战略管理—现代的观点战略评估流程PPT课件.ppt

战略管理 现代的观点15主编 任浩清华大学出版社 rctan3 1 第15章战略评估流程 复杂的控制没用 令人迷惑它们误导人们从应该加以控制的方向转移到控制的技巧和方法学 2 本章重点 了解战略评估与控制的前提 原则与类型分析战略因素的变化掌握战略评估流程的内容 步骤与方法能够提出战略评估流程的注意事项难点 如何把战略控制类型逻辑化和流程化图15 1战略流程图修改 3 当组织体到达成功的巅峰的时候 也是最容易受伤害的时候 战略评估必须尽可能简单易行 这样管理者们才能根据变化迅速修改计划和达成一致 4 15 1战略控制与战略评估 341 战略评估的性质战略评估包括3个基本活动 书本340末 检验公司战略的根本基础 结构性还是基础性变化把 原来 预期的结果跟实际的结果进行比较采取纠正行动 确保实施符合计划充分和及时的反馈是有效的战略评估的基石 战略评估不会比本身操作的信息会更好 来自最高层太大的压力反而造成底层的管理者想法子去谋划他们认为令人满意的数字 5 15 1 1战略控制341 1 战略控制的前提 1 战略思想 意图 逻辑的明确 公司层面 要有较大的弹性 2 企业目标的宣传与理解 业务层面 战略控制跟实施一样是全员性的 3 控制职能的有形化 职能层面 战略控制形成一项职能 由专门部门来组织和实施 如何跟其它部门协调 比如高速公路的工程监理的职能 4 战略运作模式及评价体系的建立 职能型 如图15 1 5 企业文化的保障 职能型 全员自我控制 自动控制 6 15 1 1战略控制342 2 战略控制的原则 1 全面将各个局部目标协调一致 另一问题是如何防止遗漏任何重大战略问题 2 及时及时纠偏 战略管理过程产生决策 这种决策有重大的 长远的后果 一项错误的决策 尽管不是不可能逆转 也会带来严厉的惩罚 和超乎意料的困难 因此大多数战略家同意 战略评估对于组织体的健康事关重大 合时宜地进行评估能够在情况变得非常严峻之前使管理层对问题和潜在的问题敲响警钟 7 15 1 1战略控制342 2 战略控制的原则 3 适度注视战略执行的每一环节通常是没必要的 管理人员越是选择关键点来作为控制标准 控制工作就越有效 EATONSCENTER控制26个关键点 包括停车场 收银机 卖场 等等 8 15 1 1战略控制342 2 战略控制的原则 4 弹性过度控制 频繁干预 会使下级形成一种反管制集体 因此战略控制需要有较大的回旋余地 尽可能授权下属在自己的范围内解决 战略评估与控制能够是复杂而敏感的任务 过度强调评估战略可能代价很高和起反作用 没有人喜欢太近距离地被人评价 管理者越发评价别人的行为 他们能控制的就越少 然而 太少评估或者不评估所产生的问题就更糟糕 9 15 1 1战略控制342 2 战略控制的原则 5 综合战略控制的要素是多个而不是一个 以往很多专门控制评估技术只是针对一个或某几个因素来实施的 很多公司的战略评估只不过是鉴定公司的业绩如何 公司资产增长了没有 利润有没有增加过 销售有没有增加 生产水平上去了吗 毛利 ROI EPS比率增加了没有 有些企业申辩说 如果以上类型问题的回答都是肯定的话 他们的战略一定是正确的 怎么说呢 战略或许是正确的 但是这类解释可能会误导 因为战略必须是有长期和短期的焦点 战略常常没有对短期操作的结果产生影响 直到太迟 直至来不及作出需要的转变为止 10 15 1 1战略控制342 3 战略控制的类型战略控制一般涉及两个问题 层次 1 在变化的环境中 现在的 战略是否还适用 2 既定的战略执行效果如何 这两方面的工作一般是一次性进行的 如果战略执行效果越来越偏离目标 那么现在的战略就要更换 而不是调整或者纠正那么简单 16章P357中重点讲述第2个层次 11 15 1 1战略控制342 3 战略控制的类型战略控制一般涉及两个问题 1 在变化的环境中 现在的 战略是否还适用 2 既定的战略执行效果如何 这两方面的工作一般是一次性进行的 如果战略执行效果越来越偏离目标 那么现在的战略就要更换 而不是调整或者纠正那么简单 12 15 1 1战略控制342 343 3 战略控制的类型 1 避免型控制 事前控制将预测值于既定的标准进行比较 发现可能出现的偏差 从而及时采取纠偏措施 防范于未然具体操作 根据13章P303流程型组织结构的原理建立操作的逻辑关系 本质上还是要根据过去的数据进行预测才行 分析和预测投入的因素将如何影响产出的结果 比如 高速公路原材料的变化将如何影响施工进度和质量 依据早期结果来预见未来的结果 这是连续性的 滚动式的增分检验过程 如高速公路的工程监理数据和零部件制作中出现的偏差统计倾向 来推测将会出现的大偏差后果 措施是要调整制造设备 设备检测和维修 外部环境和内部条件的变化 比如预测未来天气的变化对公路施工进度的影响 如何采取措施来保证通车日前保质完工 13 15 1 1战略控制343 3 战略控制的类型 2 开关型控制 事中控制在战略实施过程中 按照既定的标准检查战略行动 适用于实施过程标准化的战略控制 管理者直接领导执行者自我调节共同愿景 自动控制 比如 部门经理每两个小时亲自抽检零部件 操作者每20个加工件用肉眼检查一次 每半小时进行一次SPC部件检测 并且把数据记录下来 超过7个连续数据不及格 就要向经理报告 14 15 1 1战略控制343 3 战略控制的类型 3 诊断型控制 事后控制管理层对战略的实施偏差进行纠正 事后控制是在战略推进和转移过程中对行动的结果与期望的标准进行衡量 然后根据偏差大小及发生原因 对行动过程采取校正措施 以使最终结果能符合既定标准 但是 事后偏差往往由于纠偏不及时 会给企业带来一定的损失 事后控制的情形往往是 1 评估和控制的时间间隔太固定或者太长 这样的话 在固定的时间区间内发生的事故就不能及时处理 2 事前控制和事中控制遗留下来的问题 这包括它们无法控制的问题 或者在控制流程中忽略了的问题 事后控制的时间间隔比事前和事中控制要长 如果我们考虑如何进行有效控制的话 我们就不应把这三者各自孤立起来看 而是三个阶段的控制 15 15 1 1战略控制343 3 战略控制的类型 4 互动型控制 介于开关型和诊断型控制中的动态控制互动型控制不同于诊断 事后 型控制的特征有4个 关注管理层认为具有战略意义的不断变化的信息 其实也是事前 事中型解决不了 遗留 下来的 以及诊断型的固定期限控制不了的随时变化的较大问题 比如工厂和生产线重新规划带来的部件运输途中的质量控制问题 这些信息的重要性足以引起各级管理层的不断关注 互动式控制系统所生成的数据最好由上 下级当面讨论分析 互动式控制是关于潜在数据 假设和措施计划持续讨论的一种催化剂 16 图15 1战略控制流程图 修改 经营性纠偏 避免型 事前 控制 开关型 事中 控制 互动型 动态 控制 诊断型 事后 控制 无重大变化 执行正确 战略性纠偏 背离战略逻辑执行不力 影响后续战略基础 发生重大变化 经营和战略遗漏 战略遗漏 月 年定期审计 17 战略评估和控制的性质 在所有层面进行一定量的走动式管理 managementbywanderingaround MBWA 对于有效果的战略评估是基本的工作 战略评估是在不断的基础上进行 而不是在特定期间的结束阶段进行 也不是在问题发生以后 比如诊断型 才进行 例如直到年底才进行 等于是公司在马匹逃走光了以后才把马厩的门关牢 18 http www ceibs edu execed c enewsletter 30798 shtml走动管理 managementbywanderingaround 简称MBWA 的概念起源于美国管理学者彼得思 T J Peters 与瓦特门 R H Jr Waterman 在一九八二年出版的名著 追求卓越 InSearchofExcellence 一书 是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动 以获得更丰富 更直接的员工工作问题 并及时了解所属员工工作困境的一种策略 19 战略评估的性质 在连续基础上 而不是某个期间 进行战略评估和控制 能够确立进展的基准 以及更有效地进行监测 有些战略实施要花数年 结果是 有些结果经过数年就变得不明显了 成功的战略家把耐心和自发性结合起来 当需要的时候马上采取纠正行动 20 战略评估和控制的性质 在把 1 避免型 2 开关型和 3 诊断型编成控制流程的情况下 我们看到它们具有过去 事前预测用的数据 现在 事中及时控制 和后来 遗留未决所产生的后果 的逻辑关系 而往后推移的问题 或遗留未决的问题 都是越来越大的上位战略性问题 21 战略评估和控制的性质 这种情形就像三层漏斗 避免型 事前 控制这一层的漏斗把遗漏的或不能解决的较大问题漏到了第二控制层次 开关型 事中 控制这一层次 开关型 事中 控制这一层对上一层遗漏的问题进行 现场 标准控制 但其漏斗口仍然无法截留控制某些较大问题特别是战略性的上位问题 这些战略性问题漏到了互动性控制或诊断型这一层次 这些战略性问题随时会发生 不能像计划性战略 诊断型 那样到了一定期间才总结 分析 和解决 而是要随时关注的上位战略变化问题 这就是需要高层走动式管理 互动型 的原因 22 15 3战略评估的步骤与方法347 349 15 3 1战略评估步骤1 确定评估对象分析影响战略目标实现的各种内部和外部因素 本PPT26 27 28 29 302 选择评估重点3473 设计评估指标4 制定评估标准3495 确定评估频度6 反馈评估信息 23 15 3战略评估的步骤与方法349 15 3 2战略评估方法3491 伊丹敬之的优秀战略评估标准 略 3492 斯坦纳 GeorgeA Steiner 评估战略6要素 略 350 24 3 鲁梅特战略评估四标准不可能断然表示 一个特定的战略是最佳的或者甚至去担保说它行 然而 能够评估它的关键的瑕庇 英国战略学家RichardRumelt提出了4个可能用来评估战略的标准 教科书P350 一致性协调性可行性优势协调性和优势更多地根据公司的外部评估 而连贯性和可行性更多地根据公司内部的评估 如表T9 1 15 1战略控制与战略评估 战略评估的性质350 25 战略评估的性质 战略评估是必要的 因为公司面对的动态环境中的关键外部和内部因素无时不在快速和急剧地变化 今天成功不能保证明天会成功 一个组织体绝不能在自满中沉睡 无数公司繁荣了一年 下一年就只能挣扎求存了 当今 战略评估越来越难的原因有如下因素 环境复杂性剧增预测将来的准确性难度增加变量数目增加快速放弃 甚至最好的计划也不例外影响公司的国内外的事件增加在任何确定性下完成计划的时间范围缩减 26 战略评估的性质 27 战略评估的性质 28 战略评估的性质 29 战略评估的性质 30 战略评估的性质 31 战略评估的性质 T9 1Rumelt的评价战略的标准 续 32 查 captivesubsidiaries Captivefinancecompanies Afinancecompany Afinancecompany thatisownedbyaparentcompanyandwhose thatisownedbyaparentcompanyandwhose Innovationcomposedoffinancereinsurance captivecompany andsecuritisation etc 保险和再保险业的创新方式主要有如下几种 融资再保险 自保公司和保险证券化等 专业自营保险公司 英文对照captiveinsurancecompany 专业自营保险公司 在学术文献中的解释1 专业自营保险公司是指在从事非保险业的企业集团内部成立的保险子公司 其主要目的是为母公司 集团内部兄弟公司以及其他关联企业的部分或全部风险提供保险保障文献来源 专业自营保险公司 在工具书中的参考阅读保险专业 售后回租 sale leaseback 2002 4 811 08 47页面功能 字体 大中小 打印 关闭 将自制或外购的资产出售 然后向买方租回使用 售后回租的优点在于 它使设备制造企业或资产所有人 承租人 在保留资产使用权的前提下获得所需的资金 同时又为出租人提供有利可图的投资机会 由于资产的出售和回租实质是同一笔业务 资产的售价和资金需一起计算 在承租人 卖方 看来 如租约符合融资租赁的某一条件 就应将回租作为融资租赁处理 否则作为经营租赁处理 按融资租赁处理时 出售资产的利润应予递延 并按资产折旧的比例予以分摊 倘若交易发生时 资产的公允价值低于其成本或账面价值 按照谨慎原则 其差额应即确认为损失 查 TyingProblemsofTyinginFranchise特许经营中的搭售问题 33 战略评估的性质 管理者今天面对的基本问题是在现代企业要求更大的灵活性 革新性 创造力 和员工的主动性这几方面如何有效地掌控员工 管理者们如何能确保被雇佣的员工是以企业家精神工作 而不至于拿事业的好景去冒风险 曾记得Kidder和Peabody公司 据说由于他们的一位交易员帐面上虚报收益而损失了 350百万 Sears 和Roebuck公司获 60百万针对它们的不当收益的罚款 他们承认其汽车服务进行了不必要的修理业务 像这样给公司带来的遭到破坏的声誉 罚款 失去的机会 以及管理者注意力分散等方面的代价是巨大的 34 战略评估的性质 当获得权利的雇员负责达成 或者受到压力去达成某个特定目标 以及为达成此目标而获得很大的行动的自由度时 就会有机能失调的行为 高级时装零售业公司Nordstrom 以顾客服务出名 前几年要接受官司和罚款 原因是雇员低报工作时间以便增加她们的每小时的销售量 这是公司的主要业绩标准 直到这种不当行为被报告之后 Nordstrom的顾客服务和收益才得到提高 时间对公司实行了严厉的惩罚 35 战略评估的性质 评估战略的过程战略评估对所有规模和类型的公司都有必要 战略的评估应当 以期望和假设的管理问题为开端激发起对目标和价值的回顾刺激产生选择方案和构思评估标准方面的创造力在所有层面进行一定量的走动式管理 managementbywanderingaround MBWA 对于有效果的战略评估是基本的工作 战略评估是在不断的基础上进行 而不是在特定期间的结束阶段进行 也不是在问题发生以后才进行 例如直到年底才进行 等于是公司在马匹逃走光了以后才把马厩的门关牢 前面已讲PPT17 18 19 36 http www ceibs edu execed c enewsletter 30798 shtml走动管理 managementbywanderingaround 简称MBWA 的概念起源于美国管理学者彼得思 T J Peters 与瓦特门 R H Jr Waterman 在一九八二年出版的名著 追求卓越 InSearchofExcellence 一书 是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动 以获得更丰富 更直接的员工工作问题 并及时了解所属员工工作困境的一种策略 亲爱的读者 您的身边有走动式管理的案例或您正在实施走动式管理吗 在运用走动式管理的过程中您碰到了哪些问题 欢迎您结合您的亲身体会 畅所欲言 谈谈你的看法 前面已讲PPT17 18 19 37 战略评估的性质 在连续基础上 而不是某个期间 进行战略评估 能够确立进展的基准 以及更有效地进行监测 有些战略实施要花数年 结果是 有些结果经过数年就变得不明显了 成功的战略家把耐心和自发性结合起来 当需要的时候马上采取纠正行动 前面已讲 38 战略评估的框架 表T9 3关于关键问题 选择答案 以及公司采取的适当的行动 作了战略评估活动的总结 注意到纠正的行动几乎总是需要的 除了以下情形 1 外部和内部环境没有重大改变 2 公司向着预定的目标正在令人满意地进步 战略评估活动之间的关系如图F 9 2 39 战略评估的框架 40 图F9 2战略评估的框架 活动1 检讨战略的基础准备修改过的IFE矩阵准备修改过的EFE矩阵修改后的跟现有的IFE修改后的跟现有的EFE矩阵比较矩阵比较 有重大差别发生 活动2 测量公司的绩效朝着达成既定目标方向 比较计划的进展跟实际的进展 有重大差别发生 继续现在的进程 否 活动3 采取修正行动 否 是 是 是 41 战略评估的框架 检讨战略的基础 本章开头P240末 如图F9 2所示 通过开发修改过的EFE矩阵和IFE矩阵 就可以进行公司战略基础的检讨 修改过的IFE矩阵的焦点应当在以下的优势和劣势方面的变化 公司的管理 营销 财务 会计 生产 作业 R D 以及计算机信息系统 42 战略评估的框架 修改过的EFE应当表明公司的战略如何有效地应对重大的机会和威胁 这种分析也可能说明如下的问题 竞争者对我们的战略作出了反应了吗 竞争者的战略改变了吗 竞争者的主要实力和弱点又没有改变 为何竞争者作出某些战略上的转变 为何一些竞争者的战略比其他的成功 我们的竞争对手如何满足于他们现在的市场定位和收益性 我们的主要竞争对手在报复之前 还会被推着走多远 我们如何可能更有效地跟我们的竞争者合作 43 战略评估的框架 很多外部和内部的因素能够妨碍公司取得长期的和短期的目标 外部因素是 竞争者的行动市场需求改变技术转变经济变动人口迁移政府行为 44 战略评估的框架 内部因素是 选择了无效的战略战略实施工作做得不好目标太过乐观这样 达不到目标就可能不是管理者和员工工作不令人满意 所有公司成员都应知道这一点 去鼓励他们支持战略评估活动 当战略无效的时候 公司需要竭尽全力地尽快弄清楚 有时候第一线的管理者和员工会比战略家更早地发现问题 45 战略评估的框架 应当连续不断地监测那些体现了当前战略的外部机会和威胁 以及内部的实力和弱点 问题不是这些因素是否会改变 而是它们何时以及以什么方式改变 在评估战略时某些要说明的关键问题如下 我们的内部实力仍然是实力吗 我们增加了其它内部实力没有 如果增加了 是什么实力 我们的内部弱点仍然是弱点吗 我们现在有其它弱点吗 如果有 是什么弱点 我们的外部机会仍然是机会吗 现在有没有其它外部的机会 如果有 是什么机会 我们的外部威胁仍然是威胁吗 现在有没有其它的外部威胁 如果有 是什么威胁 我们容易遭到敌意接管的伤害吗 46 战略评估的框架 衡量公司绩效另一个重要的战略评估活动是 衡量公司绩效 这活动包括 比较期望结果跟实际结果调查跟计划的偏差评估各人的绩效检验达成方向目标的进展 47 战略评估的框架 长期和年度目标通常都运用以上程序 用来评估战略的标准应该是可测度和容易得到证实的 预测结果的标准或许比揭示已经发生什么的标准更重要 例如 不是简单地被告知上季度销售在所预期的20 之下 而是战略家需要去知道下季度销售会低于标准的20 除非采取某些行动来对抗那个趋势 真正有效的控制要求准确的预测 48 战略评估的框架 在达成长期或者年度目标进程中 没有取得令人满意的进步 这就给公司发出了需要采取纠正行动的信号 造成这种情形的因素和问题是 因素 客观性 不合理的政策没有预料到的经济拐弯不可靠的供应商和经销商无效的战略问题 主观性 无效性 没有做对事 无效率 没有把正确的事做好 49 战略评估的框架 在战略评估中 确定哪个目标最重要是很困难的 战略评估是根据定量和定性的标准 选择一套战略评估确切的标准取决于公司规模 行业 战略 以及公司理念 选择固守战略的公司跟追求市场扩张战略的公司的评估标准可以是完全不同的 通常用来评估战略的量化标准是财务比率 战略家用来作出3个重要的比较 通过不同时段比较公司业绩比较公司跟竞争者的业绩比较公司跟产业平均的业绩 50 战略评估的框架 某些特别重要的作为战略评估指标的财务比率是 投资回报率ROI股本回报率ROE毛利ProfitMargin市场份额Marketshare债务对股资比率D E每股收益EPS销售增长资产增长量化标准存在潜在问题 大多数量化标准转往年度目标 而不是长期目标在很多量化标准里 不同的会计方法会有不同的结果在取得量化标准时 总是牵涉到直觉判断 51 战略评估的框架 在评估战略方面 因为这种或那种的理由 定性标准同样重要 人的因素 例如高缺席率和流动率 不良生产质量和生产率 雇员低满意度 都是绩效下降的潜在原因 营销 财务 会计 R D 或者计算机信息系统等因素都能引起财务问题 SeymourTiles识别出6个战略评估有用的问题 战略是否内部一致 战略是否跟外部环境一致 从有效资源的观点看 战略是否有效 战略有没有包括可接受程度的风险 战略有没有合适的时间框架 战略动得起来吗 52 战略评估的框架 在战略评估方面 一些揭示需要定性或者直觉判断的附加的关键问题如下 在平衡高风险和低风险项目之间的投资方面 公司做得有多好 在平衡长期和短期项目的投资方面 公司做得有多好 在平衡缓慢成长和快速成长市场之间的投资方面 公司做得有多好 在平衡不同分公司之间的投资方面 公司做得有多好 公司的选择战略要负什么程度的社会责任 公司关键的内部和外部因素之间有什么关系 对于特别的战略 主要竞争对手可能会如何反应 53 战略评估的框架 采取纠正行动 本章没谈及 战略评估的最后阶段 采取纠正行动 需要作出改变 为公司的将来竞争力重新定位 需要改变的例子是 改变公司的结构置换一个或多个关键性人物卖掉某个分公司修改事业的使命确立或者修改目标设计新的政策措施发行股票来筹集资金增添销售人员有区别地分配资源开发新的绩效激励措施采取纠正行动不一定要大破大立 54 战略评估的框架 错误的或者不合适的行动的概率和可能性随着人员的算术级数增加而程几何级数增加 任何指挥整体任务的人都要检查参与者的行动 还有他们取得的结果 如果行动或者结果不符合预先估计的或者计划好的成就 那么就需要纠正的行动 没有公司能像孤岛般生存 没有公司能够逃避变化 公司要保持在向着预定目标的轨道上 就有必要采取纠正行动 将来的变化可能很急激 战略评估提高了公司成功地适应变化的情势的能力 有人把这种能力说成是 公司机灵性 采取战略纠正行动增加了管理者和员工的焦虑 参与战略评估活动是克服个人抵制改变的最好方法之一 当个人对变化有认知性理解 有控制情势的意识 以及有对实施战略所准备采取的必要的行动有知觉时 最能接受改变 55 战略评估的框架 战略评估能够 导致战略成型改变导致战略实施改变导致战略成型和实施两者改变或者根本不用改变战略家们迟早都逃不过要修改战略和实施方法 抵制改变常常是感情上的 而不是合理的争辩所能容易克服的 抵制可能是因为各种感受所引起 比如失去地位 对现在能力含沙射影的批评 害怕在新情势下会失败 没有咨询自己而感到恼火 对改变的需要缺乏理解 从熟知和一成不变的方法变得没保障 因此有必要通过创造一种参与的情景 在勾画出变化时给与充分的解释 56 战略评估的框架 纠正行动应该使公司置于一个更好的位置 去利用内部的实力 去利用外部关键的机会 去避免 减少 或者缓和外部的威胁 以及改善内部的弱点 纠正行动应当有合适的时间范围和适量的风险 它们应当是内部一致的和对社会负责的 或者最重要的是 纠正行动加强了公司在其基本行业里的竞争地位 连续的战略评估使战略家们跟公司的脉搏保持接触 为有效的战略管理系统提供所需要的信息 57 战略评估信息的出版物资源 在评估公司战略方面 很多出版物是很有帮助的 例如年度 财富 Fortune 杂志 识别和评估 财富1000 最大的厂家 和 财富50 在美国最大的零售 运输公司 公共设施 银行 保险公司 和多元化的财务公司 财富根据各种因素给最好和最糟的公司排队 比如 投资回报ROI 销售额 和收益性 财富 在一篇题为 美国的最令人赞美的公司 的文章中刊登了它的战略评估研究 58 战略评估信息的出版物资源 9个关键属性用作评估的标准 347 2 选择评估重点 349 管理质量创新性产品或者服务质量长期投资价值财务稳固程度 financialsoundness 社区和环境责任吸引 开发 和保留人才的能力公司资产运用国际的眼光 internationalacumen 59 战略评估信息的出版物资源 另一份极好的关于美国公司评价 美国产业年度报告 每年一月在 Forbes 杂志发行 还有其它刊物如 BusinessWeek IndustryWeek heDun sBusinessMonth 都定期出版关于美国的事业和产业的详细的评估 虽然关于战略评估的信息都是集中在大的 或者上市公司 但是其中的比较比率 和相关信息也可以用来评估小企业和私人企业 60 有效战略评估的特征 有效的战略评估必须满足几个基本要求 战略评估活动必须经济 太多信息跟太少信息一样糟糕 太多的控制坏处多于好处战略评估活动必须应当有意义 它们应当特别跟公司的目标有关战略评估应当给管理者提供关于任务的有用的信息 通过这些信息他们能控制和施加影响力战略评估应当提供合时宜的信息 根据情况和特定领域 管理者可能每天都需要信息 例如 当一家公司通过收购另一家公司来实行多元化时 或许频繁地需要评估信息 61 有效战略评估的特征 然而 在R D部门 每天甚至每星期的评估信息可能造成功能错乱 一般来说 近似的但是合时宜的信息 比起准确的但是没有描述当前情况的信息来 更适合作为战略评估的基础 频繁的测量和快速的报告或许会扰乱了控制 而不是给与更好的控制 控制的时间维度必须跟所测量事件的时间跨度一致 管理者们通常忽略那些只是把提供信息作为目的的评价报告 并不是所有管理者都需要接收所有报告 控制需要行动指向 而不是信息指向 re 317end 人的道德 态度等等 战略评价过程不应当主导决策 它应当促进共同的理解 信任 以及常识 62 有效战略评估的特征 在战略评估过程中不应当有部门不能跟其它部门合作的情况 战略评估应当简单 不要太繁杂 和太抑制 复杂的战略评估系统常常把人的头脑搞乱 而收获反而更少 有效评估系统的测试是因为它的有用性 而不是它的复杂性 大公司的战略评估系统比小公司的复杂 没有唯一的理想的评估系统 因为每家公司的规模 文化 管理风格 目的 问题等等都不同 成功的公司渴求实事 他们看信息 而其他的只是看数据 他们喜欢比较 排队 意见而不是决定 63 应变计划 好的战略管理的基本前提是 公司 在有利的和不利的事件发生之前 预先计划各种方式去应对 太多公司是为不利的事件准备应变计划 这是一个错误 因为把威胁最小化和利用机会两者都能改善公司的竞争地位 64 应变计划 不管战略是如何小心地构思 实施 和评估 不可预见的事情 如 罢工 杯葛 自然灾害 外国竞争者到来 以及政府行为 都能使战略过时淘汰 为了减少潜在威胁的冲击 公司应当开发应变计划 作为战略评估的一部分应变计划可以定义为当关键事件没有像预期那样发生的时候 能够实施的备选计划 只有高优先性领域才需要应变计划的保险 战略家不可能也不应该试图通过为偶发事件作计划来涵盖所有基本面 总之 应变计划应尽可能简单 65 应变计划 通常公司建立的某些应变计划包括以下类型 如果像情报表明的那样 某个主要竞争对手从一个特别的市场撤出 我们公司应采取何种行动 如果我们的销售目标达不到 我们公司应采取何种行动来避免利润损失 如果市场对我们的新产品超过了计划 我们应采取何种行动来满足更高的需求 如果某些灾难发生 比如 计算机功能丢失 敌意接管的企图 失去专利保护 由于地震 龙卷风 或者飓风所引起的生产设施破坏 我们公司应采取何种行动 如果一项新技术进步使我们的新产品比预过时期淘汰得更快 我们公司应采取何种行动 66 应变计划 很多公司在选择战略中挑选了某个战略来实施之后 就把其它的选择战略丢掉了 而不管在分析这些选择战略时所投入的分析工作能提供大量有价值的信息 万一选作实施的战略不行的话 这些没选上的选择战略可能被用作应变计划 67 应变计划 当战略评估活动揭示需要迅速做出重大转变时 一个适当的应变计划能以合时宜的方式实施