1六西格玛是什么.ppt

海尔SixSigmaGB教材 创造资源美誉全球人单合一速决速胜 第一章六西格玛是什么 SixSigma焦点 通过无缺点运行 达到顾客满足迅速的变革与创造性的改善有效果的高级革新工具肯定的实质性文化变化真正的财务成果 热情 实践 迅速并连续性结果 成功之门 6 六西格玛的介绍 SixSigma发展 1990SixSigma SSRI 设立哈利 1988Motorola玛考姆堡得理奇授予品质经营奖 1987对SixSigma本质的书籍哈利 1984SixSigmaconcept比尔 史密斯 1994DMAIC战略哈利 1995韦尔奇 GE里SixSigma导入哈利和思特劳 2000都彭价值创出为中心的SixSigma哈利和林塞曼 1994爱立信导入SixSigma哈利和思特劳 2002ICRA战略哈利 2004SixSigma传播于全世界 1987SixSigma采用Motorola 90 80 00 全员品质管理时代 TQM 1996三星SDISixSigma导入 2005海尔集团导入SixSigma 六西格玛的介绍 Sigma概念理解 6Sigma是1987年摩托罗拉开始的统计用语 把6Sigma 设定为企业经营目标是这次运动的出发点 不管是产品的品质和经营品质 对缺陷及问题点品质散布是企业经营当中的敌人 MikelJ Harry Ph D 尺度 Metric 数据统计上 100万个当中3 4个缺陷的水平 技法 TOOL 为减少流程散布 减少或者消除不良的科学管理技法 统计技法等工具 战略 Stratagem 是追求卓越的产品和服务的公司经营战略 哲学 Philosophy 一种新的工作思维方式 重视品质的组织文化 六西格玛的介绍 经营活动 经营活动 INPUT 人 钱 OUTPUT 生产 制造 物流 贩卖 业务 事物 设计 开发 Marketing PROCESS Y F X 经营活动 管理Process的活动 经营品质活动 提高processlevel 流程水准 的活动 6Sigma活动 为把processlevel提升为6Sigma水准的活动 经营活动Process的延续 六西格玛的介绍 SixSigma范围 工作目标 目标设定 部门别目标 目标 作用调整 业务设计 业务改善 业务成果 整合 部门战略开发设计技术生产销售流通服务 SixSigma的范围 6sigma范围 作为经营技法的6Sigma 6Sigma并不是局部的改善 是以经营全体作为对象的 革新 活动对能够引起不良的根本性原因进行排除 以达到费用最小化和提高顾客满足度的经营革新活动 六西格玛的介绍 散布是需要我们消灭的敌 TheNatureofSixSigmaQualityMikelJ Harry Sigma希腊字母统计上标准偏差测量散布大小的尺寸 所有业务Process当中减少散布 MikelJ Harry 从运营角度看SixSigma 六西格玛的介绍 s前面的数值 Z值 越大不良发生率越少 减少散布是减少不良的核心 SixSigma散布的理解 六西格玛的介绍 Sigma概念理解 散布 SixSigma理解 水准 每小时遗失20 000个邮件每周5 000件错误手术每年200 000个错误处方 每小时7个邮件遗失每周1 7件错误手术每年68个的错误处方 99 良好 3 8Sigma水准 99 99966 良好 6Sigma水准 减少散布是减少不良的核心 LSL USL 六西格玛的介绍 SixSigma特征 以顾客为导向 识别顾客重视的CTQ CriticalToQuality 关键质量特性 并执行改善的项目 为了获得成果X和Y当中焦点对到哪里 以流程 Process 中心 Y从属性结果 产物 效果症状观察 纪录 x1 xN独立性输入 Process原因问题管理 通过X s的控制 来控制Y 六西格玛的介绍 SixSigma特征 科学的解决问题方案 根据客观事实的判定 运用 运用科学的分析方法 DMAIC 运用统计的方法解决实质性问题的解决方案 实质性问题 统计性问题 统计性解法 实质性解法 Y xs DefineMeasure Analyze Improve Design Control Verify Process特性化 Process最佳化 Goal Y f x 六西格玛的介绍 SixSigma特征 BBProject指导 承认 BB Champion倡导者 MBB 推进室 FEA GB 财务成果合议 验证 BB GBProject选定 战略树立及目标管理 战略树立制度企划 运营 GBProject进行 BBProject进行GBProject指导 承认 评价 发奖及Audit 方法论开发及教育 Champion助力者 专门的人力 Belt 培养 六西格玛的介绍 SixSigma特征 以项目 Project 为基础 在特定的时间内 来推动完成具有特定的目标的项目项目也叫Project 缩写为PJT 要区别一般活动项目与6Sigma项目的异同 必要时可以引进或者开发项目管理软件系统来推动管理项目运营 以提高收益为根本目标 6Sigma的根本目标就是使企业的收益扩大 验证财务成果 构筑严格的评价体制 SIGMA水平65432 品质失败费用 COPQ 销售额10 以内10 15 15 20 20 30 30 40 假若公司处于3SIGMA水准 则可以明确其品质损失费用 COPQ 最少也达到了销售额的20 六西格玛的介绍 COPQ是什么 不良废弃及Scrap Claim 废弃 再作业 A S 设计变更 顾客减少或丧失信赖性 过多库存 推迟纳期 增加管理时间 财务上能够把握的损失 销售的5 8 财务上不能把握损失 销售的15 20 时间浪费 价格下降 不必要的资金投入 ThetipoftheIceberg COPQ CostOfPoorQuality 低品质费用 是 广义的所有活动如果没有缺陷的履行时消失的费用 狭义的是指非恰当生产的产品或服务 六西格玛的介绍 SixSigma解决的问题 精确但不准确 我们将这样的问题定义为均值问题均值问题通常都是由特殊原因导致的 这类问题只要找到特殊点便能解决 准确但不精确 均值问题 我们将这样的问题定义为方差问题解决方法 SixSigma DMAIC 方差问题 SixSigma要解决的是方差问题 六西格玛的介绍 SixSigma推进活动 6Sigma推进活动展开 以改进经营品质 提高收益为目标 愿景战略目标 建立全公司的推进体系 将核心经营问题项目化 使用专门人力 运用科学系统的方法论来改善 验证财务效果激励的活动 倡导者推进小组MBB 项目或者课题 BB GB FEA DMAIC DMADV 六西格玛的介绍 SixSigma推进考虑事项 为了能系统的培养专门人力 需要相当多的投入 全职工作 导入初期可借助外部咨询机构进行项目指导 需要战略性支持和实践 应制订长于1 2年的中长期观点的6SIGMA战略 经营资源的战略性分配 必要的优秀专门人才和经营层的参与 推进6SIGMA时 要善于包容和联系现有的变革创新活动 如ISO IE TQM 精益生产等 导入和推进6Sigma应该考虑的事项 六西格玛的介绍 SixSigma成功要素 经营层的参与和支援 The right support Leadershipcommitment 选定正确的课题 The right project 选拔核心的推进的人力 The right people 正确的方法和工具 The right roadmap tool 正确的结果 六西格玛的介绍 SixSigma愿景及目标 推进SixSigma愿景 培养具有国际化管理语言的未来领导人才提高企业的营运绩效 提高企业的核心竞争了力建设高执行力 追求一流与卓越的先进的企业文化 推进SixSigma的目标 提高产品品质 降低制造成本改善流程绩效 提高生产效率提高产品竞争力 扩大市场份额缩短交货时间 提高顾客满意度提高服务质量 改善顾客忠诚度提高管理能力 提高企业执行力形成以数据为依据的管理文化培养大批的管理人才 培养未来的领导者 六西格玛的介绍 SixSigma技术与方法 只能达到有限目标 方法论和工具 方法论 DMAIC DMADV DMAIC DMADV 制造 开发 把焦点放到决定成果的根本原因上 将CTQ整个设计和下面工程的最佳化 非制造 DMAIC和DMADV的的选择运用通常由项目的性质决定的 而不是由项目所涉及部门的性质 例开发 制造 非制造 决定的 流程能力即将或者已经达到极限时 六西格玛的介绍 SixSigma技术与方法 成为构造化 反复的Process改善方法论重点放在缺陷减少方面现存产品或Process的改善 DMAICDefine Measure Analyze Improve Control 超越顾客期待Process的接近方法重点放在防止错误和缺陷新产品或Process的开发或者现产品或Process的再设计 DMADVDefine Measure Analyze Design Verify 方法论和工具 DMAIC DMADV的特征 定义 测量 分析 改善 控制 定义 测量 分析 设计 验证 六西格玛的介绍 SixSigma技术与方法 DMAIC推进步骤 Step1 Project选定 背景陈述 Step2 Project定义Step3 Project承认 改善 Step4 Y s的确认Step5 现水准确认 把握 Step6 潜在原因变数 X s 的挖掘 Step7 Data收集Step8 Data分析Step9 VitalFewX s的选定 Step10 树立改善方案Step11 VitalFewX s最佳化Step12 改善结果验证 Step13 树立管理计划Step14 管理计划实施Step15 文件化 共享 Project选定过程及必要技术Project的目标和范围的设定Project实施计划的承认 Project满足CTQ的具体指标测量把握现水准 确定改善目标潜在原因变数 X s 的挖掘及优先化 Data分析计划的树立及收集活动为了确认VitalFewX s的统计分析分析结果Review 改善优先顺序 VitalFewX s的特性区分明确Y与X s的关系决定最佳条件决定方案的验证及改善效果的确认 改善结果危险性评价及管理计划中的反应现业适用及维持管理分析预想效果进行文件化共享 定义 测量 分析 控制 六西格玛的介绍 SixSigma技术与方法 定义 Step6 Concept设计Step7 挖掘设计要素 Step8 分析设计要素Step9 设计要素选定Step10 详细设计 Step11 文件验证Step12 树立 实施管理计划Step13 文件化 交接 Project选定过程及必要技术Project的目标和范围的设定Project实施计划的承认 Project满足CTQ的具体指标测量把握现水准确定改善目标 确定为达成Y的Concept设计对Concept的High LevelDesign 定性 定量分析评价Risk High Level设计实施DetailDesign 实施文件化评价结果管理计划的计划实施把握预想效果文件化 共享 Step1 Project选定 背景技术 Step2 Project定义Step3 Project承认 Step4 CTQ展开及Y s确认Step5 新水准把握及目标设定 1 2 38 测量 分析 设计 验证 DMADV推进步骤 六西格玛的介绍 SixSigma推进组织 MasterBlackBelt黑带大师 全日的专家 充当黑带的老师 教练 评审者和个人辅导 BlackBelt黑带 6s项目组的领导 接受了全面系统的DMAIC培训 GreenBelt绿带 6s项目组成员 接受了全面的DMAIC培训 Champion 具有威望的高层管理者 为在部门或组织6s实施的成功负责 6s推进室 YellowBelt黄带 全部员工 接受基本的QC方法和6sigma基础知识教育 六西格玛的介绍 Sigma水准理解 2 308 537 3 66 807 4 6 210 5 233 6 3 4 PPM 流程能力 每百万单位的缺点数 DPMO 2 69 1 3 93 32 4 99 379 5 99 9767 6 99 99966 良品率 Sigma水准测定 六西格玛的尺度 Sigma水准理解 1 10 100 1 000 10 000 100 000 1 000 000 0 1 2 3 4 5 6 DPMO Sigma 防散制品 水产品处理 EDrawings 飞行事故 JapanTV 饭店计算书 AmericanTV Motorola1988 GE1995 营业困难 支付 IRS税务指导 4 s 6 s D 1 826x 美国教导所监禁率 酒后安全 六西格玛的尺度 Sigma水准理解 时间当20 000件丢失 每天2件降落事故 年间20万件错误药方 年间68件错误药方 5年间1件降落事故 时间当7件丢失 99 99966 99 良品率 邮编系统 航空公司系统 医疗事故 SixSigma水准 3 8Sigma水准 六西格玛的尺度 Sigma水准理解 六西格玛的尺度 为什么要推进SixSigma 为什么是6Sigma 6Sigma目标是达成6Sigma水准品质 品质的提高和效率用6Sigma来体现最后是为了改善企业收益性 即 6Sigma是为了挣钱 努力挣钱 为什么要推进SixSigma GE实施6 投入与产出 客户需求VS供应商质量 以客户需求为中心的原则 1 质量 2 价格 3 交付期 质量 价格 交付期 客户 供应商 需求 缺陷 成本 研发 生产周期 改善 哪些公司在实施6 Motorola 1987TexasInstruments 1988ABB AseaBrownBoveri 1993AlliedSignal Honeywell 1994Kodak 1995SAMSUNG 1995Westinghouse 1996GeneralElectric 1996Siemens manufacturingonly 1997Nokia 1997Sony 1997 至少有超过50家公司是6 最好的共同实践者 品质费用和6 PPM 25 20 15 10 5 Sigma654321 品质费用 6 5 4 10 10 15 明显的制造部门费用