生产计划管理制度样板.doc

文件编号A008标题生产计划作业流程文件版本A/0生效日期 年 月 日第 7 页 共 7 页序号程序责任部门责任人作业内容1NG制订月度销售计划OK制订月生产计划OK制订月外协加工计划OKNG审核/批准OK制订月物料需求计划OK制定生产计划审核/批准生产准备生产实施生产进度跟进OKNGOKOKOKNGNG业务部业务部经理业务部经理，每月28日17：00前，制定未来两个月的月度销售计划，交总经理批准。2PMC部PMC部经理计划员、物控员PMC部经理督促计划员根据销售订单汇总及生产进度控制表和月度销售计划，在每月29日22：00前制订出未来两个月的月生产计划。3PMC部PMC部经理计划员PMC部经理督促计划员根据月生产计划，进行详细的排产分析，于每月29日22：00前制订出月外协加工计划。4PMC部各分厂PMC部经理各分厂厂长PMC部经理收到月生产计划、月外协加工计划2小时内完成审核，交总经理批准；总经理收到计划后2小时内完成批准，计划员将批准有效的计划分发至对应仓库、业务部、品管部各一份、分厂各一份。审核、批准过程中发现有误，则通知计划员进行纠正。5PMC部采购部 PMC部经理物控员采购部经理采购员PMC部经理督促物控员根据月生产计划、生产工艺单、物料清单、已订未交、成品库存、物料在库、物料在途及在制半成品数量，每月30日12：00前制订出月物料需求计划，交部门经理审核、总经理批准；批准后的月物料需求计划交采购部经理组织采购员制订月采购计划、采购合同、采购订单，双方共同组织实施物料筹备工作。6PMC部PMC部经理计划员PMC部经理督促计划员根据销售订单汇总及生产进度控制表、月生产计划、月外协加工计划、销售订单，结合物料的实际状况，制订销售订单生产计划和三日滚动日生产计划。7PMC部总经办PMC部经理总经理PMC部经理对销售订单生产计划和三日滚动日生产计划进行审核，交总经理批准；批准后由计划员分发对应仓库、业务部、品管部各一份、分厂各一份。审核、批准过程中发现有误，则通知计划员纠正。8各分厂各分厂长/副厂长主任各分厂厂长/副厂长根据销售订单生产计划将信息录入订单汇总及生产进度控制表进行详细的生产进度控制；同时督促主任按销售订单生产计划、日生产计划作好物料、设备、人员和工艺等产前准备。9各分厂主任/生产班长（机长）员工各分厂责任主任将销售订单生产计划和日生产计划分解到各生产班组（生产线），生产班长（机长）按分解计划组织员工实施生产。10PMC部PMC部经理计划员PMC部经理每日组织召开生产协调会，并对异常情况进行协调或由计划员对生产计划进行适当调整。11OK制订生产日报表订单结案半成品/成品进/出仓OKOK各分厂PMC部各物料员/仓管员各分厂物料员将当日生产好的半成品（分厂相互协助加工的半成品方可办理入库，其它自制半成品不得入库，放在各分厂物料暂放区，物料员作好台账控制）/成品及时办理入库手续；仓管员对完工好的半成品/成品办理进仓手续和出仓手续。12各分厂PMC部各分厂厂长/副厂长/计划员各分厂厂长/副厂长在每日8：30前制订生产日报表，通过网络共享和书面给计划员，根据生产进度情况进行相应处理；各分厂厂长/副厂长根据生产日报表、入库单将信息录入订单汇总及生产进度控制表对分厂实施详细的生产进度控制。13PMC部业务部各分厂PMC部经理业务跟单其他相关责任人PMC部经理对生产计划执行信息进行收集、统计、分析并召开供、产、销协调会，对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果；业务跟单根据入库单和生产日报将入库信息录入销售订单明细汇总及入库/出货状态表实施控制。1.0目的 为了有计划地控制生产管理各环节，保证各分厂按质、按量、按期生产出合格产品，特制订本作业流程。2.0适用范围适用于公司生产运作系统。3.0职责3.1业务部：负责编制、审核、送批销售订单、月销售计划；3.2 PMC部：制订月生产计划、月外协加工计划、月物料需求计划、销售订单生产计划、三日滚动日生产计划，并进行供、产、销协调；按流程规定进行物料、半成品、成品的进、出、存作业；3.3各分厂：按分厂订单汇总及生产进度控制表和生产计划组织生产，及时反馈生产过程中出现的异常情况的处理及生产计划达成情况；3.4工程部：主导公司各种产品标准工时的建立，生产工艺单、物料请单、作业指导书的制作及作业异常的处理；3.5品管部：负责产品检验和品质异常的处理；3.6采购部: 负责采购物料全部按期、保质、保量交货。4.0作业程序4.1业务部经理根据市场状况、各区域销售情况及历年销售记录、客户库存，在每月28日17：00前制订出未来两月的月度销售计划交总经理批准，总经理于4小时内批准完毕（若总经理出差在外，不能批准月度销售计划，由业务部经理用照片的形式发送到手机微信中，总经理按规定时间进行批准或由被授权人进行批准），批准后业务部经理于21：00前交PMC部经理；4.2PMC部经理督促计划员根据销售订单汇总及生产进度控制表、月度销售计划、产能负荷表和产品在制状况，在每月29日22：00前制订出未来两个月的月生产计划；4.3PMC部经理督促计划员根据月生产计划、产能负荷表，进行详细的产能负荷分析，在每月29日22：00前制订出月外协加工计划；4.4PMC部经理收到月生产计划、月外协加工计划2小时内完成审核，交总经理批准；总经理收到计划后2小时内完成批准工作（若PMC部经理、总经理出差在外，不能审核、批准月生产计划、月外协加工计划，由计划员用照片的形式发送到手机微信中，PMC部经理、总经理按规定时间进行审核和批准或由被授权人进行审核和批准）；计划员将批准有效的月生产计划、月外协加工计划在2小时内分发至仓库、业务部各一份、分厂各一份；在审核、批准过程中发现有误，则通知计划员立即进行纠正；4.5PMC部经理督促物控员根据月生产计划、物料清单、生产工艺单、已订未交、物料在库、物料在途及在制半成品数量，于每月30日12：00前制订出月物料需求计划，交部门经理审核、总经理批准；批准后的月物料需求计划交采购部经理组织采购员制订采购计划、采购合同、采购订单，双方共同组织实施物料筹备工作（具体参照物料请购作业流程作业）；4.6PMC部经理督促计划员根据销售订单汇总及生产进度控制表、月生产计划、月外协加工计划、销售订单并结合物料的实际状况，制订销售订单生产计划和三日滚动日生产计划；计划员在每日19：20前将销售订单生产计划和三日滚动日生产计划交PMC部经理审核；4.7PMC部经理在20分钟内完成销售订单生产计划和三日滚动日生产计划的审核工作，然后交总经理批准，总经理在30分钟内完成批准工作（若PMC部经理、总经理出差在外，不能审核、批准销售订单生产计划和三日滚动日生产计划，由计划员用照片的形式发送到手机微信中，PMC部经理、总经理按规定时间进行审核和批准或由被授权人进行审核和批准）；计划员将批准的销售订单生产计划和三日滚动日生产计划在1小时内分发仓库、业务部、品管部各一份、分厂各一份。审核、批准过程中发现有误，则通知计划立即进行纠正；4.8各分厂厂长/副厂长根据销售订单生产计划将信息录入订单汇总及生产进度控制表进行详细的生产进度控制；同时督促主任按销售订单生产计划、日生产计划作好物料、设备、人员和工艺等产前准备；4.9分厂责任主任将销售订单生产计划和日生产计划分解到各生产班组（生产线），并将生产内容列在各生产班组（生产线）看板上，生产班长按分解后的生产计划，由物料员备料（具体按领发（备）料作业流程作业）至生产班组（生产线），生产班长（机长）按分解计划组织员工生产；生产过程中出现物料、品质、设备等异常情况，开具生产异常联络单（具体按生产异常管理办法作业）；4.10PMC部经理每日组织召开生产协调会，并对异常情况进行协调处理或由计划员对生产计划进行适当调整，变更生产计划；4.11各分厂物料员将当日生产好的半成品（各分厂相互协助加工的半成品方可办理入库，其它自制半成品不得入库，放在分厂物料暂放区，物料员作好台账控制）/成品及时办理入库手续；仓管员对完工好的半成品/成品办理进仓手续和出仓手续；4.12各分厂责任人每日08：30前制订生产日报表通过网络共享或书面给计划员、业务跟单，计划员、业务跟单根据生产进度情况进行相应处理；4.13各分厂厂长/副厂长根据生产日报表、入库单将信息录入订单汇总及生产进度控制表对分厂实施详细的生产进度控制，并对完成任务的订单进行结案；4.14PMC部根据各分厂日生产计划完成数量，进行生产计划跟踪和生产订单结案；4.15PMC部经理对生产计划执行信息进行收集、统计、分析并召开供、产、销协调会，对生产计划执行情况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果；4.16业务跟单根据入库单和生产日报将入库信息录入销售订单明细汇总及入库/出货状态表实施控制；4.17PMC部经理每周五12：00前提供上周五至周四半成品入库周报表、成品入库周报表；每月2日12：00前提供上月半成品入库月报表、成品入库月报表；4.18各分厂责任人每周五12：00前提供上周五至周四半成品入库周报表、成品入库周报表；每月2日12：00前提供上月半成品入库月报表、成品入库月报表。5.0支持性文件5.1客户订单评审作业流程6.0相关表单6.1月度销售计划 A-BD-0216.2月生产计划 A-BD-0226.3月外协加工计划 A-BD-0236.4月物料需求计划 A-BD-0246.5销售订单生产计划 A-BD-0256.6日生产计划 A-BD-0266.7产能负荷表 A-BD-0276.8生产日报表 A-BD-0286.9半成品入库周报表 A-BD-0296.10成品入库周报表 A-BD-0306.11半成品入库月报表 A-BD-0316.12成品入库月报表 A-BD-0327.0管理规定7.1相关人员未按照流程的规定时间完成工作，责任人捐款10元/单；7.2下发的生产计划未经PMC部经理审核，计划员捐款10元/单；7.3下发的生产计划未经总经理批准，计划员捐款10元/单；7.4各分厂未执行生产计划，分厂责任人捐