管理学笔记1-4章.doc

管理学第一章 管理的基本概念第一节 管理的含义一什么是管理管理的定义：管理是有组织的管理者在一定环境下，通过计划.组织.领导.和控制等环节来协调组织的人力.物力.财力等资源，以期更好的达成组织目标的过程。管理的本质是活动的过程。管理的目的是为了实现管理的目标。二管理的职能1.计划职能：（实际）2.组织职能：（最重要）管理者必须根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构配备人员。3.领导职能：各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去激励和引导组织成员以使他们为实现组织目标做贡献。4.激励职能：激励是创造职工所需要的的中满意的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。 三大关键要素：努力.组织.目标需要。5.协调职能：对内协调主要是沟通，对外协调主要是处理公共关系。6.控制职能：作用是检查工作是否按既定的计划，标准和方法进行，发现偏差，分析原因并进行纠正，以确保组织目标的实现。7.信息获取：是其他职能有效发挥的基础。8.创新：制度创新和技术创新。创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。9.决策：决策与其它管理职能有所交叉（管理者在行使其他管理职能的过程中或多或少面临决策问题）又是计划佐治领导和控制的依据。计划组织领导激励控制旨在保证决策的顺利实施。三管理者和管理对象1.管理者 是从事管理活动的人员，即在组织中担负计划组织领导激励协调控制等工作以期实现组织目标的人。 分类：高层管理者 中层管理者 基层管理者2.管理对象 主要是对人，财，物，信息，技术，时间等一切资源，其中最重要的是对人的管理。四管理者的角色和技能1.人际关系角色：代表人，领导者，联络者。2.信息角色：洞察者，传播者，发言人。3.决策角色：企业家，资源分配者，谈判者。技能： 1. 技术技能：对基层管理者最重要，对中层管理者较重要，对高层管理者不太重要。2. 人际技能：对所有管理者同等重要。3. 概念技能：对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者不重要。管理学的性质：1.综合性学科 2.不精确的学科 3.软科学管理者的素质：品德：是主观力量，决定人的工作愿望和干劲。责任感，管理意愿，良好的精神素质 知识水平，能力：代表人的智能水平，决定一个人的实际工作能力。知识：政治，经济，法律，工程技术能力：技术技能，人际技能，概念技能。第二节 管理学的特性一 管理学的实践性：不可脱离实践，必须联系实际。二 管理学的发展性三 管理学的科学性和艺术性四 管理学的综合性五 管理学的不精确性六 管理学的软科学性七 管理学的二重性：自然属性（生产力属性）和社会属性第三节 管理的应用范围与管理的作用一 各种组织都需要管理二 管理时现代生产力要素之一第四节 企业一 企业的含义企业是从事生产，流通和服务等活动的经营性组织。法人是指具有一定的组织机构和独立的财产，能以自己名义进行民事活动，享有民事权利和义务，依照法定程序成立的组织。二 公司的分类1按生产资料所有制形式分公有制企业，合资经营企业，私营企业2按生产力要素所占的比重分 劳动密集型企业，技术密集型企业，知识密集型企业3按所属经济部门分 工业，农业，建筑，运输，商业，金融，邮电企业等。4各类公司制企业 公司是现代企业制度中最活跃的一种企业组织形式，一般有若干人共同出资，依照法定程序组成，它具有法人资格并以盈利为目的。 无限公司有两个以上的股东组成，其全体股东对公司的债务负连带无限清偿责任的公司。 有限责任公司是指有法定数量的股东仅以其各自的出资额或出资额以外另加的担保额为限对公司承担责任，公司以全部出资额对公司债务负责的公司。 股份有限公司也称为股份公司，是指由有限责任的股东组成，全部资本分为等额股份，股份仅以其认购股份额对公司承担责任并享有相应的权利。 两合公司是指有两类股东共同出资组成，其中以来股东对公司的债务负无限责任，而另一类股东仅对公司的债务负有限责任的公司。三 有限责任公司，股份有限公司的主要机构和职权有限责任公司的主要机构和职权1 有限责任公司的主要机构：股东会，董事会，监事会。2 有限责任公司的主要职权： 决定公司的经营方针和投资计划。 选举和更换非由职工代表单人的董事，监事，决定有关董事，监事的报酬事项。 审议批准董事会的报告。 审议批准监事会或监事的报告。 审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案。 审议批准公司的利润分配额方案和弥补亏损方案。 对公司增加或者较少注册资本作出决议。 对发行公司债券作出决议。 对公司合并，分立，解散，清算或者变更公司形式作出决议。 修改公司章程。 公司章程规定的其他职权。股份有限公司的主要机构和职权1 股份有限公司的主要机构：股东会，董事会，监事会。2 股份有限公司的主要职权（同上）第二章 管理思想发展史 三个阶段：1. 古代的管理思想2. 近代管理思想泰勒的科学管理法约尔的职能管理梅奥的人群关系理论巴纳德的组织理论3. 现代管理思想第一节 古代的管理思想一 国外古代管理思想四项领导原理 领导者必须得到群众的拥护。（群众要拥护他作为领导者；领导者做事要征得群众的同意） 领导者必须维持组织的内聚力。领导者必须有能力把组织成员团结在一起，使自己和组织具有很强的吸引力 领导者必须具备坚强的精神意志。领导者要有坚忍不拔，百折不挠的精神，能为组织和自己的生存不断努力奋斗。 领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。二 中国古代的管理思想分为两类：儒家和兵家管理思想。1. 组织：治国安邦，组织生产，繁荣经济，发展文化教育。2. 用人：夺取天下，治国安家，成就事业，人是第一位。3. 经营：经济改革，春秋，管仲，战国商鞅。4. 理财：上计制度（战国），审计制度（唐朝），资金流转和利用。第二节 泰勒的科学的管理1. 科学管理基本思想专业分工思想最优化思想标准化思想经纪人思想2.科学管理的内容 工作效率，工作定额，科学选人，标准化，差别计件工资制，职能研究，例外管理3.泰勒科学管理的局限性 涉及范围狭窄 忽视某些社会因素作用 把工人看成机器 将人看成经纪人4.泰勒科学管理的贡献 最大贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的经验的经验管理方法。 创造和发展一系列有利于提高生产效率的技术和方法第三节 法约尔的一般管理一 主要内容：计划，组织，指挥，协调，控制五大职能企业行为：六类： 技术性工作-生产，制造。 商业性工作-采购，销售，交换。 财务性工作-资金的取得和控制。 会计性工作-盘点，会计，成本，统计。 安全性工作-商品及人员的保护。 管理性工作-计划，组织，指挥，协调，控制。二 管理的14条原则1. 劳动分工原则（不仅适用于技术工作也适用于管理工作）2. 权力与责任原则（权利与责任必须相称且不可分开）3. 纪律原则4. 统一指挥原则（一个下属都应接受而且只应接受一个上级的命令）5. 统一领导原则6. 个人利益服从集体利益原则7. 合理报酬原则8. 适当集权与分权原则（一个组织机构，必须有某种程度的集权，但问题是集权到何种程度才合适。9. 等级制度与跳板原则（对于贯彻统一指挥原则非常必要；提出跳板原则，称为“法约尔桥”。10. 秩序原则11. 公平原则（公平原则就是善意+公道）12. 保持人员稳定原则13. 首创精神原则14. 人员团结原则（集体精神）三 对法约尔一般管理的分析（一） 法约尔一般管理的贡献1. 法约尔研究了管理的一般性（普遍性），为管理理论的形成构筑了一个科学的理论框架。（首先，分工；然后，将分工具体化 ）泰勒的科学管理是管理从经验阶段上升为科学阶段。（权利与责任相适应的原则）2. 提出管理教育的必要性。（二） 法约尔一般管理的缺点1. 法约尔的管理理论研究的是静止状态下组织的管理与结构设计，没有从动态发展的角度来研究。2. 一些理论原则过于僵硬，教条，在实践中有时会使管理人员无所适从。第四节 梅奥的人群关系理论一 霍桑试验（一） 照明试验（二） 继电器装配工人小组试验（三） 对职工大规模的访谈（四） 对接线板接线工作室的研究二 梅奥人群关系理论的主要理论（一） 工人是“社会人”而不是“经纪人” “经纪人”是只要用金钱加以刺激，就有工作的积极性。 “ 社会人”即影响人们生产积极性的因素，除物质外，还有社会和心理方面的，他们追求人与人之间的友情，忠诚，关心，理解，爱护，安全感，归属感，渴望受人尊敬等。（二） 企业中存在非正式组织（三） 生产效率主要取决于职工的工作态度以其与周围人的关系（提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度）三 对梅奥人群关系理论的分析1. 贡献:开辟行为科学：人群关系理论架设了从近代管理到现代管理的桥梁，为管理的研究开辟了新的领域，关注人的因素。2. 局限性：尚欠缺全面与完善：过分强调非正式组织在企业中的作用； 过分强调感情因素对提高生产效率的作用； 过分否定物质条件，规章制度，作业标准及经济刺激的影响。第五节 现代管理职能 管理程序学派：是在法约尔一般管理思想的基础上发展起来的。对管理的职能进行认真分析，从管理的过程和职能入手，对企业的经营经验加以理性的概括和总结，形成管理理论，指导和该经管理实践。（哈罗德孔茨，西里尔奥唐纳） 社会系统学派：把企业及组织视为一个人们可以有意识加以协调和影响的社会协作系统。 （巴纳德） 行为科学学派：是在梅奥的人群关系理论的基础上发展起来的。 （一是对组织中人与人间关系的研究，即人际关系学拍的观点； 二是对群体中的行为的研究，即组织行为学的观点。） （马斯洛，赫兹伯格，麦格雷戈） 决策管理学派：是在社会系统学派的基础上发展起来的。（赫伯特西蒙） 系统管理学派：用系统科学的思想和方法来研究组织管理活动及管理职能。 （卡斯特） 管理科学学派：主要特点是运用数学方法对管理进行定量分析。 (伯法) 经验主义学派（欧内斯特戴尔，彼得杜拉克） 权变管理学派：根据实际情况建立管理模式时应主要考虑组织的规模，工艺技术的模糊性和复杂性，管理者位置的高低，管理者的位置权利，下级个人之间的差别，环境的不确定程度等因素。（管理有效性在很大程度上受环境的制约） （伍德沃德）小结：古典管理理论，近代管理的发展姓名理论称号 要点内容泰勒科学管理理论1911年科学管理原理科学管理之父提高劳动生产率；标准化；刺激性工资报酬制度；精神革命；职能工长制；例外原则泰勒最根本的贡献，在管理实践和管理问题研究中采用观察，记录，调查，试验等近代科学分析方法法约尔一般管理理论1916年工业管理与一般管理管理过程学派理论创始人六种经营活动：技术（生产）、商业、财务、安全、会计及管理活动；五大管理职能： 计划、组织、指挥、协调、控制马克斯韦伯行政组织理论组织理论之父法理大于神授他提出的称作“官僚制、科层制、理想的行政组织”巴纳德一般组织管理理论近代管理理论的奠基人见下梅奥人际管理学说1933年工业文明中人的问题霍桑试验、工人是社会人、经济人、企业中存非正式组织、行为科学第三章 计划第一节 计划的含义与性质一 计划的含义 计划工作：是收集信息，预测未来，确定目标，制定行动方案，明确方案实施的措施，规定方案实施的时间，地点的一个过程。计划是计划工作的结果文件，其中记录了组织未来所采取的规划和安排，即是组织预先制定的行动方案。 计划的概念分析： 明确做什么 明确为什么做 明确谁来实施计划 明确的什么地点实施计划 明确实施计划时间表 明确计划实施的具体方法和手段二 计划的性质特性：首位性 普遍性 目的性 实践性 明确性 效率性三 计划的重要意义（一） 计划是管理活动的依据（二） 计划是合理配置资源，减少浪费，提高效益的手段（三） 计划是降低风险，掌握主动的手段（四） 计划是管理者制定控制标准的依据第二节 计划的类型一 计划的分类方法计划的种类：分类标志计划类型时间长短长期，中期，短期计划功能性质生产，财务，人事计划对象范围综合性，专业化计划明确程度指向性，具体性计划程序化程度程序性，非程序性计划影响程度战略性，战术性计划指向性计划（指导性计划）由高层决策部门制定，适用于战略规划，中长期计划等。具体性计划具有非常明确的目标和措施，具有很强的操作性，一般由基层制定，适用于总计划下的专业计划或具体的项目计划。战略计划（战略规划）是由高层次管理者制定，是关于组织活动长远发展方向，基本目的的计划。战略计划是组织的其他各种计划的最高指导原则。 基本特点：包含时间跨度大，涉及的范围广；内容抽象，概括，不要求直接的可操作性；计划的方案往往是一次性的；计划的前提条件大多是不确定的，计划的执行结果也带有很大的不确定性。战略计划主要对4个方面作出规定：（1） 组织的重大任务（2） 根据组织与环境条件的现状，制定出组织未来的管理目标，方针和原则。（3） 战略计划的实际功效（4） 组织的模式，功能。战术计划一般由组织中的中低层管理者制定。战术计划的主要特点：涉及的时间跨度较短，范围较窄；内容具体，明确，并要求具有可操作性，计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现企业的各项分目标。战术计划的风险比战略计划低。二 计划的基本形式1. 目的或使命企业的目的包含经营理念哈经营目标。 经营理念：是指企业或者经营者的信念，理想，意识形态等价值观念，是企业所希望达到的状态的价值侧面。2. 目标3. 战略4. 政策5. 程序6. 规则7. 规划8. 预算第三节 计划的过程一 计划工作的步骤8个步骤：机会分析，确定目标，明确计划前提，提出可行方案，评价备选方案，选定方案，拟定支持计划，预算。第四节 常用计划方法包括：滚动计划方法，网络计划方法，运筹学方法，计量经济学方法，投入产出法等。一 滚动计划方法基本思想：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐渐向前推移，是短期计划和中计划有机结合起来。二网络计划方法基本原理：将一项工作或项目分为若干作业，然后按照作业的顺序进行排列，应用网络图对整个工作或项目进行总体规划和调配，以便用最少的人力，物理和财力资源以及最高的速度完成整个项目。三 运筹学方法四 计量经济学方法第五节 决策一 决策概述决策：是对组织的未来实践活动的方向，目标，原则，方法所做的决定。决策的必备条件（决策要素）：决策者决策对象信息决策理论与决策方法决策后果评价决策因素：决策和理性决策的可接受性决策的时效性决策的经济性二 决策的特点：目标性可行性选择性满意性（选择组织活动方案，通常是依据满意性准则，而不是最优化准则。最优化方案在大多数情况下并不存在，即使存在也往往很难获得，选择符要求的满意方案比追求最优方案不仅节省成本，而且容易实现。在方案数量有限，执行结果不明确的条件下，人们就势必难以做出真正最优的决定，而只能是根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。）过程性动态性三 决策的类型（一） 战略决策和战术决策战略决策战术决策调整对象调整组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题调整组织在某个既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题涉及时空面对组织在未来较长一段时间的活动，是战略决策的基础。解决组织某个或某些部门在未来较短时间内的行动方案，是战略决策的落实作用影响战略决策的实施是组织活动能力形成与创造的过程，其效果影响组织的效益与发展战术决策的实施是对已有能力的应用，其效果影响组织的效率与生存（二） 程序性决策和非程序性决策概念处理对象处理方式举例程序性决策按照一定频率重复出现的，例行的决策处理常规性，重复性问题预先建立相应的制度，规则，程序的问题，当问题再次发生时只需根据已有的规定加以处理企业原材料物资订货，日常生产技术管理。这部分决策约占组织决策的80%。非程序性决策不经常重复的，非例行的决策处理非常规性的问题往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，需要管理人员创造性思维重大投资，组织变革，新产品开发，企业兼并等。非程序性决策一般由组织的高层作出。（三） 个体决策和群体决策（四） 初始决策与追踪决策（五） 经验决策与科学决策（六） 确定型决策与风险型决策（七） 不确定型决策（决策方案的选取取决于决策者对风险的态度，经验和智慧。）（八） 竞争性决策(军事决策，占领市场决策)四 决策的影响因素（1） 环境因素（2） 组织文化（3） 过去的决策（4） 决策者对风险的态度（5） 决策者的知识与业务的能力第六节 目标管理一 目标产生的背景二 目标管理的基本思想目标管理：是一种以工作和认为中心的综合管理方法，他首先由组织的上级组织管理人员和下级管理人员，员工一起制定目标，并由此形成组织内每个成员的责任和分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又由这些目标来进行管理，评价和决议对每一个部门和成员的奖惩。管理目标有4个特点：（1） 组织目标是共同商定的（2） 根据组织的总目标决定每个部门和个人的任务，任务和应达到的分目标。（3） 总目标和分目标是组织部门和个人的活动依据，一切活动都围绕这些目标展开，将履行的职责和实现的目标紧密结合。（4） 将目标作为对部门和个人的考核依据。管理目标的基本思想：（1） 以目标为中心（2） 强调系统管理（3） 重视人的因素三 目标管理的程序具体程序：确立目标体系，实施目标，评价成果。四 目标管理推行（一） 目标管理的优点（二） 推行目标管理常见的问题（1） 对目标管理的本质缺乏认识（2） 在目标制定中草率行事（3） 管理人员难以转换角色（4） 不按协议兑换奖惩补充笔记：计划的性质：1. 计划工作是为实现组织目标服务的（时间维度，空间维度）2. 计划工作室管理活动的桥梁，是组织，领导，控制管理的基础。3. 计划工作具有普遍性和秩序性4. 计划工作要追效率决策程序1. 确定决策目标2. 分析实施目标限制条件3. 提出可供选择的行动方案（1. 考虑环境变化（2. 确定决策方案评价标准（3. 采用合理评价方法（4. 制定应变措施（5. 选择最佳目标方案领导决策工作：1. 做好宣传教育工作2. 健全机构，做好决策组织工作3. 注意跟踪检查，及时反馈。4. 及时总结经验教训，进行必要的跟踪决策第四章 组织第一节 组织的含义与组织的分类一 组织的含义组织：为了某种特定的目标，经由分工合作，具有不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。组织的特点：（1）目标是组织存在的前提，没有目标的人的集合不能称其为组织。 （2）分工与和合作是组织运营并发挥效率的基本手段。 （3）组织必须具有不同层次的权利和责任制度。组织机构的特点：（1）复杂性：层级间，人与部门之间，部门与部门之间，人与人间 （2）规范性：规章制度，程序化，标准化。 （3）集权型：集权与分权的程度。二组织职能（1）组织机构的设计。（2）适度分权和正确授权。（3）资源的合理配置。（4）组织文化的培育和建设。三组织环境（1）组织与环境的关系： 组织是在一定环境下生存与发展的。组织与他的环境是相互作用，相互影响的，组织依靠环境来获得发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。若组织能够不断的提供环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组织提供资源和机会，组织就会不断壮大，发展；否则环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，则是组织将难以生存，所以环境对组织起着支持，约束的双重作用。 组织环境包括：主要有人力资源，物质资源，资金资源，文化传统，社会习俗，政府政策与法律等。四组织类型1.根据组织原则划分：正式与非正式组织2.根据组织目标划分：互益组织（政党，工会，俱乐部） 工商组织（企业，银行，商业公司） 服务组织（医院，学校）3.实体组织与虚拟组织（一）正式组织与非正式组织（二）实体组织与虚拟组织1.实体组织 实体组织的基本特点：1. 功能化，即具有完成业务活动所需的全部功能2. 内部化，即靠自身的功能，资源来完成组织的活动；3. 集中化，即将各种功能和资源集中在一起，在地理和空间上具有连续性。非营利组织：以公共服务为使命，不以盈利为主要目的，组织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。非营利组织主要有两大类：1. 群众团体组织：专业学术团体，业余爱好者协会，消费者协会，个体经济协会，妇女权益保护协会，退休人员协会，宗教协会，校友会，同乡会等。2. 事业型组织：学校，医院，图书馆，新闻媒体，出版社，文艺团体，科研院所，提取机构等。群众团体组织共同特征：1.正规性 2.独立性 3.民间性 4.志愿性 5.非盈利性 6.公益性2.虚拟组织 主要体现：（1） 组织机构的虚拟性（2） 构成人员的虚拟性（3） 办公场所的虚拟性（4） 核心能力的虚拟性（三）机械组织与有机组织第二节 组织设计的目的与步骤1. 组织设计思路 组织设计由下而上，任务岗位岗位数量，各岗位权利与职责组织宗旨，组织目标，内外环境设计部门组织规模，人力资源，发展前途设计层级 （组成组织体系）一 组织设计的目的组织：是为了实现某种特定的目标，经由分工合作，有不同层次的权利和责任制度而构成的集合。二组织设计的步骤基本步骤：1. 根据组织目标进行任务划分，归类，为每一类任务确定关键管理岗位。2. 选择合适的组织结构形态，建立不同层次的部门3. 确定管理跨度，规定岗位权责4. 配备部门的主管人员5. 组织结构的不断修正与完善第二节 组织结构的类型八种：直线型结构，职能型结构，直线职能性结构，事业部结构，矩阵型结构，三维立体结构，委员会结构，团队结构。一直线型结构 优点：结构简单，管理人员少，职责权利明确，上下级关系清楚 缺点：组织结构缺乏弹性，同一层次间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重， 一旦决策失误将会给组织造成重大损失，要求管理人员了解掌握多重管理知识，能较好的处理多种事物。二职能型结构 优点：专业分工明确，组织局有很强的稳定性，可以满足现代化生产技术比较复杂和管理分工较细的组织要求，提高了管理的专业化程度，减轻了各级行政领导人员的工作负担。 缺点：每一级直线指挥人员或行政领导人员都需服从多头领导，容易造成管理上的混乱，不利于划分各级行政领导人员和职能科室的责任权限。三直线职能型结构 是：综合了上述直线型结构和职能型结构的优缺点而设计的一种组织结构。 是国内最常见的一种组织机构，如：企业，机关，学校，医院。 直线职能型结构和职能型结构的主要区别在于：各级职能机构是否是对下级拥有直接指挥权四事业部结构三个特性：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心；第三，是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。事业部结构的组织形式的基本原则是，政策制定与行政管理分开，即中央决策，分散经营。企业的最高层是最高决策管理机构，负责研究和制定企业的总目标，总计划和各项方针政策，保持三方面的决策权： 战略发展的决策权 资金分配的决策权 人事安排权事业部结构的优点： 使企业最高层摆脱了日常的行政事务，可以集中精力决策规划企业战略的发展问题；便于组织专业化生产，采用先进的生产组织和技术，提高了企业管理的灵活性和适应性，利于大公司开展多元化经营，从而大大提高企业的竞争力；通过各个事业部的管理和经营的实践和锻炼，为企业储备了宝贵的高级管理人才。缺点：增加管理层次，机构重叠，使管理人员和管理费用大大增加；对事业部管理人员的业务水平要求较高必须熟悉全面的业务和管理知识才能胜任工作；各事业部得相互交流和支援困难，各事业部容易忽略企业的总体利益产生本位主义，易引起总体协调的困难。五矩阵型结构优点：不同部门，具有不同专长的人员在一起，有利于相互启发，集思广益，提高攻克项目的专业化程度和速度；加强组织不同部门之间的配合和信息交流，实现人才资源的共享；项目组可以根据需要随时成立和解散，对于刚性较强的组织可以弥补柔性不足的缺陷，增强企业的灵活性和适应性。缺点：稳定性差，权责不清；项目组成员售项目组负责人员和原部门负责人员的双重领导易产生权责不清和管理混乱的现象。六三维立体结构七委员结构作用是：完善个人管理的不足，预防过分集权化，是个发的利益得到协调的均衡。特点：委员在委员中的权利和义务是平等的。 由于各个委员具有不同的经验，知识和背景，对要决策的问题可以提出多方面的建议和看法，可以使决策方案更合理，更有效，可以减少决策失误。 委员会的委员一般都是相关方面的代表。可以大大加强决策的民主性，代表性和权威性。 委员会组织结构的缺点之一是责任不清。另一个缺点是通过的决议或方案这种调和的成分很大，有事实质性的内容难以在决议中保留。八团队结构团队：是一种为了实现某一个目标而由相互协作的个体组成的正式群体主要特点：不受部门限制，可以快速组合，重组，解散，形成的相对独立的，高效的，自我管理的，可以完整的完成某种产品的制造或服务的团队。第四节组织设计的原则1. 统一指挥2. 控制幅度3. 权责对待4. 柔性经济原则一 组织设计的传统原则主要是用于在一个比较稳定的环境中，从事重复，稳定，例行工作的组织设计。（一） 管理跨度原则管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理跨度原则就是要求一个领导人有一个适当的管理跨度。（二） 统一指挥原则（三） 权责一致原则（四） 分工与协作原则（五） 机构精简原则二组织设计的动态原则（一）弹性结构原则（二）集权与分权相平衡原则第五节 组织变革组织变革：是指各类组织对于管理理念，工作方式，组织结构，人员配备，组织文化等多方面进行不断的调整，改进和革新的过程。一组织的生命周期理论五个阶段：创业阶段，聚合阶段，规范化阶段，成熟阶段，成熟后阶段。一 组织老化的特征5点：机构臃肿，反应迟钝，文山会海，模式僵化，经营思路保守，技术设备落后二 组织变革的动因（一） 组织变革的外部动因（二） 组织变革的内部动因1. 组织变革的原因 劳动力性质的变化 技术革新与新技术的发展应用 宏观经济和微观经济的变化 市场经济的条件下，竞争的需要 政治与社会的文化因素的影响2. 组织变革的作用 提高组织适应环境能力，确保组织的生存与发展 增加组织的活动和员工行为的能力三