物业公司客户投诉后处理方式培训PPT.ppt

物业公司客户投诉纠正措施制定 课程目的 对于客户服务人员 投诉处理是一门重要的课程 但如何从投诉中找到基础业务的不足并加以改进 杜绝投诉的再次发生更为重要 这堂课程就是教给学员预防投诉重复发生的方法 理解制定纠正措施的意义明确纠正 纠正措施 预防措施的定义通过练习学习制定投诉的纠正措施 内容 制定纠正措施的意义纠正 纠正措施 预防措施的定义制定纠正措施步骤练习 制定纠正措施的意义 员工的疑问 遇到投诉现场解决问题就OK了 让客户 满意 就OK了 为什么还要这么麻烦 要求做纠正措施呢 制定纠正措施的定义 我们投诉处理中经常遇到这样的情况 楼道不干净 我们批评了保洁员 要求她重新清理 当天彻底清理干净了 过了一段时间 又恢复原样 客户再次投诉 刚处理完这单投诉 又遇到另外一栋楼业主投诉同样的问题 客户投诉园区路灯不亮好久了 都没有人修 我们立即派人更换灯泡 但是过了几天 客户又投诉楼道灯同样的问题了 夜间还是经常有灯不亮 周而复始 客服员工整天奔波于处理投诉 解决现场问题的路上 马不停蹄 投诉却不见少 客户总是说 你们万科物业态度挺好 总是不解决问题 于是乎重复投诉 升级投诉 优质客户 变成了 重点客户 制定纠正措施的定义 我们希望不仅要能解决 一单 投诉 还希望具备能力解决 一类 的投诉 最好是让投诉少发生或不发生 业务越管越好 投诉越来越少 才是我们客户团队存在的价值 纠正措施就是这样一种可以促成我们达成心愿的 管理工具 客户需要我们 摆平他们 还是 摆平他们反映的问题 纠正 纠正措施 预防措施的定义 请学员结合自己工作举例说明 什么是纠正 什么是纠正措施 什么是预防措施 纠正 纠正措施 预防措施的定义 玻璃门案例 某业主在一天晚上带领数位朋友到新买的房子里玩儿 大家有说有笑一起跟业主进院上楼 因行走匆忙 业主朋友不慎误撞到单元门玻璃 玻璃破碎 业主头部手部受轻伤 请尝试分析事故发生可能的原因以此为例说明 什么是纠正 什么是纠正措施 什么是预防措施 请尝试在白板上写出来 纠正 纠正措施 预防措施的定义 纠正 纠正措施 预防措施的定义 2013年5月沈阳万科某项目发生的真实案例 纠正 纠正措施 预防措施的定义 ISO9000质量管理体系标准 持续改进 的理念 纠正 纠正措施 预防措施的定义 纠正 纠正措施 预防措施的定义 ISO9000 2005质量管理体系基础与术语 原文规定如下 3 6 4预防措施preventiveaction为消除潜在不合格 3 6 2 或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 注 1 一个潜在不合格可以有若干个原因 2 采取预防措施是为了防止发生 而采取纠正措施 3 6 5 是为了防止再发生 3 6 5纠正措施correctiveaction为消除已发现的不合格 3 6 2 或其他不期望情况的原因所采取的措施 注 1 一个不合格可以有若干个原因 2 采取纠正措施是为了防止再发生 而采取预防措施 3 6 4 是为了防止发生 3 纠正 3 6 6 和纠正措施是有区别的 3 6 6纠正correction为消除已发现的不合格 3 6 2 所采取的措施 注 1 纠正可连同纠正措施 3 6 5 一起实施 2 返工 3 6 7 或降级 3 6 8 可作为纠正的示例 定义 1 纠正 为消除已发现的不合格所采取的措施 2 纠正措施 指为了防止已经发生的不合格再次发生而立即采取的措施 3 预防措施 采取预防措施是防止潜在的不合格发生 通常表现为异常 VK WY TX15 纠正与预防措施管理程序 纠正 纠正措施 预防措施的定义 1 纠正和纠正措施的区别 纠正是就事论事 只是把不合格产品 或服务 通过重新操作恢复为合格状态 纠正措施是通过分析产生不合格的原因并制定和实施为消除原因的具体措施 从而使不合格不会重复发生 发生了不合格 纠正和纠正措施要同时实施 验证纠正措施时同时必须验证纠正的结果 适用于包括投诉在内的各类不合格 2 纠正措施和预防措施的区别 关键看不合格是不是已经发生 只要不合格已经发生 所制定的措施就一定是防止再发生的纠正措施 反之 不合格没有发生之前所采取的措施 就是为了防止发生的预防措施措施 因此 A 我们对不合格采取的是纠正措施和纠正 绝对不是预防措施 B 我们对不合格只进行纠正 而不采取纠正措施是不对的 C 验证不合格整改时同时验证纠正措施的实施情况 有效性 和纠正的结果 纠正 纠正措施 预防措施的定义 例1 纠正 纠正措施 预防措施的定义 例2 纠正 纠正措施 预防措施的定义 常见误区三 套话连篇 没有 措施 纠正措施及实施情况里没有描述我们针对客户提出的问题具体采取了什么 措施 或措施不具体 常见语言 重点关注 近期关注与业主深入沟通 业主认同加强巡视力度增加清洁频次加强服务意识培训定期与业主沟通 建立良好的客户关系要求 写清楚具体做什么 什么时间开始做 什么时间完成 做到什么程度 多长时间做一次 谁来做等细节 例3 纠正 纠正措施 预防措施的定义 练习 辨识纠正 纠正措施填空 下面哪些是纠正 哪些纠正措施 A 将违停的车清走B 加设阻车桩C 开辟停车位D 开辟外围停车场E 与业主沟通F 刷洗电梯里的污渍G 对供方进行考核H 完善楼道保洁SOPI 给全体楼道保洁员做SOP实操训练并做测试J 更换不合格的拖布K 清理杂草L 定期喷洒除草剂纠正 纠正措施 其它 纠正 纠正措施 预防措施的定义 A F KB C D H I J LE G 只要发现 不合格 都可以采取纠正措施 通常 公司级业务检查和内审发现的不合格部门内自检发现的不合格客户投诉供方产品 服务不合格突发事件 质量事故 VK WY TX15 纠正与预防措施管理程序 纠正 纠正措施 预防措施的定义 VK WY TX15 纠正与预防措施管理程序 顾客反映比较集中的建议或服务需求 各类设备设施存在隐患 各类可能发生的突发事件 经营管理过程中的各种风险 可能引起群诉 媒体负面报道或给公司造成负面影响的问题 一些预防措施 设计 制作 安装公共配套设施及标识 制定各类服务流程 标准 拟定 修改重要合同及格式化协议 风险排查防汛 防冻措施消防演练 纠正 纠正措施 预防措施的定义 制定纠正措施步骤 原因的调查分析 最最重要一步 纠正措施计划的制定 计划的审批 纠正措施计划的实施 纠正措施计划有效性验证 有效纠正措施的巩固与推广 注意 1 每一步骤有问题都返回第一步 2 根据具体情况可以省略 但不能影响效果 原因的调查分析第一步 调查要向客户了解细节 现场查看 必要时拍照 询问当事人及相关人 追溯历史等 清楚的事实是进行原因分析的基础 案例 制定纠正措施步骤 原因的调查分析讨论 从此案例来看 事件调查有什么问题 不少投诉处理过程是看不到事件调查和原因分析的 可能我们处理的问题并不是业主真正所指的问题 制定纠正措施步骤 原因的调查分析第二步 分析一个问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果 而是多种因素综合作用的结果 要从这些错综复杂的因素中理出头绪 抓住关键因素 就需要利用科学方法 依靠群策群力 集思广益 由表及里 逐步深入 直到找到根源为止 找到根本原因很重要 袋鼠的故事 制定纠正措施步骤 原因的调查分析 之 科学方法 介绍两个原因分析的工具 方法一 特性要因图方法二 5WHY法 制定纠正措施步骤 方法一 特性要因图特性要因图是品管权威石川馨先生所创始的QC手法 亦称石川图 因其图形很像鱼骨 又称为鱼骨图 特性要因图是一种针对特性来分析要因所带来影响的QC手法 当一个问题的特性 结果 受到一些要因 原因 的影响时 将这些要因加以整理 成为一个具有相互关系且有系统的图形 简言之 就是将造成某项结果的诸多原因 以有系统的方式来表达结果与原因之间的关系 制定纠正措施步骤 方法一 特性要因图原因型特性要因图 头在右 特性值通常以 为什么 来写 列出可能会影响过程 或流程 的相关因子 以便进一步找出主要原因 并以此图形表示结果与原因之间的关系 对策型特性要因图 头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 目的在于追求问题点应该如何防止 目标结果应如何达成的对策 制定纠正措施时使用 制定纠正措施步骤 方法一 特性要因图例 当地面保洁出现问题时 我们共同来分析 地面为什么不干净 箭头向右 分析why 得到如下要因图 绘制特性要因图主要的步骤包括 1召集讨论人 共同进行头脑风暴 2确定特性及要分析的结果 如客户投诉 产品不合格率等等 3绘制骨架 4填充大类原因 可从人 机 料 法 环等方面着手 5依据大类原因 进一步分析出中要因 6根据中要因 更详细地列出小要因 7在各类要因中 圈出最重要的原因 准备做进一步探讨 8在探讨的过程中 做好详细记录 如日期 目的 人员等 制定纠正措施步骤 方法一 特性要因图什么是人 机 料 法 环 人 由于服务人员因素影响服务质量而引起的投诉 具体分为 服务态度 即职业道德 敬业精神 服务礼仪 服务心态等服务规范 即是否严格按照公司有关规定 流程 标准 时限提供服务服务技能 即是否拥有岗位所应具备的基本技能 专业知识和服务技巧等机 由于物业服务区域内的设施 设备因素影响服务质量而引起的投诉 具体分为 外观完好性 即服务设施外观是否完好 包括外观整洁 无破损 无安全隐患 配件等质量合格性 即服务设施质量是否合格 是否经常失效等功能适用性 即服务设施功能是否适用 其设置是否充分发挥功效 达到了预期之服务目的料 由于物业服务过程中使用的物料 主要是低值易耗品 标识等 或提供的信息的因素影响服务质量而引起的投诉 具体分为 耐用性 经济性 准确性 法 由于物业服务过程规范 流程 标准 管理方法 服务方式等因素影响服务质量而引起的投诉 环 由于物业服务提供所处的外部环境因素影响服务质量而引起的投诉 制定纠正措施步骤 方法二 5WHY法5WHY起源于日本丰田公司 当有人问丰田公司的总裁成功的秘诀 他就说了这么一句话 碰到问题至少问五个为什么 5why分析法 又称 5问法 也就是对一个问题点连续以5个 为什么 来自问 以追究其真正原因 有一次 丰田汽车公司前副社长大野耐一前往车间现场 发现地上漏油 就与工人进行了以下的问答 一问 为什么工厂地板上有漏出的油 答 因为机器漏油 二问 为什么机器漏油呢 答 因为机器的橡胶圈不密封 三问 为什么机器的橡胶圈不密封呢 答 因为购买的橡胶圈质量不好 四问 为什么不购买质量好的橡胶圈呢 答 因为这些橡胶圈便宜 五问 为什么购买便宜的橡胶圈呢 答 因为企业以节省短期成本作为对采购部门的绩效考核标准 经过连续五次不停地问 为什么 终于找到了问题的真正原因和解决的方法 机器漏油是由于企业对采购部门的绩效考核标准导致的 由于找到了问题的根本原因 减少了维修和停机时间 丰田公司提高了生产效益 这就是5WHY 非常简单实用的工具 能够帮助我们找到问题根本原因的工具 制定纠正措施步骤 方法二 5WHY法案例1 7月4日 某公司客户在微博上投诉并附图 这就是号称物业管理第一的万科物业现状 公司对该投诉的回复如下 我们已至31幢机动车库通往半地库口处查看并清理 给您带来的不便敬请见谅 事件发生后 服务中心及时对现场的垃圾进行了清理 但第二天 同样的现象又出现了 业主在微博上继续投诉 案例2 某公司4月份内审报告显示该公司C项目问题点 控制中心灭火器少一瓶 该公司的纠正预防措施为 增加1个灭火器到监控中心 6月份 该公司对J项目和H项目进行内审 发现J项目和H项目的仓库均存在灭火器配置不足的现象 利用5WHY分析法 我们知道 垃圾桶的垃圾溢出是由于垃圾桶数量不足造成的 改善的核心是增加垃圾桶 灭火器配置不足是由于公司各项目均未编制灭火器配置数量和分布图 项目人员对灭火器的规定配置数量并不清楚 这些都是现象背后的真正原因 针对根本原因解决问题 我们能一次性把事情做对 减少了重复劳动 节约了管理成本 制定纠正措施步骤 原因的调查分析根本原因的选择对所调查到的原因进行重要性排序对于意见不统一的要进行原因说明相近的原因要进行统筹归纳优先选择主观原因选取的原因要至少能解决80 以上的问题 越多越好选取的原因数量要适度发现问题要重新调查 制定纠正措施步骤 原因的调查分析小结 原因分析四要点 深入调查摸清事实科学方法 群策群力分析原因抛却表面现象 找到根本原因针对确定的每一条根本原因制定纠正措施 制定纠正措施步骤 纠正措施计划的制定 纠正措施计划必须具备的三性 我们作为主管检查纠正措施是否合适最简单的方法就是 三问 验算过程 制定纠正措施步骤 纠正措施计划的制定 讨论 以下投诉纠正措施计划有什么问题 制定纠正措施步骤 计划的审批 审批的严肃性审批的含义扩展 包含资金 外部协调等资源类的隐含审批 计划有修改要重新审批 制定纠正措施步骤 纠正措施计划的实施 计划实施的严肃性 等同于公司其它计划或文件计划实施的深入性逐条逐点实施 按要求体系做好相关记录实施有效性是核心 没有效果应该及时调整计划不要忘记纠正的不仅是发现的不合格 还包括事实存在的类似不合格 制定纠正措施步骤 纠正措施计划有效性验证 逐条逐点验证 不漏项对于记录证明材料要按照体系标准检查对于每条计划要验证实质内容的深度 有培训记录不代表进行了培训 有培训不代表达到了培训目的 对于