工作分析与评价PPT课件.ppt

1 工作分析与工作评价JobAnalysisandJobEvaluation 目录 第一部分工作分析概述 第二部分工作分析的重要性 第三部分岗位说明书的编制 2 3 一 工作分析的概念 分析者采用科学的手段和技术 直接收集 比较 综合有关工作的信息 为组织特定的发展战略 组织规划 人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动 工作是组织的构成部分 任何复杂的工作系统 都是从产出 投入 过程及其关联因素四个层次进行分析 简单地说 对某特定的工作作出明确规定 并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程 工作分析是就是与此相关的一道程序 通过这一套程序 我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质 以及哪些类型的人 从技能和经验的角度来讲 适合被雇佣来从事这一工作的人 4 发问的要点 工作分析所应包含的信息 7W 1 用谁 Who 2 做什么 What 3 何时 When 4 在哪里 Where 5 如何 How 6 为什么 Why 7 为谁 Forwhom 工作分析的流程 信息收集 流程梳理 部门职责 职位设置 公司战略 部门职能定位 职位说明书 公司运作主要业务流程和各部门定位的介绍收集现有各部门资料 包括现有部门职责 职位设置 各职位职责及任职资格 梳理公司核心流程问题总结公司战略了解各部门职能的重新定位 各部门职责的重新描述各部门反馈 交流 确认 各部门职位规划职位名称规范各部门反馈 交流 确认 编制各职位说明书各部门反馈 交流 确认 5 二 工作分析的重要性与其他职能的关系 6 7 HRM框架 工作分析 工作说明书 工作规范 招募 甄选 KSAOs 薪酬管理 激励 培训与发展 企业绩效 战略人力资源管理 P Ofit 业绩考核 Knowledge Skills Abilities 0therCharacteristics 8 3 通过工作分析可以客观解决大量人员管理的矛盾 工作分析在人力资源管理中的地位 工作分析职位说明书 职责权限 任职资格 授权体系 协作关系 工作流程 工作条件 角色定位 绩效指标 职位评价 绩效管理 薪酬激励 人力规划 员工培训 招聘录用 职涯规划 公平管理 工作分析是人力资源管理的平台 是整个人力资源管理体系搭建的基础 9 1 工作分析与人力资源规划 解决组织发展过程中 人 与 工作 相互适应的关系需要通过组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化 制定人员的补充规划 晋升规划 人员配置与调整规划 培训与开发规划 报酬规划等 人力资源规划能够解决组织发展过程中 人 与 工作 相互适应的问题 但如何进行人力资源规划呢 它需要通过对组织内现有工作信息的了解 以及预测组织未来工作可能发生的变化 从而制定人员的补充规划 晋升规划 人员配置与调整规划 培训与开发规划 报酬规划等 工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径 10 2 工作分析与人员的甄选 录用 解决进入组织中人员质量的问题 工作分析的信息可以提供 工作执行人员的任职资格求职者的信息提取内容考试 面试及心理测验的内容设计人员录用效度的检验求职咨询个人职业发展展望人员的甄选 录用解决的是进入组织中人员的质量问题 这将直接关系到组织未来的发展潜力 但我们到底需要什么样的人 我们又将如何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才呢 这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解 需要我们根据这些任职要求对甄选工具 包括笔试 面试 心理测验及无领导小组讨论等等 进行有效的设计 而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任职资格 11 3 工作分析与培训开发 进行培训必要性分析 确定培训方针和政策 确定培训内容和选择培训方法 培训师与受训人选择 培训效果评估 培训工作的改善与发展等 员工的培训与开发解决的是任职者的知识 技能和素质与职位相互匹配的问题 但到底应该培训开发什么 是不是大家都盲目去上MBA或请专家 讲师来讲课就是培训与开发 上MBA也要有个选择 到底哪些职位需要MBA的知识 请专家 讲师来讲课能够开阔人的视野 但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能 是否能够有效的提高员工的工作绩效 一般意义上的培训很难回答以上的问题 因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求 有针对性的对员工短缺的知识 技能和能力素质进行培训与开发 才能做到有的放矢 从而有效的提高员工的工作能力 12 4 工作分析与职位评价 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据工作分析越详尽 职位评价结果的可靠性越强 以此确定的职位相对价值越准确 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程 职位评价是薪酬管理的重要基础 但如何进行职位评价呢 不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大 而必须从工作内容本身出发 以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小 职位说明书为职位评价提供了客观的依据 工作分析越详尽 职位评价结果的可靠性越强 以此确定的职位相对价值越准确 13 5 工作分析与薪酬管理 工作分析是确定职位族 外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段 它直接影响员工的工作热情和工作积极性 工作的性质不同 其激励手段是有区别的 其薪酬水平和奖励制度都会不一样 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 14 6 工作分析与绩效管理 确定员工绩效完成情况 明确任务 对员工进行绩效改进指导指导员工进行在职培训 执行指导 进行职业生涯指导等绩效管理作为现代人力资源管理的核心 其最终的追求的员工和组织绩效的提升 这也是人力资源管理的最终目标 然而在绩效管理体系中 首要的就是确定绩效标准 绩效标准确定的是否合理 将影响整个绩效管理体系 但是如何确定绩效指标和标准呢 我们同样离不开对工作的深入理解 15 7 工作分析与职涯规划 工作分析提供了工作的内容和任职资格 对能力素质提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹员工可以根据自身发展目标 结合自身的素质特长 清晰规划自己的发展渠道职业生涯规划针对员工个人的发展方向和工作兴趣 为员工提供了职业发展的通道 工作说明书提供了工作的内容和任职资格 对能力素质也提出要求 为员工的职业发展提供客观的 可供遵循的轨迹 员工可以根据自身发展目标 结合自身的素质特长 清晰规划自己的发展渠道 16 8 工作分析与公平管理 公平管理 确保管理所使用信息的客观性 完整性 准确性避免用人方面的不正之风 克服晋升 考核 培训 薪酬等方面的管理的盲目性和主观性 有效地进行合同管理 客观 公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等 工作的可比价值 晋升与流动路线等 17 工作分析的基本方法与工具 一 观察分析法二 主管人员分析法三 访谈分析法四 问卷调查分析法 18 19 当观察者与被观察者合二为一时 当观察的对象和内容为某个片断时 20 21 观察法2写实性工作分析表 机构名称 办公室职位 办公室主任编制 3人 主任1人 打字员1人 办事员1人 二 主管人员分析法 概念 由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务 责任与要求等因素 理论依据 主管人员对这些工作有相当深刻的了解 偏差产生 偏见偏差消除 与工作自我记录法相结合 常用表格 工作调查表 职位工作分析表 22 23 三 访谈分析法 不能够实际去做观察 不可能去现场观察或者难以观察 则必须访问工作者 访谈的对象 工作者 主管人员或者工作者的同级与下级 适用范围 短时间可以把握的生理特征分析 或长时间才能把握的心理特征分析 形式 个别访谈 集体访谈要求 事先准备好问卷或提纲 24 四 工作分析的方法 问卷法 通过结构化的问卷来收集信息 不必亲临现场观察广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写 包括基本资料 工作时间要求 工作内容 工作责任 任职者所需知识技能 工作的劳动强度 工作环境等内容 25 工作分析问卷 1 姓名 工作名称 部门 编号 上级姓名 上级职位 任务综述 请用你自己的语言简要叙述你的主要工作任务特定资格要求 请列举为完成由你的职位所承担的那些任务 需要具有哪些证书 文凭或许可证 26 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 各种工作分析方法的优缺点 27 第三部分职位说明书的编制 职位 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任 职位是员工权利与责任的统一 是人力资源管理的基本单位 职位是由一系列内容或者专业相似或相关 职责 职权范围相同 所需知识技能任职资格相通 可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 职位是以 事 为中心而设置的 以 事 的性质来划分 职位的几个特点 先有职能 后有职位 再有相应的工作人员 当没有合适的员工时 会出现 职位空缺 的现象 职位不能随人走 若员工离职 其职位仍然存在 工作分析中的术语 28 工作要素 工作中不能再继续分解的最小动作单位 任务 为达到某一明确目的所从事的一系列活动 要素集合职责 组织要求的在特定岗位上需要完成的任务 任务集合职权 依法赋予的完成特定任务所需要的权力 职位 某一时间内组织要求某一主体完成的一项或几项相互联系的职责集合 赋予个体的权力的总和 职位一般和职员一一对应 一个职位即一个人 职务 主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称 职务与职员不是一一对应 一个职务可能有几个人分担 即可能不止一个职位 如 副厂长 的设置 即工作 是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为 由一组主要职责相似的职位所组成 工作分析中的术语 29 30 职位说明书 常规内容 一 职位名称 二 组织关系 三 工作目标 摘要 四 主要职责 五 工作知识 六 能力要求 七 技能要求 八 个性倾向 九 经验 十 教育 训练 十一 身体要求 十二 工作环境 十三 与其他岗位的关系 十四 工作时间 十五 工作人员的特性 十六 选任方法 31 职务说明书示例 32 职位说明书范例 1 某公司人力资源部经理工作说明书 33 职位说明书范例 2 某车间技术人员职务工作说明书 职位说明书范例3 34 边学边做 最佳的获取知识并掌握它的方法就是练习那么 就让我们进入到技能练习模块 给自己的岗位打个草稿 35 总结 工作分析的结果 岗位描述 最直接 原始 基础的形式 是其他几种形式的基础 资格说明书 在工作描述的基础上对任职