标准化作业管理讲座.ppt

制造企业基础管理技术培训 标准作业 讲师 刘刚 举例麦当劳作业手册大家都熟悉的麦当劳 它有许多分店 但是口味却是一样的美味 他们的工作标准有560页 我想这也许是他们的秘密吧 肯德基的炸鸡KFC的新奥尔良烤翅肯定好吃吧 他们规定炸好之后要放在滤油网上 不能多于七秒 因为这样太干燥了 不能少于三秒 否则就会太油了 原料 牛肋条切成块 笋子切成块 配料 大蒜 姜块 八角 小茴 桂皮 苹果一颗 桂枝 香叶 做法 1 热锅粮油烧热 放入川式豆瓣酱与姜块炒香 2 将牛肉放入锅中炒 3 炒至牛肉水份变少 牛肉变色 4 将炒好的牛肉移至烧锅中加足够的热水 并将其余配料装入纱袋中与蒜同时放入锅中同烧 5 将牛肉烧至1个小时后 放入好的笋块与牛肉同烧 牛肉软烂时便起锅开吃了 举例 举例 举例 举例 举例 标准化作业管理 提要客户需求的变化越来越快 一线员工流动率越来越高 随着人工成本升高 动态用工和结构性用工又成为必然 在这样的市场环境和社会环境中 要保持高质量 高效率 低成本和快速应变的竞争优势 标准化作业管理是至关重要 作业标准化 标准化作业 变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环 日本和美国的企业实中践证明 作业标准化做的越好 对员工技能的依赖越低 新员工上手越快 标准化作业做越好 生产人员越有条件进行变化点管理 一线干部越有时间推进改善优化 不断改善和优化的结果 是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护 所以 铁打的营盘流水的兵 日本和美国在华企业甚至能用高达40 以上的季节性用工还能保持强势的市场竞争力 标准化作业管理功不可没 标准化作业管理 一 课程主要内容1 标准化作业管理概论 2 如何建立作业标准化 3 如何执行标准化作业 4 变化点管理和改善优化 5 精益生产中的标准作业 二 课程目的通过学习 标准化作业管理 了解标准化管理的作用 并结合实际工作运用到公司管理当中 提高生产效率和产品品质 标准化作业管理 国内绝大多数班组长基本上是做出来的 技能娴熟 吃苦耐劳 一个人做事绝对没问题 可是要他带领一群人做事就有点力不从心了 标准化作业管理是生产主管和班组长的重要工作 涉及产品技术 工艺技术 管理技术 IE VE和统计技术 与设备管理 工艺改进 人员管理更是密不可分 跨部门协同 完善标准化作业管理体系 提升干部的标准化管理能力对提升企业基础竞争力至关重要 标准化作业管理 第一章标准化作业管理概论1 重复制造的特点2 市场环境和社会环境对重复制造的要求3 如何运用标准化作业管理构建竞争优势4 标准化作业管理的四大构成5 标准化作业管理体系的构建6 标准化作业管理体系的维护7 标准化作业管理的分工与协同8 标准化作业管理的关联管理活动 标准化作业管理 1 重复制造的特点重复制造是产品大批量的生产环境工艺路线固定生产设备通常按产品系列组织设计物料流动性大工件按固定节拍迅速通过各道工序生产线的生产能力固定生产过程和生产管理简单化生产周期性重复 标准化作业管理 2 市场环境和社会环境对重复制造的要求 市场环境国际化竞争多品种小批量个性化及变化要求高 快速高效柔性 社会环境人员流动大社会责任承担企业性竞争员工发展期望 重复制造 3 运用标准化作业管理构建竟争优势 以标准化应对变化 做好标准化 集中精力进行变化点管理 低成本 技能易掌握作业易执行质量易保证管理易监督变化易对应 低级错误少作业速度快人员易调配人才易培养应变能力高 快速反应 高质量 4 标准化作业管理的四大构成 改善及优化 标准化作业 作业标准化 变化点管理 A P C D 5 标准化作业管理体系的构建 文件体系 执行体系 支持体系 监督体系 5 标准化作业管理体系的构建 5 标准化作业管理体系的构建 SOP属于质量管理体系文件中的三阶 WI 文件 如下图 ISO9000质量管理标准是现代质量管理的哲学表现 它的精髓是 写我所做 做我所写 证明给你看 它要求员工的操作必须按文件进行 这样 可便于检查员及生产管理人员监控 也便于新员工迅速掌握操作要领 ISO9001 200版在7 5 1 b已明确要求生产现场应 具备作业指导书 SOP编写计划书 明确SOP的编号 操作名称 编写人或小组负责人 初稿完成时间 小组讨论时间及最终的定稿时间 SOP编写 编写人员要求对现场作业 产品非常熟悉的工艺技术人员 SOP的讨论修订 目的统一认识 达成共识SOP讨论会参与人员操作员 设备员 维修人员 工艺员 体系管理员 编写组负责人及1 2名与本岗位无关的人员讨论会要作到互相挑战 各抒己见必要时可进行现场确认 SOP的试运行 目的通过实践来检验SOP的合理性和可操作性根据运行中发现的问题进行修订 SOP的定稿 批准和执行SOP制作后需经制造 工程 品管签核确认OK后送至文管室发行 使用单位根据实际需要申请使用 相关单位签核重点 A制造 确认新机种或变更之SOP是否符合制程要求 B工程 确认新机种或变更之SOP是否符合工程要求 C品管 确认新机种或变更之SOP是否符合品管要求 适时更新 当工艺要求 设备状况等发生改变时 要对SOP进行评审和更新 定期回顾 确定回顾时间及参加人员将回顾结果纳入更新内容 将正式发布的SOP列入SOP清单 标准化作业管理 6 标准化作业体系的维护 根据机型 工艺 材料等特点不断做精做细 提高作业标准的针对性 根据实践经验 不断丰富标准化作业管理的内容和形式 充实 不断改进 寻找更适合 更稳定 更有效的作业标准 不断提升作业绩效 优化 细化 7 标准化作业管理的分工与协同 8 标准化作业管理的关联管理活动 5S 技能竞赛 QCC 目视管理 管理看板 员工培训 合理化活动 班组业绩管理 自主研究活动 1 作业标准化的作用2 作业标准化的文件体系构成3 作业标准化的三大表现形式4 作业标准化的六大内容5 确定标准工艺方法的三大方法6 确定标准作业动机的动作经济原则7 确定标准作业配置的原则和原理8 用秒表法测定标准工时的要点9 作业标准化的五大展现方式 第二章作业标准化 OperationStandard作业标准化 将工序作业的内容 要求和方法进行规范 设计最合理的省时 省力的作业方法 之后设定标准时间 形成作业标准 作为工序作业和作业管理的标准性文件 作业内容作业步骤作业方法质量标准标准工时工艺条件注意事项 所用材料加工设备工装夹具检测方法检测仪器检测频率检测人员 1 作业标准化的作用 员工培训 作业指导 作业监督 判断基准 QCDS保证 改善指导 有效激励 技能评价 作业标准 业绩考核 2 作业标准化的文件体系构成 限度样本在标准化作业管理中的有效运用 对于仅用文字和数字难以描述的质量项目 可以用实物限度样本作为说明 通过比对进行判断 良品限度样本 不良品限度样本 标准样本 等级限度样本 限度样本的制作与运用 制作限度样本的两种方法 积累将历史来出现过的合格和不良以实物或局部实物的形式保存下来 制作成样本或同时拍摄成照片 进行适当的分类 配以适当的照片及文字说明 利用展示柜分门别类进行展示 制作根据质量标准 考虑可能的合格和不良的情形 由经验丰富的员工专门制作相应的样本或同时拍摄成照片 再按上述方法做成展示柜 举例 举例 举例 举例 举例 举例 举例 举例 3 作业标准的三大表现形式 文件 实物 样本 胶条不能掩盖此螺丝帽 螺丝 8 常用的作业标准文书再集1 作业标准书 2 工序检查表 3 良品 不良品限度 书面 实物 4 作业条件一览表 5 机型技术规格一览表 6 机型切换表 7 失败事例一览表 8 工序培训系统教材 作业标准文书有多种内容和形式 侧重点各有不同 彼此这间是相互补充 相互链接的关系 必要时用实物补充说明 如 具体工艺条件请参见 作业条件一览表 具体技术求请参见 机型技术规格一览表 机型切换时请按 机型切换表 作业 制作标准化文书的基本要点 要素齐全 文字简洁 图文并茂 多用数字 实物辅助 要点清晰 系统生动直观 只能由相关最高行政或技术权威决定更改规格 一般人绝对不能更改 可以由现场相关干部或技术 业务骨干决定适当更改的规格 作业者不能更改 可以由作业者在规定的范围 上 下限 内进行调整的规格 标准化作业管理 最高权限的更改规格 中等权限的更改规格 微调规格 发现变化 及时联络 权限内对应 4 作业标准化的六大内容 工艺方法 作业动作 判断标准 作业工时 机型切换 作业配置 标准工时ST 采用规定的方法和设备 按照规定的作业条件 由经过适应性训练 充分掌握本工序作业 并具有特定熟练程度的作业者 在不受有害影响的条件下 以最高的节奏进行充分履得本工序功能的平均性作业 完成每个单位作业所必需的时间 标准工时的意义和用途 设定最经济的标准作业方法减少工序间的配合损失作为基准管理尺度 消除潜在和显现的损失 计划编制的基础 生产 设备 人员效率管理基础 生产效率 时间损失效益预算基础 标准成本 采购及销售价格业绩评价基础 生产业绩改进基础 设备设计 工装原夹具 作业方法等 公平性基础 一线作业量平衡 意义 用途 1 标准工时理论值 设备加工时间性人工辅助时间等待时间 设备加工时间由工艺决定 一般要求人工辅助时间最短 一般情况下等待时间为零 JIT模式下等待时间有时不为零 2 标准工时经验构成值 除实际操作外 因疲劳 指示 反馈 线不平衡造成的必要时间补偿 观察时间修正时间宽余时间 纯作业时间性 使用秒表进行观测 除去异常值外测量10 40次所获得的平均时间 由于作业者熟练度 工作热情 努力程度等不同造成的时间偏差 评估系数 宽余时间 宽余时间之疲劳宽放的另一种方法 科学测定标准工时的方法主要有 1 秒表测时法 2 预定动作时间标准法 PTS 3 综合数据法 秒表测时法的精神所在 运用秒表来测定标准工时 是科学管理之父泰勒先生在1913年左右所创造的 被称为开发计量化管理的第一线曙光 到现在为止 它还是全世界运用最普遍的方法 即使有些古老 但是 不可能被其他新开发的技巧所完全取代 秒表测时法 测时工程师要深入车间作业现场 且必须充分了解被测时的对象 也就是下面三项实质的内容 工作件的制程与作业 这是标准工时最后归纳的所属对象 该项作业的工作方法与作业标准 这是测定标准工时的基准条件 进行该项作业的人或机器 涉及测时取样的正确性与评比调整需求 换句话说 测时者如果没有充分理解以上三项内涵 而且加以确认 标准工时即使测定出来也没有意义 或者难免被质疑 1 秒表测时法 在一定的 科学化 条件下订定 一定的作业环境条件例如 气温 湿度 人体工学状况应在合理合宜条件下 否则要改用 宽放 调整之 一定的作业方法至少是现今仍属 较合理 的操作标准例如 加工机台速度 温度 压力 刀具工具 胜任而熟习的作业者至少是 会做 而不是 摸索 中的新进人员身体善的 胜任 水准 例如 四肢健全度 重量负荷能力 标准的速度现下可接受 公认 的可行标准最好可以用 科学方法 测定比较 秒表测时所需的工具 秒表机械式与电子式 电子式的可以精确到0 01秒 测时表格应包含表头 测时原始资料栏 时间整理栏 外来单元栏位 如附表 时间观测板如单面夹 举例 观测准备 准备好了观测用具 并非能马上观测 不能只是单纯地按秒表时间 观测的目的要清楚 始终要以问题点为中心考虑 例如以下问题 从生产方面 安全方面改善现方法 为降低成本铲除无效因素 为减少库存加快物品的周转 为提高生产效率要提高设备运转率和人的开工率 设定标准工时和编制工时资料 选定标准作业者先明确好目的极为重要 另外 在得到相关人员 观测对象部门的负责人 操作者等 理解其目的之前 要进行充分协商 让他们理解是为自己好 而非强加於人 需要创立大家章齐心协力的体制 因此 没有相互信任关系就不会得到准确的观测结果 工时观测的程序 使用秒表进行工时观测的程序如下 分解观测对象作业 分成若干要素作业 按作业顺序把要素作业记录在观测表格纸上 把必要的事项记录在观测表格纸上 认真观察观测对象的作业 起动秒表 从最初的要素作业起观测时间 迅速地记录在观测表格纸上 按顺序对所有的要求作业进行观测 以上内容可以概括如下 一边观察作业者的动作 一边用秒表读出各要素作业的需要时间 记录在观测表格纸上 划分作业单元的技巧 为什么要划分作业单元呢 为了正确地施予评比机械自动作业是不应该予以评比调整的 不过再先进的企业 也是有人力操作 人力作业有速度上的差异 不得不以评比做调整 明确作业细节 提示改善 作业条件 方法改变时局部重测 供日后综合数据编制之用 划分作业单元 有以下技巧可以参考 宜有明确开始及终止的点 工时太短的单元不宜再划分低于0 04分钟 2 4秒 的作业单元就没有划分的意义 必须区分手动作业单元与机器自动作业单元 必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元 规则单元与不规则单元分离 异常值之摒弃 摒弃异常值的理由 统计精确度的需求不合理的极端值 严重影响到平均值的准确性 统计上观测次数的限制 实务上的困难作业者的故意 算术平均法先求总平均再把比平均高25 或低30 弃去 罗数法依现有10 20个工时数据中 取 集中 范围再弃去偏高偏低者 用主观方式 作业分解实例 电视机频道调换操作 观测次数的确定 5 确定标准工艺方法的三大方法 根据技术原理工艺分解成具体的操作步骤 根据具体试验确定最合理的操作步骤 工艺分解法 操作试验法 民间收集优化法 记录员工实际操作方法 将之组合优化后确定标准的方法 6 确定标准化作业动作的动作经济原则 18种动作要素分析 去除不必要的动作研讨最合理的作业配置作业工装化改进工装作业方法说明设定标准作业改善前后对比分析培养分析能力 18种动作要素分析 18种动作要素分析 18种动作要素分析 动作要素按性质分类集 动作要素分类及改善方向 核心动素 常用动素 辅助性动素 A B C 使之更轻松 尽可能减少 尽可能消除 通过对人体动作能力的研究而创立的一系列能最好有效发挥人的能力 同时使作业者疲劳最小 动作迅速 容易 有效的动作设计和改头善原则 动作经济原则 脑体使用原则 作业配置原则 机械设计原则 轻松有节秦 1 双手同时开始 结束动作 1 肢体使用原则 2 双手动作对称反向 5 连续圆滑的曲线动作 6 利用物体惯性 7 减少动作注意力 4 动作姿势稳定 3 以最低等级的动作进行作业 8 动作有节奏 1 材料 工装定点 定容 定量 2 作业配置原则 2 材料 工装预置在小臂范围内 3 材料 工装取放简单化 6 作业高度适宜 便于操作 4 物品不平移动 5 利用物品自重进行工序间传递 7 照明适合作业 1 用夹具固定产品及工具 3 机械设计原则 4 使工装便利化 减少疲劳 3 将两种工装合并一个 6 控制程序与作业程序配合 5 机械操作动作相对稳定 操作程序流程化 标准化 2 使用专用工具 7 确定标准作业配置的原则与原理 适合区域原则 三角形原理 作业过程中 作业点 工具和零部件三个位置构成三角 形关系 此三角面积越小 作业效率越高 大零件 手持工具 小零件 作业点 一只手握住产品 一只手擦拭 擦拭时需用手翻转产品 旋转治具定位 容易变换方向 双手可同时擦拭 举例 面板擦拭改善 举例 包装改善 改善前 作业员左手扶住产品 右手用力压订书器 每分钟装订15个 改善后 对订书器进行简单改装 让原来空闲得脚起到原来右手的装订作用 解放了右手 现在 每分钟装订27个 原组装物料呈一字摆放在物料架上 操作人员需来回走动伸臂拿取物料 操作人易疲劳 左手在拿取物料右手时间浪费 每套试水前组装工时需58 47秒 现将物料集中摆放在本体模具周围 使操作人员不用走动 不用伸臂就可拿取物料双手也可有效利用 每套试水前工时需53 47秒 举例 组装物料布置的改善 改善前将把手套在心轴杆上后 再拿起胶锤用力打紧 每装配一个把手需要时间是60秒 劳动强度大 产能低 改善后用汽缸压把手套 操作时间是10秒 操作轻松 比改善前工时减少83 节约人工工时费用 改善前瓶颈工时 改善后瓶颈工时 作业人数 年产量 人工小时费用 60 10 秒 19人 3600秒 8520pcs 7 2元 16188元 年 举例 手柄装配改善 9 作业标准化的五大展现方式 体系文件现场揭示管理看板内部展览系统教材 第三章标准化作业 1 标准化作业的两大方面2 环境管理与5S活动3 作业标准管理的四大要点4 员工培训的五大步骤5 员工培训的十四大内容要点6 运用标准工时衡量作业效率7 标准化作业的质量控制要点8 作业记录管理要点 StandardOperation标准化作业 员工严格按照作业标准化要求实施作业 实施作业检查并记录 同时敏锐观察并及时报告变化 作业环境管理 1 标准化作业的两大方面 作业标准管理 作业管理 照明 颜色 2 环境管理与5S活动 5S 作业环境管理 作业标准管理 作业管理 有效照明提高效率 环境 警示区分 提醒 定置定位定点定容定量 照明 作业环境中的有效照明能提高效率 降低疲劳 改善前为双排照明灯 此灯仅作通道照明 对亮度要求不高 改善后为单排的照明灯 照明灯布置在通道的中间 亮度完全符合照明要求 每年节省的电费 改善前通道一年的照明费用 改善后通道一年的照明费用 2742 1566 1176元人民币 举例 通道照明改善 方法 作业标准管理 作业管理 记录 质量 时间 作业环境管理 执行规定的作业方法 达到规定的质量要求 在标准时间内完成作业 按要求检查并记录结果 3 作业标准管理的四大要点 4 员工培训的五大步骤 案例 有效的培训组织 书面教材系统教材 场所讲师 评价指导培训 试卷材料标准 场所材料讲师 5 员工培训的十四大内容要点 作业标准书机种及材料区分设备操作工夹具使用刀具交换量具使用限度样本在制品判断及区分放置质量调整 故障对应点检部位点检方法切换方法切换后调整方法 标准化作业管理 案例 技能考核与多能工培养 6 运用标准工时衡量作业效率 有效运转率 出勤时间中有效产出的时间比率 它是能力指标 根据月茺统计可得到阶段性能力数值 PAC效率计算公式 合格完工数量 制程标准工时 毛效率 部门 个人 总投入工时 合格完工数量 制程标准工时 净效率 总投入工时 责任外损失工时总出勤工时 责任外损失工时损失工时率 总出勤工时有效产出工时 准备工时 完成良品量 标准工时 1 计划人员需求产品A的标准时间是1小时 如果计划用两天的时间做完32件产品A 那么需要多少名员工 每天工作8小时 2 成本评估员工的标准工资 6RMB 人 小时完成32各产品A需要支出多少钱 答案 32 2 8 1 2人32 1 6 192RMB 3 效率评估员工X生产8部产品A需要7小时 员工Y生产8部产品A需要8小时 分别计算一下员工X Y的效率 4 设备需求评估生产产品A需要设备M 设备运行周期时间180分钟 如每小时需产出1部产品A 需要多少台设备M 答案 员工X 8 1 7 114 员工Y 8 1 8 100 180 1 60 3 切换率 切换效率 出勤时间当中 用于机型切换的时间比率 切换效率 1 切换率切换效率是切换能力指标根据月度统计可得到阶段性能力数值 ZERO工厂组装一线钎焊工序生产效率计算 2005年8月生产26天 机型切换次数 52次 其中 P P切换28次 平均18min 次K K切换28次 平均23min 次P K切换9次 平均45min 次合计切换时间 28 18 28 23 9 45 60 25 9H 例 切换率 25 9 26 8 100 12 切换效率 1 12 88 7 标准化作业的质量控制要点 KeyPoint 工序关键点把握与控制 1 每一个工序都有1 3个关键要点2 狠抓关键点严格按要求实施3 坚持不懈4 即能确保工序生产质量和生产能力 8 作业记录管理要点 严格按时间和频度要求进行质量检查及记录严格执行质量首检并记录 必要时保留实物自检和互检均要签名确认尽可能记录具体数字上级或质检人员进行互检时要确认作业者的测量技能 正常合格OK 例 第四章变化点管理及改善优化 建立正确的问题意识应对变化的基本步骤和要点变化点管理的最佳方法 防呆改善优化的方法和步骤 2020 3 16 100 可编辑 1 建立正确的问题意识 意识一 问题意味着改善空间意识二 问题就是改进机会意识三 问题是教育人的最好机会意识四 发现问题是解决问题的第一步意识五 将问题当问题对待意识六 预见性管理 问题是用来扩大我的能力范围的 对问题的敏感度 善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物 任何一个有才之士都能获得这种能力 有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力 反而会助长灵感及创造力的产生 有关解决问题常见的迷思 解决问题的高手是天生的 而不是培养出来的 有的人生来就有这个天赋 而有的人却没有 这是一种天生的创造能力 是教不出来的 迷思 事实 2 应对变化的基本步骤和要点 防呆法简介 防呆 又称愚巧法 防错法 意即在失误发生前即加以防止的方法 它是一种在作业过程中采用自动作用 动作 不动作 报警 提醒 标识 分类 等手段 使作业人员不特别注意或不需注意也不会失误的方法 防呆起源与日本丰田公司由丰田公司的新乡重夫提出 3 变化点管理的最佳方法 防呆法 防呆法操作特点 1 不需要注意力 即使有人为疏忽也不会错误 2 不需要经验与知觉 外行人可以做 3 不需要专门知识 谁做都不会出错 4 100 检查 5 防呆法是标准化的一种高级应用形式 举例说明 A B C A B C 设计更改 防呆法的作用 1 防呆法意味着 第一次就把事情做好 防呆法采用一系列方法和工具防止失误的发生某结果即为第一次即将事情做好 2 防呆法意味着 有人为疏忽或外行人来做也不会出错的制程傻瓜化 防呆法采用一系列方法或工具防止人为失误的发生 除非故意 无论如何都不会把事情做错 3 提升产品品质 减少浪费 4 实现自动化 提高效率 5 保证安全 防呆法充分运用各种IE手法保证即使人在出现简单失误的可能下机构可以自动识别动作的正确性 保证人机安全 防呆工具及手法 针对不同的过程 有不同的防呆工具和手法慨述如下 主动防呆指采用专门防呆机构 器具 仪器 软件等工具或设计自动化来防止失误产生 特点是不依赖操作者的注意力 被动防呆指在机构 夹具等设计过程中 通过改善硬件的某些特性使人少范错误以实现防呆的手法 特点是依赖操作者的注意力 实例1 被动防呆 主动防呆 实例2 被动防呆 主动防呆 1 0设计防呆 会造成错误的原因从根本上排除掉 使之决不发生错误 1 用排除的方法来达成 例 软盘侧边范再写孔之一小塑料块拨下 便能防止再写 2 用 不对称的形状 来达成 3 用 同步原则 多动作需共同执行才能完成 例 开银行金库时的操作 例 手动操作冲床之作业 双手开关 4 用 顺序 动作来完成 例 电梯的门5 极限定位原理 例 液压升降极限接触停止开关6 用交互动作来完成 例 连锁机构 2 0隔离原则防呆 用分隔不同区域的方式 来达到保护某些地区 使不能造成危险或错误的现象发生隔离原理亦称保护原理 例 电动圆锯的保护片套 以防止锯到手 汽车的安全带 骑摩托车带安全帽 加纸板以减少产品在搬运中之碰伤 刷卡进门 3 0过程自动化防呆 以各种光学 电学 力学 机构学 化学原理来限制某些动作的执行或不执行 以避免错误发生 目前这些自动开关非常普遍 也是一种非常简易的自动化应用 1 以 浮力 的方式来控制 例 抽水马桶之水箱内社有浮球 水升到某一高度时 浮球推动开关拉杆 切断水源 2 以 重量 控制的方式来完成 例 电梯超载时 门关不上 电梯不能上下 警告钟也鸣起来 3 以 光线 控制的方式来完成 例 自动照相机 光线如果不足时 则快门按不下去 4 以 时间 控制方式来完成 例 肯得基洗手间内的水龙头及烘手机 按一次只有10秒钟 时间一到自动停止 5 以 方向 控制的方式来完成 例 超级市场内进口及出口用栅栏分隔开 只能进不能出或只能出不能进 6 以 电流 用量的方式来完成 例 家庭的电源开关皆装置保险丝 用电过量时保险丝就熔断 造成断电 7 以 温度控制的方式来完成 例 电冰箱之温度控制 冷度够时 自动停止温度上升时 自动开启 3 0过程自动化防呆 8 以 压力 控制的方式来完成 例 厨房内高压锅当压力过大时 泄压阀就开启泻压 避免压力过大发生爆炸 9 以 记数 控制的方式来完成 例 机器生产一定数量必须保养10 以 声音 方式来检核 例 附有音乐之按键 当按键力道不够时 音乐不响表示数字没有键入 须从新在键入 11 以 数量 方式来检核 例 开刀手术前后必须点核工具 纱布等数量是否一致 以免有工具或纱布遗留在人体内 造成医疗事故 12 其他例 自动消防撒水系统 火灾发生了开始自动撒水灭火 例 车子速度过高时 警告灯就亮起来 安全带没系好 车门没关好 警告灯就亮起来 操作电脑时 按键错误 发出警告声音 word文档中的英文单词出错时 页面自动红线提醒 4 0警告原则防呆 如有不正常的现象发生 能以声光或其他方式显示出各种 警告 的讯号 以避免错误的发生 制程失误分类 6 工件加工错误7 误动作8 调整失误9 设备参数设置不当10 工装夹具准备不当 1 漏掉某个作业步骤2 作业失误3 工件设置错误4 缺件5 用错部品 制程失误原因 1 缺乏良好的作业指导或培训 2 作业不熟练 由于不熟悉作业过程或步骤 产生失误就很难避免 即使经过了作业指导或相关培训 但由于缺乏工作经验的积累而作业不熟练 发生失误的概率相当大 3 识别错误 4 疏忽 忘记 识别错误是对工作指令或程式判断或理解错误所导致的错误 这类失误是因为作业者不小心所造成 失误的很大一部分是由此原因造成 5 突发事件 由于突发事件而导致作业人员措手不及 从而引起失误 现实中此类原因引起的失误教多 制程失误原因 6 故意失误 出于某种原因 作业者有意造成的失误 7 作业规划不当 超过人的生理极限的限制 由于人的生理极限限制 造成在重复工作中或高强度工作中及工作环境恶劣的情况下发生的失误 Whenyoubuygas youshouldtelltheattendantwhetheryouwantunleaded regularorpremiumgas Youcaneitheraskforaspecialamount suchastendollar sworth oryoucanasktheattendantto fillitup Ifthewillthentellyouhowmuchitcomesto Howmany e Whenyoubuygas youshouldtelltheattendantwhetheryouwantunleaded regularorpremiumgas Youcaneitheraskforaspecialamount suchastendollar sworth oryoucanasktheattendantto fillitup Ifthewillthentellyouhowmuchitcomesto 对待失误的两种出发点 培训与惩罚 认真和勤奋 但由于人为疏忽 忘记等所造成的失误却很难防止 防呆法就是用一套设备或方法使作业者在作业时直接可以明显发现缺陷或使操作失误后不产生缺陷 通过以上两种对待失误出发点比较 防呆的方法更有效 制程防呆的原则与模式 防呆法是一种思想 是一门技术 有一系列技术和工具用于各类过程的错误防止 1 防呆模式2 防呆等级3 防呆原则 防呆的四种模式 防呆针对不同的过程和失误类别 分别采用不同的防呆模式 分别是 1 有形防呆2 有序防呆3 编组和记数式防呆4 信息加强式防呆 1 有形防呆 有形防呆模式是针对产品 设备 工具和作业者的物理属性 采用的一种硬件防呆模式 2 有序防呆 有序防呆模式是针对过程操作步骤 对其顺序进行监控或优先对易出错 易忘记的步骤进行作业再对其他步骤进行作业的防呆模式 3 编组和记数式防呆 编组和记数式防呆模式是通过分组或编码方式对操作者加以提醒 防止作业失误的防呆模式 4 信息加强防呆 信息加强防呆模式是通过在不同的地点 不同的作业者之间传递特定产品信息以达到追溯的目的 防呆的等级 根据防呆装置的防呆效果 可将其分为3个水平 防呆的水平 通用化 纠正 提示 警告 拒绝 水平 高 低 防呆法实施的原则 以下是几个基本的防呆法则 遵循这些法则 可有效防止作业失误 1 轻松原则 难以辨认 难拿 难动的作业 易产生失误的作业改善 用颜色区分 容易辨认加上把手 容易拿使用搬运器具 动作轻松 2 简单原则 3 安全原则 需要高度技能与直觉的作业 容易让人产生失误考虑用夹具 工具 使新人或辅助人员也不容易出错 使操作人员在无意识作业或不太注意力时候也可以保证安全 4 自动化原则 依赖人的感观进行作业容易产生失误 治具或夹具的运用减少了人对于本身感观的依赖 人类五官具有的防错装置功能 颜色表示和识别符号 类似零部件和材料隔离放置 手感识别 注意事项用大字等引人注目的方式表示 启动警铃报警的装置 考虑噪声水准 换气 空调等 关于防呆 应树立以下观念 1 自检和互检是最基础但有效的防呆方式 2 防呆装置并不需要大量的资金投入或很高的技术 3 任一作业均可通过预先设计时加入防呆技术而防止人为失误 4 通过持续过程改善和防呆 零缺陷是可以实现的 5 防呆应立足于预防 在设计伊始即应考虑各过程操作时的防呆方法 6 在所有可能产生问题的场所均考虑防呆方法 制程防呆应用案例 1 电动工具包装防呆装置 问题 电动工具 附件 说明书及合格证作为一个一体化包装送至客户 但总是发生漏装或错装事件 在对包装配线员工进行培训及惩罚后效果均不明显 电动工具 附件 说明书 合格证 这种防错方式属于检测式防错 完全杜绝了作业失误的发生 结构简单 效率高 且未增加作业员负担 1 电动工具包装防呆装置 2 手机壳生产混穴的防呆改善 承料台 工作台 1 穴 2 穴 1 穴 2 穴 甲员工作区 乙员工作区 问题点 1 2 混装原因分析 人的生理极限造成不可避免的遗漏 改善前 承料台 工作台 1 穴 2 穴 甲员工作区 乙员工作区 改善后 解决措施 改变流程 每人只负责一个穴号的产品并定好产品摆放区域 效果 改善前混穴率为1 改善后没有混穴 计划 实施 检查 行动 1 4 5 6 4 改善优化的方法和步骤 步骤1 确定问题 设定目标 说明 优点 根据亲身经历 具体说明问题 不应依赖他人的描述 确保对问题有准确 客观的认识 对问题进行量化说明 澄清问题评估问题的严重性使问题直观化确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系 说明何时应达到怎样的水平或标准 确定工作重点允许选择解决方法 行动 A 明确阐述问题 问题的量化 B 明确阐述目标 问题的定性 设定目标 举例问题陈述 过去 周中每日标签贴错率达58 目标陈述 周后将标签贴错率降为零 流程中最重要的一步是 必须投入时间和精力 步骤2 分析问题 规划调研方法确定问题并寻找一切与之有关的信息 即收集信息和数据 利用质量控制工具对数据进行量化的 直观的和图表式的分析确定问题的根源所在 如使用 个为什么 和鱼刺图分析法数据收集方法观察观察现象访谈收集来自各方的信息调查使用书面访谈形式实践亲身实践研究研究相关文件 步骤3 提出潜在的解决方法 控制 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性 解决方法对问题的解决力度资源 实施解决方法所需的时间 资金 人员和资料等 以及现有的资源充裕情况回报 预期的回报或成果 成本和回报 认同 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度 定义 选择工作表 步骤4A 选择解决方法 步骤4B 实施解决方法 流程图 流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤 甘特图说明实施的各个步骤 各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况 步骤5 实施解决方法 1 将解决方法化解为便于管理 可监控的具体步骤2 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3 将相关信息通知所有人员 包括计划 目标和行之有效的实施办法等4 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5 对任何工作均不能持理所当然的态度 应该审慎对待 反复检查注 应注意减少从方案到实施时间 确定精简流程 政策等的方法 步骤6 评估解决方法 1 根据计划检查实际实施时间2 评估已实现目标提高生产率降低成本提高质量安全性3 评估是否已产生预期结果 有无不良影响4 新方法标准化5 建立控制机制 保证持续使用新的标准化的方法 如标准工作程序 审计6 对其他人就新的标准化的方法进行培训7 准备工作现场演示 向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得 他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8 解决下一问题 解决问题样板表 实际案例 第一步 确定问题并确立目标 第二步 分析问题 上班迟到 人员 机器 方法 环境 起床过晚 未按时出门 公汽发车不准时 公汽班次少 线路选择不当 上班高峰期人员多 交通拥堵 第三步 形成潜在解决方法 实际案例 第四步 选择方法并制定实施方案 B方案为最佳 第五步 方案的实施 第六步 评估标准方法并标准化 实际案例 实际案例 PDCA在恋爱中的运用 我们在做计划之前必须进行一些分析和定义 这样我们才能有针对性的制定计划首先我们对 MM对你的好感度 做等级划分如下 第一步 确定问题并确立目标 在1年之内将MM对我好感由1星提升为8星 实际案例 第二步 分析问题 用头脑风暴来确定实施项目 第三步 形成潜在解决方法 实际案例 用逻辑树来进行归纳整理以便更好的实施 第四步 选择方法并制定实施方案 实际案例 用甘特图来制定实施计划 第四步 选择方法并制定实施方案 实际案例 第五步 方案的实施 在方案实施过程中 用鱼骨图分析不良效果的原因 修正自己的行动 第六步 评估标准方法并标准化 第5章 精益生产中的标准作业 Page 160 标准作业是以较少的工数 工时 生产出高品质的产品的一种工作手法 是将作业人员 作业顺序 工序设备的布置 物流过程等问题作最适当的组合 以达到生产目标而设立的作业方法 标准作业的实施可以确保装配和加工工序的品质 在不损害设备并确保安全下 用更快捷有效地方式完成作业 明确安全地 低成本地生产优良产品的制造方法 精益思想的体现用作目视化管理的工具 用眼睛来管理用作改善的工具 现场改善的锐器之一消除浪费并使操作工作更为容易顺利 减轻作业者的负担 标准作业是以人的动作为中心 并排除在作业中的浪费 以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法 它由作业节拍 TAKETIME 作业顺序 标准手持三要素组成 标准作业分为三种类型 普通型 传送带型 搬运作业型 以人的动作为中心并且应是反复作业在机械设备和生产线的运行中 不能有太多的故障保证质量 尽量减少问题的发生 标准作业是管理生产现场的依据 也是改善生产现场的基础 遵守标准作业可以保证产品品质 也决定生产数量 制造成本 标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制定的 制定标准作业时 不能受设备条件的限制 无视人的动作 标准作业应该是按照相同的动作进行反复的循环作业 如果每次操作的动作都发生很大的变化 就很难制定标准作业 即使制定了标准作业 也不能找出改善的突破口 这时即使进行改善活动 也是具有盲目性 效果不会好 标准作业根据作业者和生产量的增减及改善活动而经常发生变化 所以管理者必须经常对标准作业进行管理修订 因此它反映了现场管理者的意图 管理者利用它可以从动作与标准的差异中发现问题 是看得见的管理工具 Page 166 标准作业是以人的动作为中心 强调的是人的动作三要素组成 T T 作业顺序 标准手持三种工具 工序能力表 标准作业组合票 标准作业票 作业标准是指导作业者进行标准作业的基础作业标准是对作业者的作业要求 强调的是作业的过程和结果 作业标准是每个作业者进行作业的基本行动准则代表性的作业标准书有 作业指导书 作业要领书 操作要领书 换产要领书 搬运作业指导书 检查作业指导书 安全操作要领书等 所谓 Takttime 是指应该用多长时间 即几分几秒生产一个或一件产品的目标时间值它是由市场销售情况决定的 与生产线的实际加工时间 设备能力 作业人数等无关计算公式如下 T T 1日的需要生产量 1日的生产时间 定时 切莫按设备和人的能力进行生产 例如 每天平均作业时间8小时 480分 其中休息20分 实际作业时间460分每天所需数量 460件 天 生产节拍 T T 460分 460件 1分钟 件 C T CycleTime 也称循环时间 指作业者一个人进行标准作业时 毫不困难的 最快的一个循环的实际作业时间 包括步行时间 但不包括空手等待时间 C T是指按照操作顺序进行一个循环作业的最短时间 但必须是可以连续作业的最短时间每数次循环发生一次的监测 换刀 处理空箱等作业的时间 不纳入CT计算如果生产线里存在同时生产2件或同一工序里使用两台设备时 按每生产2件作为一个循环 然后注明一个循环生产2件 C T是一个循环实际作业时间 T T是根据一日的需求量计算出来的单件时间 C T与生产线的实际生产周期 设备生产能力有关 T T与实际生产周期 设备生产能力 作业者人数无关 C T小于T T时 作业者有空手等待的现象 C T大于T T时 就会发生作业延迟 最佳的理想状态为C