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快速提高面试能力之培训分享 梅剑 面试前准备工作清单 研读候选人简历准备好进行主要履历面试准备好考察有关行为表现的问题打印出您所选择的考察行为表现的问题 若有必要可修正一些问题估计完成面试工具的每一部分所需时间 开始面试的步骤 问候候选人 介绍自己的职位和名字解释面试目的和可能需要的时间过度到关键履历的面试进入关键胜任能力面试 重点 结束面试的步骤 询问其他有可能的问题提供候选人关于职位 组织 和工作地的信息给候选人机会问一些问题解释给候选人下一步安排 向候选人致谢 结束面试 面试之后 找出完整的 STAR 并判断其有效性根据类似性 影响力以及近期性考虑每一个 star 的权重决定每个胜任力的得分 并总结胜任力总体评价做出自己的决定 然后对其他面试者充分讨论并比较面试结果 做出是否雇佣的决定履历证明 面试中的难题 不准不快不深 课程内容 一 如何确定适合的标准二 如何进行提问和追问三 如何进行综合判断 如何确定适合的标准 确立标准 把握三个匹配确立标准 把握人才需求的程度差异确立标准 熟悉三种能力一个方向 确立标准 把握三个匹配 人职匹配个人和岗位要求匹配人和组织匹配个人和企业文化匹配个人和角色要求匹配个人和上司匹配个人和团队结构匹配人和组织发展匹配个人和长期发展的需求匹配潜能与发展的需求匹配 全面解释需要完成的工作 特定的并可以考量的任务预期结果规定的行为时间限制 组织需求企业文化发展速度面临的压力可利用资源以及政策上司和团队的行为风格 长期战略需求长期价值需求 销售代表的面试标准确定 模拟 标准主要范畴主要目标辅助目标管理和组织需求经常解决的问题技术目标团队和人员配合长期的或者战略性的事项 明确的需求在培训后的60天内完成销售定额在每一个地区增设6个新的客户使用新的营销体系 将销售额提高20 维护每个客户做好客户跟踪表随时更新联络报告经常出现交货延迟 还要确保100 顾客满意度三个月内学会使用电脑销售管理软件与技术部门共同制定针对延误交货时间快速反应方案使用新的客户管理技术以提高重要新客户的确定性 确定标准 把握人才需求的程度差异 把握被面试人的可转换技能明确人才需求的程度差异程度差异主要体现在多少强度长度角度敏感度 确定标准需要 需要熟悉三个能力和一个方向 三个能力和人打交道的能力和事打交道的能力和信息打交道的能力一个方向动力的方向职业成熟度 和人打交道 听说非语言沟通 程度差异对内 人际协调能力对外 人际沟通能力广度 公关能力强度 人际影响能力适度 人际理解能力团队合作 人际合作能力下属管理 人才培养 人才监控能力 和人打交道的程度差异 听获取信息式倾听批判式倾听情感移入式倾听说理解情绪和意思 能够清晰的表达意图自我语言和情绪表达清晰 并且给对方交流的余地全面认识到导致别人所面临的问题的原因 能够准确表达自己的意思和情绪 并且建立良好的沟通氛围非语言沟通目光神情体态距离注意力服装说话的速度音调的高低音量声音质量 和事打交道 目标效率结果 做事程度差异的主要体现在做事的组织协调能力做事的计划能力做事的角度做事的目标管理能力做事的监控能力做事的灵活能力做事的行动能力 和信息打交道 信息类型思维能力 思维能力信息类型的敏感度信息获取的速度信息把握的深度信息的创新度 一个方向 核心力 动力和职业的成熟度动力要什么和能够承受什么反映一个人的动力考察其优先级一个人的压力承受力 职业成熟度对规则的认同度分析问题的成熟度与上司相处的和谐度自我发展规划的清晰度 如何提问和追问 三提问问过去问情景问题问未来 四追问问关键时间问具体事例 有鉴别力 3 问程度差异问相关条件 问体现程度差异的关键事件 不论生活中 学习中工作中都有体现程度差异的关键事件不同工作 不同环境中引发人和人差异的关键事件是不同的寻找最优秀和最不优秀的行为事例 追问 三个核心1 问出完整的行为事例2 问出程度差异3 问出相关条件 和人打交道的能力 主要问对方的特点 对对方的熟悉度 比如 对方的身份 时间 情绪 自己行业的经验 相关优势和事打交道的能力 主要问资源情况 支持情况 困难情况和信息打交道的能力 只要问信息类型的熟悉程度多种信息的轻重缓急 和考虑问题的深度 问动力 主要问突出的表现 从量上进行评估 还有自己几种动力的比较 三 如何进行综合评判 成本意识 注意不要被突出的特质打动 而是要考虑投入的时间 精力 资源使用等风险意识 尤其是高层 考察他可能带来的问题可控意识 不是选择大家认为好的人 而是选择自己有把握使用好的人轻重缓急意识 优和劣同时存在的时候 最后的判断也是程度差异 面试技术让你识人更准 更快 更深 确定标准是面试质量的更本保证 面试之前要确定工作标准 把握三个匹配 确定工作标准要定出程度差异 确定工作标准之后 试图把工作标准和人的特质进行对