一沃尔玛中国从“水土不服”到“入乡随俗”的战略调整.doc

学习资料收集于网络，仅供参考 沃尔玛中国从“水土不服”到“入乡随俗”的经营战略 2006年第一季度，全球最大的零售 业巨头沃尔玛宣布将大力拓展中国市场， 计划在中国开设约20家新店，并且在今 后5年内将招募中国员工15万名。而沃 尔玛目前在中国地区拥有58家分店，约 3万名员工。 沃尔玛收购好又多，门店渔网式扩张在经历了疯狂的抢位圈地和倒闭风潮之后,中国零售业正步入并购时代。沃尔玛希望通过并购好又多再中国扩大更大的零售市场。2007,世界最大的零售商沃尔玛低调宣布购买中国好又多商业发展有限公司(BounteousCompanyLtd.)35%的股权.此次并购涉及金额10亿美元,被誉为”中国零售业的第一大并购案”,除了收购好又多35%的股权外,并购要点还包括未来3年,好又多方面对非直营店的产权进行清理、门店整改,清理整改完成后,沃尔玛将会增持至控股或100%收购。 那么下面我们来看看沃尔玛并购好又多给其带来的市场优势体现在哪几个主要方面：其一、门店资源优势.尽管沃尔玛在中国市场拥有门店达73家,但其在分布上却呈不合理状。并购好又多后,沃尔玛将会获得大量的门店资源，以广州为例,虽然沃尔玛尚未有店面,但好又多却拥有10余家店面,并且在广州市场占据了市场第一的位置,正好弥补了沃尔玛门店的不合理分布.其二、供应商资源优势.据相关资料统计,沃尔玛在中国市场的年采购量大约在200亿美元左右,并以20%的速度在增长,而好又多在中国市场拥有101家门店,其背后拥有一支强大的供应商团队来支撑,作为企业的商业机密,好又多很大一部分供应商资源是沃尔玛梦寐以求的,二者合并所带来的供应商资源共享效益将是巨大的.其三、信息、物流资源优势.沃尔玛先进的信息系统和物流配送名满世界.但在中国市场,由于长期以来沃尔玛门店数量不能形成规模,以至于其信息系统和高效物流尚不能发挥其功能的十分之一.并购好又多门店后,沃尔玛门店数量将达近200家,其信息系统和高效物流配送体系将凸现其强大功能.其四、市场运作优势.长期以来,沃尔玛经常被业内人士用于家乐福相比较,以凸现沃尔玛对中国市场”本土化”程度不够,但与此相反,10余年来,好又多在大陆的市场的发展经验可用”机智灵活、八面逢缘”几个字来形容.二者的合作一定程度上可为沃尔玛带来更多的市场运作启示.沃尔玛中国摒弃“农村包围城市”向市区挺进沃尔玛在进入中国长达五年里一直蜗居于华南的深圳，东莞，厦门等城市，而且大多数店铺选在相对偏远的城乡结合部，为了我突破这一层不适合中国的传统化选址方法，沃尔玛开始在选址上放弃了在郊区选址的模式，开始想老多手家乐福学习往市中心走。沃尔玛开始在2003年开始进入我国最大的两个城市：北京、上海。其后，沃尔玛在沈阳，贵阳，南宁，西安的新店都是选在了市中心。2005年沃尔玛北京知春路，宣武门分店都位于城市的中心地带，这已经是新开的第十三家分店了。宣武门购物广场的高调开展，再次展示了沃尔玛兵器“农村包围城市”的美国模式，转变策略“挺进市区”。2007年，地处西安钟楼商圈中心地带的新骡市商业步行街终于进入收尾阶段，并预计在7月份全面开街。零售巨头沃尔玛超市早早装修完毕，时刻准备开门营业。 西安作为西部地区的主战场之一，沃尔玛的挺进势必会改变目前的市场格局。 与供应商妥协如何处理同供应商之间的微妙关系?这个问题始终困扰着许多零售业的同行，沃尔玛也不例外。沃尔玛成功的一个重要措施就是不断创造性地降低成本。为了达到这一目标，沃尔玛对供应商要求异常苛刻，对于绝大多数的供货厂家来说，要想得到沃尔玛的认可只有不断增强自己的实力。对供应商而言，他们与沃尔玛之间没有关系型投资，没有长期的人际纽带，没有弹性的朋友条款，随时都有可能从沃尔玛的供货名单中被清除掉。在执著地要把美国的沃尔玛复制到中国的时候，沃尔玛在美国所坚持的许多准则，在中国不得不面临着“屈服”的命运。针对中国供应商、制造商数量多，规模小、信息化水平低的现状，沃尔玛改变在美国一贯奉行的直够原则，与中国零售商合作。沃尔玛与供应商建立战略伙伴关系，整合零售企业的上游价值链，促进零售企业与供应商双赢的效果，一方面增强与供应商的管理能力，另一方面又降低物流费用、交易费用、提高物流效率、提高顾客满意度。获得更高层次的竞争优势。沃尔玛虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者，它拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。对于许多已经习惯中国固有商业环境的厂商而言，这是一次被动的变革。2010年10月18日，淘宝商城开始推进其“网上超市”的项目。对于在中国推广“网上超市”这种模式，零售霸主沃尔玛同样表现出极大的兴趣。据金融时报报道，沃尔玛也将为其在中国的山姆会员店提供一个网站，提供次日交付和商店产品供应信息查询服务，沃尔玛全球电子商务业务主管艾思华更是对中国的“在线销售”提供的机遇之大感到振奋。（网上超市的前景和优势）（如果沃尔玛成功的进入网上超市那么将在中国打开一个很大的突破口）分析。 2008年，中国社会消费品零售总额108488亿元，比上年增长21.6%。2009年上半年社会消费品零售总额58711亿元，同比增长15.0%，其中6月份增长15%，扣除价格因素，实际增长16.6%，同比加快了3.7个百分点。 就中国而言，当前零售业态大致可以细分为百货店、超级市场、专业店、专卖店、便利店、仓储会员店及家居建材店等。其中，专业店的发展最为迅速，其在零售业中的份额逐年上升，已由2002 年的22.7%上升至2006 年的54.9%（其中加油站为34.6%）。百货店、超市的销售份额有所下降，但依然是主力业态。此外，像仓储会员店和家居建材店等新兴业态发展速度较快。国内零售业态结构变化已经反映了一个多元化的发展趋势，这一点符合行业本身的演变规律。预计在未来几年或几十年，中国零售行业中百货店的份额将进一步下降，大型综合超市行业地位将进一步巩固，且各种专业店和无店面销售等新兴业态会不断涌现。 未来的10-20 年将是中国中产阶层形成的重要时期。在2007 年，已有18%的城市家庭步入中产阶层，对应人数已超过1 亿人，而在2010 年这一比例将上升至25%，人口规模约为1.7 亿。这部分家庭，其年收入在2.5 万4 万元之间，将成为中国消费快速增长重要的拉动力量，且最终使得消费结构以一种多元化方式发展，即城市及部分农村居民消费将由满足基本生活需求的日常消费品，更多地向品牌服饰、化妆品、黄金珠宝等奢侈消费品转化，从普通消费品到奢侈品的消费都将有庞大的消费群体。这种消费结构上的升级势必会有力推动中国消费需求的进一步扩大。这一趋势将贯穿整个“十一五”时期。但是，由于受到经济大环境的影响，消费增速不会直线提高，而是呈现波动上行的走势。2009 年12 月份，中国社会消费品零售总额20080.4 亿元，同比增长15.2%，但比2008 年全年平均增幅下降了6.4 个百分点，扣除季节因素，估计2009年中国社会消费品零售总额增长率预计将会保持在15%左右，名义社会消费品零售总额可能将突破11 万亿元大关。 本报告详尽描述了中国零售行业运行的环境，重点研究并预测了其下游行业发展以及对零售需求变化的长期和短期趋势。针对当前行业发展面临的机遇与威胁，提出了我们对零售行业发展的投资及战略建议。本报告以严谨的内容、翔实的数据、直观的图表帮助零售企业准确把握行业发展动向、正确制定企业竞争战略和投资策略。我们的主要数据来源于国家统计局、国家信息中心、海关总署、中国连锁经营协会等业内权威专业研究机构以及我中心的实地调研。本报告整合了多家权威机构的数据资源和专家资源，从众多数据中提炼出了精当、真正有价值的情报，并结合了行业所处的环境，从理论到实践、宏观与微观等多个角度进行研究分析，其结论和观点力求达到前瞻性、实用性和可行性的统一。这是我中心经过市场调查和数据采集后，由专家小组历时一年时间精心制作而成。它是业内企业、相关投资公司及政府部门准确把握行业发展趋势，洞悉行业竞争格局、规避经营和投资风险、制定正确竞争和投资战略决策的重要决策依据之一，具有重要的参考价值！从老化中寻求进化正是因为上述种种弊端而使中国零售企业缺乏核心竞争力，但是以下两方面也是销售下滑的重要原因。从投资因素来分析，内资零售在经历了快速发展时期以后，进入了“由快变慢，调整发展”时期，新开门店减少，关店数量增加，这是导致销售下降的基本原因。由于竞争加剧，顾客分流，很多零售公司的销售增加，大部分来自新开门店，新店开发力度减弱以后，销售额下降是必然的。零售还是需要依靠投资拉动，我国零售市场的发展潜力很大，如果不投入就会失去未来市场。而未来的投入与30年前完全不是一个能量级的，光靠自我积累远远不够，所以，未来零售业的发展需要与资本市场紧密结合。从心理因素来分析，金融危机首先影响的是消费者的心理预期，由于对环境与未来的担忧，使消费更为理性与保守。这一点从销售数据下降的业态差异来看就很明显：折扣店销售上升，大卖场与标准超市和便利店相比，销售下降幅度最低，标准超市其次，便利店下降幅度最大。心理预期对消费行为的影响很大，心理预期最后影响到实体经济。另外，电视销售、电话销售、网络销售等无店铺销售方式的盛行，培育了一大批“宅男宅女”，由此也派生出新的经济形态宅经济。很多人认为内资零售企业受困的原因是因为外资零售企业的侵入，其实，内资企业相比外资企业目前仍具有三大优势：一是地盘优势，近水楼台先得月；二是应变性，国家对外资企业的管制相对较多，内资企业的应变能力与应变条件都应该更好；三是获取资源的途径更广泛。我国零售业过去的发展，一靠胆子大，迅速占领地盘，迅速扩张规模；二靠社会经济的发展与压抑了几十年的消费需求的集中释放。这两点虽然也离不开战略的指导，但更多的是机遇性成功，而不是战略性成功。即使有战略，也不是有效的战略管理的成功，而是市场推动型的成功，外力拉动多于内力推动。现在进超市如进菜市场，商场广播震天动地，视频广告混淆视听，促销人员吆喝四起。店虽然越开越多，生意手法却没有根本性突破，甚至变本加厉忽悠顾客。我们的零售企业领导人有没有感觉到：自己正在老化，需要进化？从现实问题来观察，我国零售企业目前存在三大缺陷。1店铺老化。尤其是赢利占大部分的“标准超市”的老化程度就更甚。一大一小的两种业态（大卖场与便利店）虽然也存在老化现象，但由于开店较晚，设备设施比“标准超市”稍好。2职员老化。店铺内很难看到年轻而有活力的服务人员。有些公司抱怨：新进大学生当年就流失90，而且这些大学生都不希望长期从事店铺的营运管理工作。那为什么同样的人到外资零售企业就会充满服务热情与激情，在内资零售企业却总是无精打采。考评导向是关键，有什么样的考评就有什么样的员工。要改变这一现象，关键是要改变内资零售企业的人力资源管理思路，建立新的员工业绩考评体系，更重要的是要把对顾客的尊重纳入到考评体系。3干部老化。许多成功的零售企业都是最近15年内白手起家的，他们也是从不懂零售开始的，靠的是实践与经验的积累。但这些经验是在特定的、机遇性成功的背景下积累起来的，很多规则已经不合时宜。在新技术、电子流通、虚拟经济、宅经济等一系列新环境下，如何才能把握新机遇，实现新发展，常常感到无所适从。这些由外行转变而来的内行，又回归到了“外行”，于是出现了“外行领导内行”，甚至“外行领导外行”的新格局。有些从外资零售企业流入内资零售企业的专业干部，若干年以后想离开内资企业回到外资企业，发现自己已经落伍，当然也就无法回归，这就是干部的老化与退化，这些现象将直接威胁到企业的生存。行业面临的五大问题除上述三大缺陷外，我国零售企业还存在五大现实问题需要解决。1.跨地区发展遇到越来越强劲的区域性连锁企业的围攻。区域性连锁企业通过向大型连锁企业学习，青出于蓝而胜于蓝，“徒弟打垮师傅”的事情已不鲜见。大型连锁企业把连锁店发展到外地，能树立什么优势？现实情况是：劣势比优势更明显。2地盘优势因合同到期有可能即刻消失。早期以低成本租赁的店铺，一个大卖场年租金仅一二百万元，这样的租金在租约到期后将很难续租，新租金将几倍甚至十几倍增加，零售业低成本的美梦就此终结。但零售业面临的现实问题是：含商品毛利、其他收入与其他收益的综合收益率一般难以在现有模式下突破25的界限。可见，卖场经营客观上已经不具备低成本经营的条件，越是低成本，卖场环境设施就越糟，顾客的抱怨就越多，低成本与顾客满意度成反比。3.“零售定价权”日益丧失。据上海财经大学陈信康教授分析，今年以来，之所以服饰销售有较大幅度的增长，原因是服饰等产品主要是在百货公司、购物中心等可以吸纳外来客流的店铺实现的，而超市、大卖场、便利店等店铺主要的消费对象是本地消费群，本地消费饱和后，销售就难以提高，所以，这些业态只有走出去，才是唯一的发展方向。另一方面，客流是可以通过商业活动而增加的，百货公司今年以来就通过一系列大型促销活动而维持了销售总量的上升，虽然这样做的结果是利润下降。促销不仅能够增加客流量，更有价值的是增加客单价，在总体不景气的情况下，增加每一位进店顾客的客单价，应该成为零售促销活动的基本目标。超市在以通道费为导向的经营模式下，由于自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。4.农村市场进入难，坚持更难。我国流通的关键问题是农村问题。前几年大型连锁企业开设的乡镇级超市，虽然耗费了大量的资源，目前仍然处于极度艰难的境地。大企业的连锁店面对当地小店，照样缺乏足够的优势。总体来说，商品优化、组织优化、物流优化是三个内部问题，而外部问题主要是我国增值税税制制约着小店的发展。开拓农村市场最简单可行的办法是“大篷车下乡”，这在国外叫流动批发商。如果可以在农村发展目录商店，将电子流通、目录销售、特许加盟这三个模式组合起来也许可以有所突破。5.电子流通与现有零售网络的互动发展问题。淘宝等网络零售新模式正以前所未有、难以想象的速度迅猛发展。在淘宝网开店的店主们，对“顾客评价”的关心程度甚至超过了赢利目标，之所以店主如此重视“顾客评价”，是因为这些评价将会在网络中直接发布，并由此影响网店信誉度和口碑，从而会直接决定网店的生意。以顾客满意度评价为导向的网店，从一开始就让店主们在实践中体验到顾客导向与顾客满意的重要性。网店发展初期，很多人觉得网店缺乏诚信，实际上，网店从流程、模式、技术、观念等四个方面保障着经营诚信，比实体店更有条件实现经营诚信。实体店的服务评价体系实际上是封闭的一对一，网店则是公开的多对一，所有买家的评价都公开针对着特定的店铺，从而构成特定的网络口碑。所以，B2C比C2C更诚信的说法是有问题的。三力合一支撑未来零售业针对上述问题，中国零售业的战略性思考应该关注以下几点：一是要树立更尊重顾客的商业精神；二是要考虑我国消费者的多样化与多变化的需求特征；三是要关注金融零售、地产零售、品牌零售、自营零售以及零售附加价值的获取；四是要研究六个基本问题：网商与传统零售的结合方式、零售赢利模式转型、巩固地盘优势、人力资源政策调整、顾客满意度调查、提升大卖场与便利店的赢利能力。要持续关注上述问题，必须建立新企业运作机制，关键是零售企业的领导人要实现根本性转折。零售企业的领导人应该具备“三力合一”的素养，即创新力、控制力、影响力。不过，对这三力的要求是不断发生变化的。过去的创新在于胆子大，以后的创新要求尊重顾客；过去的控制在于控制他人，未来的控制要求控制自己；过去的影响在于个人影响，未来的影响要求团队影响。1.创新力。创新是为了迎合顾客的需求，因为零售业直接面对多样化、多变化的最终消费者。尤其是最终消费者不像企业用户那样理性，其消费行为不仅受经济因素的支配，复杂多变的心理因素才是决定消费者购买行为的最重要、最直接、最关键的影响因素。如这次席卷全球的金融危机，导致了诸如投资减少、店铺扩张谨慎、就业不充分、工资报酬收入减少等一系列经济现象。面临危机，消费者紧缩消费，降低购买奢侈品的意愿或偏好质量保证但价格更低廉的商品。危机改变着人们的心理预期，从而影响经济实体的运行，再从经济上强化了人们的不良预期，结果是零售业的总体不景气与结构性的不景气同时并存。零售业从计划经济的笼子里跳跃出来的时候，首先面临的并不是来自消费者的挑战，相反是从狂热的消费热情中获得了零售业发展的大好机遇。改革开放初期，由于外商发展受到多方面的控制，对中国零售业的影响虽然巨大但并不是替代，总体来说，外资零售企业是作为一种竞争的促进因素而发挥着作用。这一时期的我国零售业，尚缺乏严谨的战略规划，是在“非战略性应变”的“短期战略路线”指导下，走一步看一步快速发展起来的。未来30年，无论外资零售企业还是内资零售企业，都将在一个混合、开放、互动的经济体中竞争与发展，这将会是一个全新的空间。在这个空间中，最值得关注的并不是供方竞争者以及竞争格局的变化，更大的挑战将来自消费者。未来的营销创新或零售企业领导人的创新力，将会具有一系列新的特点，这也是一个渐进的过程，但至少应包括以下三点：（1）基于责任的营销。（2）基于长期战略的营销。（3）基于核心竞争力的营销。其实质是要回归营销的本质，并重塑零售的价值。长期战略与核心竞争力是相互关联的两个方面，过去30年的消费水平以及零售企业的运行机制与经济实力，都决定了中国当时的零售业只能采取走低成本、短期赢利战略。但未来30年，这一战略需要进行适度的调整。这里所指的适度包含四层含义：一是主要的转变不是在低成本，而是要根据顾客需求的变化来规划服务提供的质量，但并不放弃有差异的服务配置与提供；二是从投资的长远效应来规划预算，但并不放弃节俭原则；三是从经营的长远发展来规划赢利模式，但并不放弃短期赢利机会；四是从智力型核心优势来保证赢利模式的持续有效，但并不放弃资源型比较优势的有效利用。总之，未来的创新力主要应该体现在对消费者的尊重、关注与研究，更需要专业团队的支持，更依靠数据的支撑。2控制力。控制力是中国零售企业的领导人有没有领导能力的重要表现。现在的大型零售企业，其领导人一般都具有较强的控制力，是企业的发展、个人的风格以及员工的顺从相互作用造就了企业领导人的控制力。过去30年，零售企业领导人的控制力主要体现在对企业发展方向的控制、营运成本的控制以及对企业内部人的控制。经济的快速发展把企业的领导人推到了浪尖，很多人像牛市中失去理智、无法自控的股民，他们普遍缺乏的是自控能力。实际上，在外力推动的企业发展过程中，他们往往处于很被动的境地。从未来发展的角度来思考，最重要的并不是控制他人的能力，而是控制自己的能力以及控制诱惑的能力。3影响力。具有外在控制力和个人影响力的企业领导人，不一定就具有内在控制力与团队影响力。如何从容经商？如何做到先义后利，不言利而利自生？这还需要零售企业的领导人不断自我修炼。控制力不等于影响力，如果说控制力主要表现为有形的力量，那么，影响力则是一种无形的力量。这种影响力的形成不是基于畏惧，而是源于对传统的敬仰、对体系的敬畏、对领导的敬重。领导的影响力如果仅仅表现为他的个人权威，那至多是一种控制力。领导影响力的最高境界是：通过培育自己的人格魅力，把个人影响力转变为团队影响力，从而转化为团队执行力。零售企业领导人的生命力来源于创新力，没有创新，一切的一切都是无米之炊，零售企业营运质量来自于控制力，影响力则是零售企业领导人思想的延伸、传播与升华。零售的转型与创新方案只能在实践中诞生，在这一过程，中国零售企业需要特别关注战略环节，战略环节必须由企业内部紧紧把控。当我们的店长、我们的员工都能以自己的职业为荣，以服务顾客为荣时，才可能创造零售业的未来。中国零售业的发展趋势分析商业地产 2007-09-23 02:08:06 阅读429 评论0 字号：大中小 （一）中国零售业的现状特征1、 零售业态呈现多样化业态形式已突破往昔传统业态(百货店)一统天下格局，而出现多种新的业态。不超市、连锁店、仓储店、折扣店、专业店、专卖店等纷纷介入零售业战场。 2、 传统业态市场定位呈现多元化表现在传统业态百货店自身已一改往昔“购物不讲环境、经营不求特色；商品不分档次”的无市场细分、无市场定位的状态，而出现市场定位的多元化倾向。近年来零售业领域最为激烈，最为悲壮的战事，莫过于百货店家族内部的战争了。虽然这中间呈现的是一场热闹的、乃至不理性的无序的战争场面，但最终还是离析出符合市场大势和消费水平与消费层次的百货店市场定位多元化的业态状况。处于不同收入层次的消费者开始有了符合自己收入与需求的购物去处。当然，尽管这状况还处于初始阶段，也还很幼稚、粗糙。 3、 业态空间摆布呈现合理化趋向表现在零售业态在空间上的摆布已一改往昔城市一中心的状态，而出现“边缘崛起”、区域性零售分中心与市中心并存、选购品经营在城市或区域性商业中心、便利品经营在邻近居民集中居住区布点的迹象。这中间先是表现为众多商家在城市中心以外区域与地处城市中心的新、老商家的市场争夺战，而后又表现为各种新兴业态对邻近居民点商战重地的进驻。虽然这中间的抢点布阵也有一些不理性的“音符”，比如在不适当的区域构筑毫无根基的“豪华型地堡”；对城市中心及区域性中心商战重地的争夺战中，不自量力的“一哄而上”，面向居民日常生活所需商品供应的超市、仓储店硬要在远离居民区的地方与城市商业中心、分中心的商家同台献艺但经过最初的抢点布阵后，我们还是看到了市场争夺混掩后的有序。尽管这只是一个大致的轮廓、尽管还有更多的空白需由商家更理性的填补与描绘。4、营销理念的消费者本位化具体地说在于以消费者为本位理念的真正确立，这是零售界对市场大势由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。以消费者为本位的经营理念，一方面在有形环节，比如在随着业态在形式上、定位上、空间摆布上的革命性变化而有所体现的同时，另方面在无形环节，比如在服务保证上已体现出来。如果说，“消费者是上帝”，在以前还仅仅是一种时髦，一种宣传，一种口号的话，目前，它却是越来越多面家眼里的具有杀伤力的战斗武器，是其立命的根本，是一种真真切切的行动。当然，尽管在这方面也有让消费者特别伤感、愤慨的地方，并且在今后还将“路漫漫”，但毕竟已让消费者休浴到一丝阳光，毕竟已不同于想当年“天下乌鸦一般黑”的境况。（二）中国零售业的发展趋势1、新兴业态的竞争将更加激烈，随着国内市场与国际市场的对接，外资进入我国零售业新兴业态的势头将更加凶猛。凭着他们的财大势壮、尤其是颇为丰富的实战经验，必将形成对国内竞争者的强大威胁。有理由相信，未来新兴业态的竞争将更加激烈。不仅参战者众，而且从战争的技术层面看战争武器将会迅速升级换代。相信在经过一阶段的市场争夺后，新兴业态的发展将会随着一批追逐者的纷纷落马而走向理性与高层次发展阶段。经过一阶段的市场争夺后将会出现一些优者存留劣者败退的景象。 2、传统百货店的生存将更加艰难从全球视角看，百货店在历经其几十年的辉煌后，便开始进入它的衰退期。目前我国百货店尤其是大多国有大中型百货店已感到生存的压力，但这仅仅还是开始，未来的生存将更加艰难。一方面原因是新型零售新业态的不断冲击，新型业态所经营的物种无不是百货店原有物种的重要组成部分。如折扣店、连锁店、仓储店等对之于食品、日用小百货等便利品；专业店、专卖店等对之于家电、服装、鞋帽、家具等选购品。随着未来这些新业态的急剧而富有成效的扩张，它们终会侵蚀掉百货店对这些原有物种的控制权,而且这些新兴业态无不具有独特的品质，它们或有价格和便利方面魅力，或有指向性强而又让你充分“货比三家”的独到之处。而这些恰恰是百货店难以自我修正的弱点。另一方面原因在于购物中心的迅速发展将会直接动摇百货的生存根基，购物中心这种以经营流行及选购品为主、多功能、更富有经营与管理效率的新业态将作为百货店的更优替代品而直接动摇它的根基。乃至使其沦落为购物中心的“标志性商店”。纵观世界零售业发展的历史，世界百货店的衰败无不与购物中心的迅速崛起直接相关。 3、购物中心将会迅猛发展未来在我国经济成长壮大的过程中，居民消费水平的提高，休闹与购物相结合的“一站终点”的消费需求必将迅速成长，购物中心必将会在零售业占据十分重要的地盘。主要表现在： 大房地产商开发商业物业时，已在注意引入购物中心管理模式目前一些有眼光和相当实力的大房地产商在介入商业物业的开发时，已在注意引入购物中心管理模式。比如万通集团正在北京位于阜成门的万通新世界商城开始此模式的实际运作。美国著名的购物中心发展商美国环球发展管理公司执行副总裁瑞.米尔斯先生在我国各地实地考察后更是对我国购物中心的发展前景持乐观态度。这位在美国及其他国家已负责策划管理过总数达400万平方米以上购物中心的商业专家，现已作为北京万通米尔斯国际商业发展管理公司的总经理身份开始了他在中国做购物中心的生涯。我们认为购物中心的建设没有有实力的房地产商及具有相当管理水平的专业发展商的介入是难以想象的。因为只有迅速发展的对购物中心的需求，而没有对它的供给，自然构不成购物中心的发展。诸如万通集团与购物中心、北京万通米尔斯国际商业发展管理公司与购物中心的连带关系与迹象，不能不为零售业业内敏感人士特别关注。相信引入购物中心模式，将是未来中国零售业业态革命的又一片新景致。 传统百货店逐渐向提供多功能、一站式服务的方向转变我们注意到我国百货店也处在不断的变化中：如大型百货店突破自营老套路引厂进店；一些新建的集购物、餐饮、娱乐休闲为一体的多功能大型、超大型商业设施一开始就已计划把产权与经营权分离、把商场分割成若干单元出租或出售给零售商家这一切无不说明传统的百货店经营管理模式已遇到严峻挑战。这些变化是对的新环境所作出的迅速反映。更是在对因满足这种需求所带来的商场规模巨大，物种繁多，因而管理难度随之加大，而难胜其力的反应的一种反映。物竞天择适者生存。购物中心这种能对超大型零售商业进行富有效率管理的管理模式，在不远的将来必将成为“适者”的最佳选择。全球最大零售企业沃尔玛终于出手，现身中国电子商务市场的乱战中。沃尔玛深圳山姆会员网上商店()近日悄悄上线，虽然仍然在测试阶段，但沃尔玛这个重量级角色的进入，无异为本已如火如荼的中国电子商务市场又添加了助燃剂。 创业资讯 关于沃尔玛将在中国试水电子商务的消息已经在零售圈以及电商行业流传已久，实际上无论是现在还是未来，沃尔玛都是中国电子商务企业最大的梦魇。2009年沃尔玛在美国电子商务业务的收入已经达到35亿美元左右，虽然与线下业务相比，收入差距甚远，但是，在美国的电子商务市场，沃尔玛却已成为继亚马逊之后，最具影响力的玩家之一，并且上升势头明显。 创业致富项目 对于这家全球最大零售企业，沃尔玛进军电子商务在供应链领域拥有巨大优势，那就是它强大的全球采购体系，强大的供应链整合能力和价格优势，不仅仅是零售企业，也是任何电子商务公司无法超越的门槛。而在中国，沃尔玛的电子商务战略却被赋予了更重要的意义。 大学生创业优惠政策 截至今年8月5日，沃尔玛已经在中国20个省的101个城市开设了189家商场，但是另一个不容忽视的事实却是，中国零售市场异常复杂，几乎在每个区域市场，都存在地方性龙头企业，他们在店面位置、本地供应链等领域制造门槛，抵御新的进入者。而且，中国广阔的二三线甚至四六级市场，也让沃尔玛很难依靠地面点做到全面覆盖，而电子商务在中国市场的作用之一，就是成为沃尔玛实体店的补充，通过互联网上的覆盖，开辟第二战场，打入这些沃尔玛地面店无法占领的疆域。小本创业 据悉，沃尔玛在中国电子商务业务作为独立部门在运作，由沃尔玛中国CFO直接负责。不过目前来看，沃尔玛在中国试水电子商务还将以深圳的山姆会员店为依托，山姆会员店为线上业务提供仓储服务，双方共用山姆会员店的仓库，服务范围也仅限深圳。在运行初期，沃尔玛线上业务也不会很快采用美国的自提以及第三方配送等形式，而是从深圳山姆会员店由第三方物流公司配送到用户。有推测，在收入结算上山姆会员店和网上商店可能采用分成方式进行。投资创业项目 目前，沃尔玛网上商城的配送和客服都是外包给第三方，而产品价格与实体店差距不大。品类涉及日用百货、食品饮料、母婴用品、办公用品、文体以及3C，而比较有特色的是酒类和有机食品。对于中国电子商务市场，沃尔玛已经开始了试水和布局。如果在深圳的试验效果不错，沃尔玛将很快在中国布局电子商务大型仓储和物流体系，依靠电子商务进入广阔中国的梦想之营销案例：家乐福的六大营销战略时间：2009-4-8 15:06:45 作者： 来源：营销案例：家乐福，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福，在经营过程中始终不渝地坚持以下六大营销战略。 一、超大规模策略 1963年6月15日，当家乐福创始人法国人马塞尔富尼埃在距巴黎25公里的南郊开了一家经营面积过2500平方米，并设有500个停车位的名为家乐福的大店铺时，不少零售业士认为富尼埃先生是异想天开，不可能获得成功。长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资大，所冒风险自然就大，一旦出现经营问题，投资者将损失掺重，然而富尼埃却不这样认为在他看来，只有将超市向大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。 家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位，具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，只要愿意，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁，购物时，你可以将具安量在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。 二、跨国经营策略 面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，以级政府的种种限制，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，因为这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。 家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。 三、低廉价格策略 低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种销售渠道来控制、降低成本。 首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种