六标准差专案定义ppt49.ppt

六標準差專案定義 中国最大的资料库下载 了解Champion的職責主要是對專案的定義及選擇確認一個方式使黑帶人員更清楚如何定義專案專案的範圍定義專案的來龍去脈專案結果專案的量化指標專案的推動團隊們集團對的選擇 ModuleObjectives 取得突破的藍圖 H G F E D C B A 8 7 6 5 4 3 2 1 H G F E D C B A 8 7 6 5 4 3 2 1 BMG 6 s BreakthroughManagementGroup BlueprintforBreakthrough SIZ E FSCMNO DWGNO RE V A 1 SC AL E 1 1 SH EE T 1OF5 6Sigma概論 專案管理 電腦應用 基本統計 定義 分析測量系統 確定製程能力 定義階段 可能取得的成果 6Sigma概要6Sigma概念介紹6Sigma部署及培訓要求專案管理組織內各部門的角色專案定義及追蹤確定專案範圍的工具電腦應用微軟視窗 Word Excel PowerPoint軟體Minitab介紹統計學基礎 位置 分散度 形狀的概念完成階段總結結論 問題 下階段任務 Champion與ProcessOwner職責 定義的要素 定義主要經營要素目標目的可以執行的定義出所提供每一標準化流程對企業 三種主要專案類型 週期時間品質 定義標準成本使用其他 使用其他量化指標可以更清楚專案涵義 定義問題 定義與關鍵過程相關的問題周期時間太長過多的缺陷使用成本高過程不存在 通常是一個症狀 庫存太大 通常是一個症狀 結合部門及功能目標避免重覆與來自其他部門的黑帶專案與現有部門的專案 專案選擇 複雜的問題需要分成許多的專案來處理專案選擇工具MacroProcessmaps柏拉圖分析魚骨圖圖示法要因分析量化指標專案指導方針減少70 的缺失每年節省US 175k約六個月完成最少的資本投資黑帶的第一個專案必須符合訓練目標 探索與討論 甚麼是企業目標與專案的結合 甚麼技巧是專案執行時必須注意的循環時間 缺點 消耗品使用 低不良率 機器耗損時間 保養成本 重工 過多的測試 檢查 顧客抱怨 可信賴度 瓶頸 限制容量 庫存你的專案是不是符合六標準差的指導方針 妳要如何知道呢 減少70 的缺失第一年節省US 175k約四個月完成最少的資本投資專案的訓練 必須使用很多六標準差工具 誰是我的客戶 下一個製程 下一個部門 最終用戶 上述所有的 他關心的是什麼 適用性 功能 外觀 交期 成本 數量 其範圍是什麽 該製程對輸出結果有多大影響 缺陷是什麽 該輸出什麽地方出差錯 測量單位是什麽 標準是什麽 我必須減少這個缺陷多少 一個合理的目標 成功的定義是什麽 減少該缺陷的好處是什麽 該專案將爲公司省多少錢 6Sigma專案的問題 我的製程是什麽 它是怎樣工作的 哪一個過程影響客戶的要求最大 哪一個製程輸出影響客戶要求 目標製程的輸出是什麽 哪一個輸入影響輸出 哪一個輸入是控制的關鍵 對於輸入和輸出的測量我可做到多好 我的測量系統能探測到重要的變異嗎 現在我的製程做得怎樣 我的基準是什麽 基準變化多大 我的製程能做到多好 多大的改進是可行的 可達到什麽樣的水準 更多6Sigma專案問題 黑帶專案定義 定義專案範圍 草擬問題陳述 定義專案範圍 確定專案輸出 量化改進機會 計算收益 輸出不超過兩個 是 否 重新定義專案範圍 啓動專案 符合6Sigma標準 重新審議專案 否 是 6Sigma問題陳述 問題陳述的目的明確地定義問題 清楚簡明地將問題傳達給其他人 問題的陳述包括 WHAT 什麽物件有缺陷 缺陷是什麽 WHERE 所觀測到的缺陷在什麽位置 在物件的什麽地方 WHEN 第一次看到該缺陷是什麽時候 其歷史記錄是什麽 有固定模式嗎 HOWMUCH 多少物件有缺陷 每一個物件上有多少缺陷 其趨勢是什麽 HOWDOIKNOW 我們不能滿足的標準是什麽 6Sigma問題陳述 問題的陳述有一定格式 WHATiswrongWHEREithappenedWHENitoccurredTOWHATEXTENTandIKNOWTHATBECAUSE 問題的陳述 不要包括引起缺陷的原因 不要包含可能的措施或解決辦法 清楚 簡單和具體 一個好的問題陳述對一個好的開始極其重要 什麽錯了 在哪裡發生 一個好的問題陳述一定要清楚地定義什麽是錯的 例如 客戶對我們的産品不滿意 產出率低 可靠度差 一個好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡發生 例如 亞洲的客戶對我們的産品不滿意 第三條產出線的產出率低 Yuma産品的可靠度差 何時發現的 一個好的問題陳述一定清楚地定義問題什麽時候産生 例如 從今年一月起 亞洲的客戶對我們的産品不滿意 自從廠房翻修開始 第三條產出線的合格率低 從開始發行 Yuma産品的可靠度就很差 問題有多大 一個好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴重程度 例如 亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月 抱怨已達15 第三條產出線的合格率低 自從廠房翻修開始 首次產出率只有81 Yuma産品的可靠性差 自從被採用開始 MTBF是3500小時 標準是什麽 一個好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麽知道有問題 例如 亞洲的客戶對我們的産品不滿意始於今年一月 投訴已達15 並且是美國抱怨率的兩倍 第三條產出線的產出率低 自從廠房翻修開始 首次的合格率只有81 其他產出線的產出率超過90 Yuma産品的可靠性差 自從被引人之後 MTBF是3500小時 而客戶的標準是5000小時 問題陳述 練習 分成2 3小組 改寫下列問題的陳述使之成爲更好的問題陳述 産品退貨率很高 大概是因爲油漆缺陷或包裝箱刮破 最終檢查的合格率很低 必須提高 通過更頻繁的清潔儀器以減少測量誤差 消耗品的使用增加太快 減少消耗品的費用 南邊淨化室置放元件的長期總產出率爲86 6 而計劃產出率是95 定義專案範圍 清楚地確定了缺陷嗎 例如 由於油漆刮傷 最終檢查時14 的包裝箱被拒收 而不是 最終檢查合格率不能達到指標 你能清楚地確定目標流程嗎 哪一個製程造成缺陷 哪一個製程是造成缺陷的根本原因 而不是 在哪個流程發現缺陷 你需要重新定義該問題嗎 是由幾個缺陷共同導致整個問題的嗎 幾個不同的流程都對該問題起作用嗎 一個範圍較大的項目其難度將顯著地增加 定義專案的範圍 這一步驟需要工具就像是基本的團隊腦思考 要因分析技巧 柏拉圖圖表 總體圖表 曲線圖 專案範圍 常見錯誤 最常見的錯誤 範圍太廣 解決世界饑荒問題 症狀 許多輸出 目標含糊 問題定義不清 輸出無法測量許多終端測試 檢查性專案被拓展太寬解決辦法 將問題分成幾個專案其他常見錯誤 太容易 問題已知 解決辦法 解決它 管理層問題不會成爲好的黑帶專案長期發展專案 大量資金投入通過供應商重新設計或重新商議來達到成本降低重新設計製程或産品 主要測量指標 主要測量指標用於測量是否成功的指標量具必須與問題的陳述一致 量具用於跟蹤專案朝向目標進展的程度通常作爲一個時序圖表來報告 基線資料 一年的平均值 如果可得到的話 目標性能 目的或目標實際 當前 性能例如 總合格率 RTY 過程Z 分數或Cpk每單位缺陷個數 DPU 主要測量指標是衡量專案成功與否的量具 主要測量指標實例 你可以用Excel樣板幫你建立一個測量指標圖 Metrics xls 總合格率趨勢 連續性指標 連續性指標流程變化可能發生意外後果的測量指標一個連續性指標是恪守誠實的良知 是把問題留給自己的良知 可能要求一個以上的連續性指標團隊應取得一致讓專案組中持懷疑態度的人幫助確定哪一個連續性指標是關鍵的徵求他們的幫助來預測意外後果 連續性指標是你所要避免的傷害 連續性指標實例 單位成本趨勢 專案測量指標實例 縮短周期時間主要測量指標 周期時間 生産單元連續性指標 人工小時 生産單位減少缺陷主要測量指標 DPU PPM RTY連續性指標 成本 單元 周期時間 單元使用成本主要測量指標 計劃外停工期連續性指標 加班小時其它 確定輸出 專案的主要輸出是什麽 你的缺陷定義是什麽 缺陷是可測量的嗎 缺陷正在被測量嗎 標準或目標值是什麽 有中間的輸出嗎 子過程的關鍵輸出是什麽 産品或過程的哪些特性對客戶是重要的 你已確定了多少關鍵的輸出 超過兩個輸出 你可能需要重新定義範圍 目標陳述 機會的量化 應有水準是什麽 應有水準是基於設計最好的 潛在的的流程性能 應有水準由觀察到的短期最佳狀況來估計 當過程中的所有輸入變數都在中心且得到控制時過程的最低缺陷率 如果你能回答這三個問題 你就能寫出專案的目標 改進的機會是什麽 改進機會簡單地說就是當前基線和應有水準間的差值 6Sigma專案的目的就是要把這個差值減少至少70 多久可以獲得這個改進 對該專案可能完成的時間框架的現實估計 將S M A R T 用於專案的目標 Specific明確的Measurable可測量的AggressiveyetAchievable積極但可以完成的Relevant有關聯的Time bound有時限的 實例 應有水準是什麽 專案的合理目標是什麽 專案目標 在2001年一月30日前將收款過程的長期RTY從81 提高到90 該專案目標是 Specific明確的 Measurable可測量的 AggressiveyetAchievable積極但可以完成的 Relevant有關聯的 Time bound有時限的 專案目標的樣板 在 時間框架 內把 測量指標 從 基線 改進到 目標 一黑帶研究了收款過程的短期製程能力且計算出RTY爲94 檢查歷史資料以後 他算出長期的RTY是81 經過努力 一個黑帶應該可以在四個月內取得70 的改善 金錢是重要的 記住 6Sigma的目的是改善公司營利 只要可能 應當計算和追蹤6Sigma專案的財務利益黑帶與他的6Sigma財務代表一起建立財務測量指標和過程測量指標之間的聯繫 典型的財務6Sigma專案目標是節約超過 175 000 直接影響收支平衡的 美元 一些很難量化的專案仍然有價值 可能的話 計算出來 6Sigma專案組 專案組的目的 廣泛的製程知識分配工作容易溝通逐步獲得主要任務的認同傳播6Sigma文化問題的解決辦法將來自專案組 明智地選擇專案組成員 一個獨自做專案的黑帶對公司和對自己都是一個很大的傷害 6Sigma專案是由團隊來完成的 而不是黑帶 專案組的挑選 製程過程的專家 魔術師製程過程的負責人 部門主管製程過程的班長 操作主管製程過程的實施者 操作工或執行者專案的領導者 黑帶IT IS專家 資訊系統的代表和支持者 製程過程外部人員 但必須認同解決方案以便使專案成功 啓動專案 將你的專案輸入追蹤資料庫基本資料 專案標題 組織機構 等等 專案資料 問題的陳述 專案目的 又稱目標 陳述 計劃獲得的商業利益選定你的專案組挑選組員之前 先確定所需的技能策劃專案安排測量階段的活動時間表確定所需資源 特別是資訊技術 IT 資源開始認真工作 定義專案的機會 大的藍圖責任由資深管理團隊 策略選擇最大的問題或是機會合宜的順序安排 通常六標準差專案構想 三個主要六標準差專案 人際關係專案處理的資訊流程 及人所決定流程服務方式舉例 取得順序 流程 薪資帳冊流程 運輸 接收 實際獲利 企業 財物預測 等 經營專案處理製造業的產品或是運送的效益執行專案處理新的產品設計或是流程設計 DeliveringtotheCustomer The Product WheremanycompanieshavestartedSixSigma Wheremuchofthehiddencostsandsubsequenthugefinancialreturnslaywaiting Silosandprocesses 一起的結果 執行專案 製造業的專案 Limitednumberofindividualsneedtobeinvolvedandcanbescopeddepartmentally問題容易去定義量化指標對的地容易定義連續和歸因資料是容易的有效的實際要因 X s 可以不必強調直到改善階段解決問題可以立即完成並在時間範圍內流程是傾向想像的缺點 成本 重工 週期時間 沒有規律的追蹤 很多人或是功能通常用很複雜透交合跨部門困難去定義問題量化指標可以很多或是未下定義少的資料存在或是困難去獲得有效的答案 實際要因 X s 或許有顯著的測量階段很多可能解決是可行的 但是要完成他是複雜的流程是的傾向是 無形的 缺點 成本 重工 週期時間 沒有規律的追蹤 ProjectDifficultyDistribution Wherehaveyourprojectsbeeninthisdistribution Difficulty Quantity BlackBeltProjects TooHard TooEasy WorldHunger orManagementProblems Logic Intuition 這意思就是量化指標嗎 如果這些意見資料全部都是由你而來的 那麼這個資訊會失真 意見資料若是好的則是從很多人的意見所得的 面對一個實際的問題發生時我們必須多方的觀察是否有替代性 easureverythinghatesultsnustomeratisfaction M E T R I C S 專案的量化指標 企業的量化指標 甚麼是Champion所在乎的流程量化指標 甚麼是黑帶可以做的財物量化指標 甚麼是價值導向次要的 或是必然的 量化指標 甚麼是我們必須注意的前最佳化 這是管理者的看法甚麼是ChampionsandProcessOwners所在乎的對黑帶人員太寬鬆 而不是 Y 代表實際未來的流程 企業量化指標 流程量化指標 主要單一流程量化指標 限定最大量 保證流程量化指標就是代表 Y 的流程 無論任何可能性都全力做好變異數的控管 三種類別缺陷比例週期時間消耗比例 Y 定義間接量化指標 間接量化指標量化指標是要測量出可能在非計劃中的結果流程改變 一個間接性的量化指標是以你的道德維持你的誠實 並可維持傳遞問題到其他地方 不只有一部份的間接量化指標或許是必要的 團隊