大型国企采取划小业务单元方式进行改革的效应分析.doc

大型国企采取划小业务单元方式进行改革的效应分析业务萎缩、开工不足的时候，有些企业都选择了所谓“分兵突围、分块搞活”的策略，开源节流，一方面允许所有的业务部门独立对外承揽业务，以增量业务分成的形式提高相关单位的积极性，扩大收入来源，另一方面，进行成本费用包干，节约开支。这已是多年以前，按照企业“承包经营责任制”思维进一步分解缩微的版本。时至今日，“分块搞活”原本已经没有太多的讨论价值，但近年来接触的一些项目，发现有些企业依然在实行或准备实行这种管理模式！一、分块搞活的形式（一）开源式适用于业务通用较强的业务单位，通过各单位自身的努力，在做好本公司业务的同时，在基本不增加投入的前提下，充分利用现有资源（客户、设备、人员等），由各单位独立对外承揽业务，以“三来”加工（来料加工、来样加工、来件装配）和一般服务等低风险过程性业务为主。例如：机械加工单元可以承接零件的来料加工和来件加工业务，装配业务单元可以从事来件装配业务，销售部门代销非竞争性产品等。对外承揽业务所得收入扣除该业务的边际成本后的利益分成。业务的边际成本包含了与该业务直接相关的所有成本及费用，主要包括：直接人工、设备折旧分摊、水电费分摊、相关营销费用等。净收益按照一定比例上缴公司后归业务单元自主支配，可用于其内部职工的奖金及福利分配。（二）节流式有些业务单元完全属于公司内部的专用性生产单元，无法进行外接业务或者外接业务直接影响公司既有产品的市场竞争力，这时便不能或不允许其进行外接业务，从而改为对其成本费用的包干式考核。根据业务量规定费用总额，节约部分按照一定返还给业务单元，用于其内部员工奖金及福利。二、政策效应 “分块搞活”继承了国企“承包经营责任制”的思想，通过放权让利，让下属业务单元拥有更大的经营自主权和剩余索取权。清华大学罗家德教授在综合了国外X、Y、Z激励理论以及国内的差序格局、情境中心等概念提出了“C理论” ，认为“在拟似的家中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的家为核心组建出来的团体是中国最主要的自我组织的形式，而承包正是对中国人而言最好的激励措施，这种裂土封侯式的激励使承包者有机会组建自已的家，在一定范围内有完全的权力与责任，也收取所有的努力成果。而成功的承包者会经营出拟似家的团队或组织，使这群拟似家人有归属感，愿意效忠，而发挥出强大的工作能力。”从个人和团队激励的角度对”承包制”进行了分析。而分块搞活实际是上述“承包”思维向下的延伸，无论是开源式还是节流式“分块搞活”，其根本上都是对公司层面经营权的分解和下放。在一定程度上将业务单元的由“生产者”上升为“经营者”。这种方式尽管可能会在短期内提高了公司作业层的经营积极性，起到“增收节支”改善企业财务状况的作用，只能最多仅仅是一个“止痛药，强心针”只能解决一时的问题，从企业发展的角度来看却是贻害无穷，谓之“医得眼前疮，剜却心头肉”也不为过。（一）与企业整体的承包经营不同，企业内部的“分块搞活”从根本上背离了企业的基本原理 “企业是漂浮在自由市场之水上的奶酪”在企业内部从根本上就应该是以“管理”替代“交易”，这样才符合设立企业的原因。由于实行“分块搞活”导致企业内部的交易之风盛行，原本是职责范围内的工作，也会在横向与纵向间寻求利益上的平衡，导致了企业内部的指令系统失灵，公司整体的作业效率下降。（二）直接导致强枝弱干，削弱企业的凝聚力分块搞活的推进将导致纵向上总部与业务单元资源与能力的失衡，并加剧横向上各业务单元间的矛盾。这两种力量所产生的离心作用，削弱了公司的凝聚力。纵向上的放权和让利，直接导致了公司总部的空心化。“分块搞活”完全是增量收益的分享，各业务单元都能够从中获取一定的收益，从而改善职工的收入水平，打破了公司内部原有的均衡。收入的差异提升了各业务单元在公司内部的人力资源市场上的竞争能力，使得优质人力资源向业务单元流动。随着时间的推移，将有越来越多的优质要素资源向“分块”后的业务单元流动。从而形成强基层业务单元、弱总部职能体系的强枝弱干格局。横向上，由于各业务单元先天资源禀赋的差异，导致他们在市场上获取业务的能力、盈利水平存在很大的差异。如：设备资产质量的差异、设备的通用加工能力差异等，但从公司的角度又很难进行明确界定这些资源要素所发挥的作用，不能从分成比例上公开进行调整，为了安抚弱小单元只能私下通过其他渠道加以补偿。但无论怎样调整，业务单元之间由此产生的矛盾都很难彻底消除。由于在外接业务的过程中，所有职能完全封闭在业务单元内部。处于核心业务环节的个人产生独立情结，带走公司业务。（三）管理水平倒退为了能够实现对市场的快速反应，这些实行“分块搞活”的业务单元都不愿意公司干涉自己的市场化业务，原本由公司专业部门承担的职能都改由业务单元内部来完成。而由于这种“阶段性”经营的特征，使得业务单元也不愿意对此投入实质性资源，导致很多原本早已成熟的管理工作得不到很好的开展。为了短期的效益，泱泱国企的业务单元，在管理上呈现出向乡镇企业级管理水平倒退的趋势。简化一切可以简化的管理程序、抛弃必要的技术质量及安全措施，放松企业管理工作，导致员工管理意识、良好工作习惯的丧失。由于设备的长期成本是由公司承担的，为了短期的效益各单位容易产生拼设备、杀鸡用牛刀的情形。（四）滋生腐败公司放权让利，“权和利”都集中到了业务单元负责人的手里，如果公司的监督不到位，遇有一些素质不高的人他们就会滥用权利，在内部奖金分配、工作分配上产生寻租行为，甚至在对业务费用处理上虚报冒领。同时为了获得公司层面更多的政策支持，在公司内部进行攻关，腐蚀拉拢公司有关人员。甚至在这个过程中产生业务的体外循环，中饱私禳。三、问题应对军品剩余产能；行业萎缩；既然如此，该如何处理公司产能相对过剩的问题呢？我们认为必须要根据过剩的原因分别处理。从目前所接触的案例来看，产能过剩主要是以下两种情形：（一）市场性过剩由于市场原因，导致公司主产品产量萎缩，引发所有业务部门产能全面过剩。从企业的角度出发，公司必须要在战略层面进行业务或经营模式的创新，短期内可以通过裁员或轮休降低支出，长期来看必须要通过业务或经营模式的创新来完成企业的再造。如：在业务上，可以利用现有技术或其他资源进入新的业务领域，进行业务的相关化转型。在经营模式上，可以考虑通过兼并重组的方式，进入新的行业。但无论如何将企业拆零式的“分兵突围、分块搞活”都不可取，企业要谋求长远的发展，必须拥有核心的产品，纯“三来”式业务没有未来。（二）政策性过剩政策性过剩指的是由于国家的政策性因素，导致企业不能缩减产能。如有些军工企业，尽管国家的军品任务不足，也必须维持现有设备和人员规模。为此公司不得不通过对外承揽加工的方式弥补生产任务的不足。根据上述“分开搞活”可能出现的问题，建议企业在进行对外承揽业务时，做好以下工作：1. 经营权集中，优化运营流程，提升运作效率。公司将对外承接加工业务的职能集中于公司层面，一切按公司正常的业务进行管理。将这些业务的客户、销售、计划等管理职能与公司其他业务合并处理。一方面便于公司资源的统一协调，也减少了放权后业务单元各自为政的离心风险。但需要注意的是，这个过程当中需要以客户为导向（有别于控制导向）进行相关管理流程的优化，提高作业效率。这一点对老军工企业，长期处于计划