厂长的职工上午 9 00 上 班 进入角色 听取各部门的简单汇报 然后 根据各主管部门汇报反映的问 题 由真正的厂长提议先集中解决一两件事 带着问题 一日厂长陪同厂长到 各部门 车间去巡视工作情况 一日厂长拥有处理公文的权力 下班前要作详 南京工程学院 16 细的厂长值班日记 并对当天碰到的一两桩较重大的问题提出处理意见 并传 阅至全体员工 这样 这位职工就超脱出平日自己岗位的狭隘领域 大大扩展 了视野 增强了全局意识 激发出自我潜能 当然 还有其他途径 如 分享所有权 即让员工获得适当的公司股权 满足其事业的归属感 也能启动他内心的主动意识 四 结束语四 结束语 企业首先要充分地相信员工 尊重员工 对企业广大员工的尊重和信任也 是企业最基本的