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履职与执行力 王明基 1 绪论 探讨执行力 2 一执行力 一 执行执行是把职责内的事情做好 二 执行力1 对于员工来讲 执行力是把职责内的事情做好的能力2 对于管理者来讲 执行力是实现组织战略目标的能力它包括构建一个行之有效的执行系统 1 构建聚焦企业战略的管理目标体系 2 植入客户导向的管理机制 3 再造保障目标兑现的管理流程 4 打造一流的员工队伍 3 二决定执行成败的理念 回归理性 一 战略决定成败1 战略正确的情况下细节指向战略 导致战略成功 1 主要细节决定成败 2 关键细节决定成败2 战略正确的情况下细节背离战略 导致战略失败 3 战略错误成败与细节无关 二 管理层次不同决定成败的因素各是什么1 高层 决策层 战略决定成败2 中层 管理层 1 战略问题细节操作 做一个能把战略落地的详细的可以操作的计划 2 细节问题战略思考 指导员工按照计划的要求认真的从细节做好工作 3 基层 操作层 细节决定成败 三 决定细节成功的工具 1 六西格马 产生在摩托拉成功在GE 2 丰田公司的精益管理 3 海尔的oec 4 企业执行的路径图 战略 客户 流程 人员 三企业执行路径图 5 第一节 战略目标构建与实施 6 本节在管理系统中的位置 战略 客户 流程 人员 7 效管理拉动战略目标的实现 8 中国绩效考核存在的问题 一 为什么考核 二 什么时间考核 三 谁来考核 四 考核什么 9 一为什么考核 一 为实现企业战略目标而考核 二 为了维系组织正常运作而考核 其他均为二级目标 战略 客户 流程 人员 10 二什么时间考核 一 要变结果评价为过程管理 二 要变绩效考核为绩效管理1 计划绩效2 过程绩效 管理绩效 1 资源支持 2 能力技术指导 3 协调 4 激励3 评价绩效 考核 4 反馈绩效 1 反馈考核结果 2 协商改善方案 3 签订下一个阶段计划绩效认定书 11 三谁来考核 一 一级考核一级 上级考核下级业绩 二 若不公正可以申述1 申述失败维系原考核结果2 申述成功由上级的上级或者考核委员会对其进行考核考核结果视为最终评价结果3 优点 简洁 成本低 解决了考核的民主问题 下级 上级 上级的上级或考核管理机构 申述通道 12 三谁来考核 三 下级可以考核上级的领导力 PM量表 四 评级能够考核评级的协作性1 上下工作环节之间相互关联的部门可以考核协作性2 不同部门权重不一样 互相影响层度高的部门权重高 一般权重低 13 四考核内容 一 企业战略目标落实到部门或者员工头上的财务指标 KPI 二 企业职责落实到部门或者员工头上的具体的工作任务 三 为完成组织目标部门或员工必须承担的协调任务 四 行为指标 五 能力和职业道德方面的指标 工作态度等方面 14 附 1 根据绩效产生流程确定考核内容 绩效产生流程 1 为评选先进考 业绩 挑出多抓耗子的猫 可用正态分布的方法 2 为发放奖金考 业绩 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 3 为调薪 增加工资 考 业绩 挑出能抓耗子和多抓耗子的人 4 绩效改善考 能力和职业道德 找出影响业绩的能力和职业道德因素 5 为挑选人才 晋升 考 先考业绩 从同一职务中选出业绩优秀者 再考能力和职业道德 从中挑选出能力和职业道德更强的人 绩效 行为 职业道德 能力 15 附 2 部门考核 1 公司战略目标分解到部门的核心财务指标 KPI 2 公司职责落实到部门应该承担的职责和工作任务 3 本部门必须配合其他部门的协调合作方面的工作内容3 员工个人考核 年度 1 绩效指标 占80 2 行为指标 占20 主要是企业文化中的道德标准和行为规范方面的内容 3 职业道德和能力方面的内功 为改善用 16 附 行为指标案例 5 全身心投入工作 在处理急 难 险 重情况时 能挺身而出 维护企业利益 适用于全体员工 包括经理 适用于经理以上人员 17 第二节 植入客户导向的管理机制 18 本节在管理系统中的位置 战略 客户 流程 人员 19 针对客户的工作产出法 20 一针对客户的工作产出法 我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户 这样的客户通常包括内部客户和外部客户 工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出 包括 1 为那些客户服务 2 提供的工作产出是什么 21 二传统工作产出法的内容 一 为谁提供服务 二 具体到每一个服务对象都提供那些具体的服务内容 22 三针对客户的工作产出法的案例 案例分析 案例之一 销售秘书工作产出示图 案例之二 礼品小组工作产出示图 见下一页图表 23 秘书 经理 业务人员 财务部 起草日常信件 通知等 录入 打印文件 收发传真 信件 接待来客 差旅安排会议后勤其他日常服务 财务所需数据以及相应票据 销售秘书客户关系图 销售秘书客户一 部门经理提供工作产出 1 起草日常信件2 录入 打印文件3 收发传真 信件4 接待来客 评价标准 质量数量实效性 销售秘书客户二 部内业务人员提供工作产出 1 差旅安排2 会议后勤3 其他日常服务 业务的辅助工作 评价标准 业务人员对服务的满意度 销售秘书客户三 财务部提供工作产出 1 提供相关数据和票据 评价标准 及时 准确 规范 24 礼品小组客户关系图示 礼品小组 销售部经理 最终客户 专卖店 生产厂家 财务部 礼品贺卡 销售数据相关票据 礼品设计方案礼品需求数量 销售额利润促销方案 供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案 25 四针对客户的工作产出法小结 一 用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来 增强每个个体和团队的用户意识 二 能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献 三 这种直观的方式使我们全面的了解到个体和团队的工作产出 不会产生大的遗漏 26 五如何根据工作产出法制做 作业指导书 一 列出所有服务对象的名称 二 按重要给服务对象排序 三 针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么 可能是一件工作也可能是几件工作 四 再注明每一件工作的工作标准 五 描绘出这件工做的工作流程图 27 六作业指导书内容 一 工作内容 二 工作流程 可以包括流程中每一个环节的解释性文字或可参考的以往成熟的文件 三 工作标准 28 七作业指导书案例 案例之一 IT项目作业指导书案例之二 营销战略作业指导书 29 工作内容 IT系统项目工作流程 工作标准 1 均衡项目能够解决目前存在的所有问题2 能扩展到其他应用系统3 成本控制在预算范围之内 确定项目 分析项目需求 制定项目需求说明书 选择项目供应实施方案 选择性测试 确定项目可行和优缺点 上报项目 详细分析测试报告 制定实施计划 30 一 作业指导书第一项工作 一 工作内容 编制营销战略 二 工作流程 三 工作标准第二项工作 外部环境 市场变化情况 竞争对手情况 新技术发展 价格战略 销售渠道规划 产品战略 销售副总制定企业营销战略 企业发展现状 经济实力 设备数量质量 员工技术水平 研发能力 31 课堂练习 一 画出客户关系示图 二 针对其中一个客户全面写出为其服务的工作内容 三 针对一项工作内容画出工作流程图 四 针对该工作流程的某一环节做解释性说明 五 制定工作标准 六 理解作业指导书制作过程 32 第三节 优化管理流程构建保障目标兑现的执行系统 33 本节在管理系统中的位置 战略 客户 流程 人员 34 一流程 一 牛津词典定义 流程是指一个或一系列连续有规律的行动 这些行动以确定的方式发生或执行 导致特定结果的实现 二 而国际标准化组织在ISO9000质量管理体系标准中给出的定义是 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 35 案例 运筹学的影响 58年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到 客人到你家拜访你 你给客人沏茶会有几种做法 哪一种最好呢 一 第一种方法 二 第二种方法 洗茶碗 洗茶壶 放茶叶 倒茶 往烧水的壶里接自来水 烧水 沏茶 水开了 洗茶碗 洗茶壶 放茶叶 倒茶 往烧水的壶里接自来水 烧水 沏茶 水开了 36 二管理流程 业务流程 管理流程 流程是指为完成某一目标或工作任务时 进行的一系列逻辑相关活动的有序结合 它包含做一件事情的时候时间先后的顺序和空间的变动过程 37 案例 木工做门的流程 木工加工门的流程图 看图 划线 用锯下料 刨平木料 裁口 凿眼 做木榫 备木楔子 组装木框 凿眼 做木榫 备木楔子 组装门 木工做门流程图 38 案例 起草文件的流程 起草文件的工作流程 按领导及文件要求 拟稿 核稿 会签 签批 发文 不签批 修改 起草文件流程 39 三流程的作用 一 通过过程控制工作结果 二 沉淀和固化工作经验 三 推动工作标准化 四 有助于经验的传承 五 提升企业复制能力 六 协作和提升工作效率 40 案例一 案例分析 开发区办公室的小张 41 案例二 建办公楼流程 建造办公楼的PERT网络 排程 事件描述期望时间之前事件 A批准设计和得到开工许可10周 B挖地下车库6周AC搭脚手架和外墙版14周BD砌墙6周CE安装窗户3周CF吊装屋顶3周CG内部布线5周DEFH安装电梯5周GI铺地板4周DJ上门和内装修3周IHK与大楼物业管理办理移交1周J 42 案例二 建办公楼流程 开始 A B C H D G J E I F K 每一条活动路线长度 A B C D H I J K 49周必选 A B C D G I J K 49周必选 A B C D H E F K 48周 10 6 14 3 6 3 5 5 4 1 3 A批准设计和得到开工许可10周 B挖地下车库6周AC搭脚手架和外墙版14周BD砌墙6周CE安装窗户3周CF吊装屋顶3周CG内部布线5周DEFH安装电梯5周GI铺地板4周DJ上门和内装修3周IHK与大楼物业管理办理移交1周J 4 1 43 四流程的层次性 一 第一层企业主导业务流程 二 第二层部门工作流程 三 第三层员工作业流程 44 案例 禽类产品成生产流程 屠宰环节工作流程 屠宰环节工作流程 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 屠宰 去毛 开膛 取鸡尖 取鸡爪 取鸡腿 取鸡翅 取鸡胸 取鸡脖 取鸡头 取鸡架 左手抓住鸡爪 掰一下鸡爪 右手持刀切下鸡爪 左手将鸡爪放入盘中 45 五价值流程和非价值流程 一 价值流程 价值流程是指为企业产生财富的流程 市场调研 宾馆建设 促销 销售 服务 市场调研 产品设计 原材料配件采购 销售 回款 生产 市场调研 产品开发 包装 各省广告宣传 促销 全国广告宣传 渠道 终端零售店 二 某烟草企业新品上市价值流程 一 某制造业价值流程 结帐 三 旅馆业价值流程 46 五价值流程和非价值流程 二 非价值流程职能部门代企业行使某种专业职能的工作流程 企业战略 企业职责 人力资源管理 制定考核方案 推行考核方案 组织指导考核工作 汇总考核结果 兑现考核结果 完善考核方案 职能部门绩效考核流程 47 五价值流程和非价值流程 三 力进认识价值流程和非价值流程1 价值流程以创造价值为终极目的2 非价值流程以行使专业职能为终极目的3 两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致4 两个流程都不可缺少 48 六流程描述 一 流程描述将做的写出来 然后按照写出来的做 二 流程描述的目的先贯通 49 车平面 检验 检验 领料 入库 钻中心孔 检验 领料 入库 钻孔 检验 领料 入库 车内孔 检验 领料 入库 车外园 入库 不合格 不合格 不合格 不合格 不合格 合格 合格 合格 合格 合格 案例 某机械加工公司生产切削工具流程 50 七流程再造 一 流程再造按照规范对流程进行再造 将改造后的写出来 然后按照改造后的去做 二 流程再造的动因1 客户的需要2 企业提升业绩的需要 三 再造的目的对流程进行反思反省彻底再设计 51 流程再造案例一 某机械加工公司主要生产切削工具 原来的工艺流程很复杂 经过分析之后 发现工艺流程中的很多工序都可以取消 如下图所示 如车工班的一个流程为 第一 毛坯件首先车端平面 接着检验是否合格 然后入库 第二 领到半成品 车好端平面的 钻中心孔 测外缘 检验 入库 第三 再领半成品 钻孔后的 再次钻中心孔 再检验 再入库 52 车平面 检验 检验 领料 入库 钻中心孔 检验 领料 入库 钻孔 检验 领料 入库 车内孔 检验 领料 入库 车外园 入库 不合格 不合格 不合格 不合格 不合格 合格 合格 合格 合格 合格 车平面 检验 车中心孔 检验 钻孔 检验 车内孔 检验 车外园 检验 车中心孔 不合格 不合格 不合格 不合格 不合格 合格 合格 合格 合格 合格 改进前的 改进后的 53 流程再造案例二 案例 某缝纫厂的组装车间 某厂缝纫机厂装配车间平面设计 经分析发现 反复将产品送到检验区 会影响工作效率 通过流程再造 省去了很多不必要的环节 提高了工作效率 54 案例 某缝纫厂的组装车间 某厂缝纫机厂装配车间平面设计 经分析发现 反复将产品送到检验区会影响工作效率 通过流程再造 省去了很多不必要的环节 提高了工作效率 流水线 流水线 配件仓库 检验区 成品库 流水线 流水线 配件仓库 检验区 成品库 55 流程再造案例三 某办公用品公司流程再造 行政支持流程 售后服务流程 销售流程 56 八过程 流程 控制理论 一 工作的质量不能靠结果控制 二 只有过程才能控制工作的结果 57 案例 案例 1 控制氯含量过高问题2 控制大肠杆菌超标问题3 控制农药超标问题 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 饲料 玉米基地 兽药 58 九制度控制过程 流程 一 流程可以控制工作结果 二 什么可以控制流程正常运作呢 三 制度可以控制流程正常运作 四 制度 维系流程正常运作的规范 59 案例 禽类产品的控制 控制产品出肉率低的问题 种鸡 子鸡 肉鸡 屠宰 冷藏 运输 出口 屠宰 去毛 开膛 取鸡尖 取鸡爪 取鸡腿 取鸡翅 取鸡胸 取鸡脖 取鸡头 取鸡架 禽类加工企业流程图 禽类加工企业屠宰工作流程图 60 案例 禽类产品的控制 案例 控制产品出肉率低的问题 1 某年禽类产品出肉率由87 下滑到85 出肉率87 利润5 出肉率85 利润3 损失利润2 利润损失40 2 5 40 2 寻找问题原因 到推法 素囊物重量过重 3 解决问题方法 1 卖鸡前12小时不准喂鸡 2 卖鸡后3天付款 3 每次卖鸡随机提取50只鸡屠宰 取出素囊物称处总重除以50得出平均值 再乘以2倍罚毛鸡的重量 4 例子 50克 2 100克 1万只 1000000克 1000公斤塞进素囊500公斤饲料罚掉1000公斤毛鸡重量 损失了500公斤饲料还损失了500公斤鸡肉 61 十管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来 一 案例一 数据背后的奥妙 中国人民银行的数据 1 2005年支付额为国民生产值7 9倍2 发达国家支付额一般为国民生产值60 110倍3 美国支付额为国民生产值500倍 62 十管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来 二 案例二 19 8亿财富的由来 某轧钢厂一个月要轧制20个批号螺纹钢 因而要更换20次轧辊 更换一次轧辊需要6个小时 一个月更换轧辊需要120小时时间 采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用1个小时时间 20小时即可完成工作 每一个月可以节省100小时时间 约合4天 1个月30天满负荷工作 作业率为100 1天作业率为3 3 每提高1 作业率带来利润1 5亿人民币4天 3 3 13 2 1 5亿 19 8亿人民币 63 三 启发1 价值流程内部流动的是资金 物 信息 时间2 非价值流程内部流动的是资金 信息 时间3 加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会财富的增长 十管理的本质是让流程内部的资金物信息高速运行起来 64 十一改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节 一 直刺改善的结症 二 改善是拓宽流程运行中瓶颈环节 三 用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节 65 十一改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节 二 案例分析之一 交通瓶颈启迪 到路口有12个流向 瓶颈 需要立交 66 十一改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节 三 案例分析之二 轧钢 炼钢 炼铁 烧结 原料 作业率 成材率 加热炉 轧钢线 精整 导入 加热 推出 粗轧 中轧 精轧 传送 剪裁 吊运 67 十二评价管理投入产出关系 轧钢 作业率 成材率 加热炉 轧钢线 精整 导入 加热 推出 粗轧 中轧 精轧 传送 剪裁 吊运 投入 设备 劳动 原料 产出 作业率 一等品率率 劳动效率率 68 十三用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓 一 协调问题是困扰许多企业的问题1 价值流程上部门环节之间的协调问题2 价值流程和非价值流程部门和环节上的协调问题3 矛盾在哪里 如何解决 69 十二用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓 二 案例分析之一 葫芦岛燃气部门之间的冲突 70 十二用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓 三 案例分析之二 为什么龙头动龙尾动龙的腹背不动 71 市场的反映 企业 资金流 现金流 在企业反映在那里 作业率 资源投入产出 轧钢 炼钢 炼铁 烧结 原料 设备 作业率 成材率 加热炉 轧钢线 精整 导入 加热 推出 职能部门 办公室 人事 管理办 战略办 粗轧 中轧 精轧 传送 剪裁 吊运 72 用订单拉动管理是 整合组织 再造流程