TPS丰田员工教育系统PPT课件.ppt

TOYOTA 综合生产 制造体系毫不犹豫确信有成效马上实行相信会有一定效果尽快实行 口号 1 汽车部品制造商的经营环境 活动 汽车制造业界重组的波澜只有顶尖的企业可以生存下去 长期低迷 生产了就会卖掉 只生产可以卖掉的产品 银行贷款的呆账留有自由资金的企业才可以生存下去提高资金周转率减少库存确保效益降低成本 2 资金周转率 资金周转率 中期 9月末 末期 3月期 4月 10月 9月 翌3月 销售成本价合计 6 12 3月 9月 9月 翌3月 的7个月库存金额平均 月度资金周转率 回转方式 最近3个月销售成本价合计 3 12最近3个月的库存金额合计 3 3 模型 如果能够做到减少库存 就是公司在挣钱 只生产可以卖掉的东西 依靠改进生产方式降低成本 能够在21世纪生存的条件社長方針快速 变革出成果 在彻底消除多余的基础上降低成本 在必要的时候 现在 生产必要的东西 必要的数量 提供价廉物美的产品 强化企业的体质 n 4 通过改善可以消除的操作过程 认为是必不可少的操作过程 进行更进一步的改善 改革 劳动 可以产生附加值的操作 5 劳动 是什么意思呢 劳动 可以产生附加值 労働 呼 尽可能快乐的工作 劳动 英語 尽可能时间缩短 在汉字 动 的旁边加一个人 是痛苦的 lobor 痛苦的代价是高工资 字旁是日本人的智慧 是劳累的 語源 解除痛苦需要修养 是不得不作的 slave 人性的再创造 是必要的 管理者帮忙 许多人都介于两者之间 朗働 喜働 自分 創 作品 劳动 呼 思 是快乐的 英語 段階 進 是有趣的 work 作品 職人 世界 意味 自主管理小集団活動 6 生産 完全生産 只知道劳动 和老鼠 蟑螂没有什么区别 天職 苦楽 超越 劳动 聖職 呼 社会 有使命感 英語 報 有生存的价值 life work 期待 奉仕 至福 感 境地 像人一样的劳动 才是真正的劳动 職業 神 思 召 CallingBeruf 周围 召命 考 一度 人生 快乐 自分 欧米人 生 自分 得 言 何 考 考 方 教 補足 1 人 雇 場合 通常 働 雇 雇 理由 半分 半分 仕事 常 改善 活動 宣言 雇入 2 人 雇 場合 上記 準 上 研究 開発 責任 付加 劳动 働 代 表 的 3 考 改善 改革 6 時間 2001 04 04 行動管理図体系 推進室 至高 至福 奉仕性 使命感 应该有的姿态 生存感 天职 管理者希望能够实行变革 追求的目标 上限 员工的自律性 希望可以这样 圆满达到目标 Morale 梦想和希望 达到目标 基本没有达成 管理监督者要亲历亲为 挑战心 勤思考 积极性 提高能力 働 中間 範囲 前进目标 中心 工作体制 必须这样做 很好的实行 在实行 对待工作应有的姿态 没有怎么实行 顧客志向 暂时目标 人际关系 工作标准 职务划分 很好的遵守 必须这样做 遵守 下限 员工的道德性 禁止事項 不太遵守 Moral 反社会行动 欺诈 暴力 必须致力于达到超过中心线的水平 就业准则 服务规律等法律 改善 改善 改善 改善 管理监督者要亲历亲为 7 8 推进计划 社长方针 快速 变革 出成果 标语 减少库存 增加效益 只生产可以卖掉的产品 通过改进作业方式降低成本 目标 资金周转率03年度12次04年度18次 成本降低30 10 年降低 JIT生产方式 降低成本 利润 企业发展 通过信息及生产流程的改革 改善缩短生产周期 L T 提高适应客户变化的灵活度 客户的信任 信赖是企业存在的价值 9 标语的解说 1 减少在库 增加效益 容易调动资金实现无贷款经营 不需要放置物品的仓库 不需要由于产生移动或搬运而产生的多余人员 没有余剩胶着 消灭因报废不良资产而产生的损失 客户的要求 设计变更等可以在短时间内反映到产品上 可以很快地找出问题点并推进改善 10 2 只生产可以卖掉的产品 因为可以做到在必要的时间只生产必要数量的必要产品可以将半成品减少到最低程度 因为可以最大程度的减少搬运量所以不需要多余的人员 由于在作业区周围没有多余的东西 可以做到最小的动作幅度 由于动作幅度小 可以减少多余的动作 处理不良发生的速度提高 可以马上制定出防止再发对策 可以快速找到真正原因 实现品质向上 可以按照看板顺序生产 容易找出问题所在 11 3 通过作业改进降低成本 可以给员工灌输相对于销售价格的成本价的意识 可以做到按照销售进度生产从而减少超量生产的浪费 可以明确每位员工的工作内容 从而可以交替制造需要进行最终加工的产品 可以只需制作符合销售进度的制造机械 从而可以减少用于设备开发的投资 可以维持品质状态 控制成本的增加 推进作业改进 设备改进 工序改进 12 基本思考方法 1 降低成本 企业的目的 实现与社会的协调发展 达成企业应该完成的使命并取得相应的利润 确保取得利润实现企业的长久生存 可以有安定的生活 通过企业的发展活跃当地的经济和生活 可以给员工更加丰富多彩的生活 2 利润和成本 以前销售价 成本 利润 现在利润 销售价 成本 降低成本 销售价是由客户决定的 确立 生产体系降低成本创造利润 对社会做出贡献 生产 制造业的宪法 降低成本 取得利润 发展企业 13 次以上顶尖水平 高水平 现在可以优胜 平均水平 次以下低水平 资金周转率 汽车部件制造业 物 应有在制品 库存 如果没有此物品则工作不能顺利开展 超过应有的部分均是库存 14 改变作业方法可以改变成本 员工原料设备 输入 生产的 要素 M 品质数量消耗 安全 制造方法 品质良好的物品 規格内 必要的数量 可以卖掉的数量 尽可能便宜 绝对不要出工伤 输出 品质 数量 安全保持活动时机非常重要现在 生产必要的数量的必要产品生产可以销售掉的产品 有必要经常进行成本消减的活动 全公司的行动 减少不必要的东西可以使公司增加效益 15 减少库存的推进方法 库存 管理 搬运批量 生产批量 管理 确定生产管理 库存管理的方法和基准组织体系的运行管理 组织体系的持续性管理 作为以上管理结果的库存管理 能够销售的与生产的数量差 没有欠料且在库存较少是好的管理的要点 理想的状态就是新物品恰好在旧物品使用完毕时到达 手法 看板式管理是实现JIT生产方式的有效工具 包含有可以改善的东西 可以生产这些数量 使问题点明确化 生产 搬运 D 改善 物品 应有在制品 库存 应有在制品以外的物品 减少库存要看物品 16 库存 资金周转率 经营指标 只生产可以销售掉的东西 生产性 能率 管理指标 应该确认整体的效率 批量越大成本越低 所以做出了很多 表面上看单件成本是降低了 但由于生产了不需要的数量造成死库存 即使能率有提高如果库存不能减少也不行 的活动指标 解决问题点 17 降低库存的意义 不良 段取时间 故障停机 减少库存问题显现化防止再发 推进生产性提高 降低库存水平 生産 库存增多后将会使问题潜在化 谁也不会发愁了 更进一步降低库存占用的资金 降低成本 18 是什么 追求JustInTime 必要的时候必要的产品必要的数量 使问题明确化 可以掌握瓶颈工序 马上改善 可以发现下一个瓶颈 马上改善 改善循环 连续不断 强化生产的体质 JIT的水平 JIT 管理循环 改善步骤 分 日 班 小时 年 月 週 利潤 大 利润的大小 19 搬运批量前面物品使用完时恰好下面需要的物品到达时应该有的生产形式 理想状态是一个一个的搬运 最好是一箱单位 搬运时间 移动时间 整理时间100 1分 分 分 分 回 時間運搬 分 分 分 回 時間運搬 分 分 反复堆积减少造成的时间缩短 移动时间 加工时间 是好的 中山先生経験則 经验上 移动时间的 倍作为一个搬运周期 生产批量 最理想的状态是一个一个的生产 减少每批生产量增加段取次数 时间缩短段取时间可以做到更少的每批生产量 塑胶 冲压的高水平企业一个班可以生产所有的型号第 集团 回転 日第 集团 回転 日第 集团 回転 週第 集团 回転 一周以上 20 实现 的看板方式 发现多余的方法 缩短生产周期 自动化 少人化 按标准作业 品质保证的方法 的推进方法 实践工具 21 丰田生产方式的两大支柱及其具体的推进方法 1 小批量生产化 2 工序流程化 3 根据销售进度进行生产 4 后工序按需拿取补充式生产 丰田生产方式的两大支柱 JST 少人化 自动化 前提条件 平均化 缩短生产周期减少生产中的停滞 如有异常可以停机并进行判断完成后自动停机 具体的推进方法 缩短段取时间 流程的简单化 整流化 専門化 混流化 按照工序布局生产设备 一个流生产 标准时间 标准化 看板 改善物流 1 将人和机械的工作分离 2 不做不良品 从省力到省人 品质是生产出来的 22 活动 将问题点显现化 彻底消除多余 两大支柱 1 JIT n 需建立在必要时只生产必要数量的必要产品的生产和搬运的体制和思考方式2 自动化 自动进行监测并管理的机械设备 发生设备 品质异常时可自动检出并停机 装配工序中发生不良时可自动停止生产 定位置停止装置 体制强化 乘法效应 降低成本 目标是 重要的是发挥全员的智慧通过作业方法的改进 降低成本 就是工序之间的衔接 自働化是发生各种问题时可以停线及使其停线的体制 23 JUST IN TIME 工具 看板 思考方法 后补充方式 自働化 加装自动停止装置的设备定位置停止装置 装配部门 异常管理 按照必要的产品 必要的时候 必要的数量进行生产通过看板防止过量生产 限量生产 在检查出异常或作业速度迟缓时 及早采取行动的管理体制 实现 的看板方式 24 根据 发出交货指示 生产指示 装配 仓库 库存增大 接受订单 顾客内示 根据客户的内示 及过去生产的实绩作成生产计划 成品交货 生产批量 大生产周期 長期 需要变动时不能做到迅速对应 对客户要求的对应 为了满足客户的要求 提前生产 多生产 集中生产 在制品库存增大 为了物料齐备 半成品增多 部品库存增加 不需要物品库存增加 1 从接受订单到生产的体系 以前的体系 一般生产方式的流程 信息的流程物流 供应商 订货 交货 25 加工工程 批量生产 商店 組立 一个流生产 商店 出货区 荷揃場 平均化邮箱 订单 少量交接 回 分 拿取看板 半成品看板 形成批量的邮箱 仕入先 样本半成品邮箱 发出看板 三角看板 可取出看板邮箱 MAX 部品仓库 生産開始点 生产开始点按照收到的顺序制作半成品 通过改善降低基准点 時間 品種 后进式生产 生产指示 信息流物流 根据生产计划制定基本的计划 客户 内示 通过改善降低基准点 26 和平均化 满足客户要求的前提下实施 生产 即使订单有波动生产也要实现平均化 平均每天的客户内示 对应波动 加班 例 固定图板 通过生产调整 超过可以对应订单波动数量以上用预备库存对应 取消上限 预备库存的补充生产 订单量 制造业的宪法 实现 的前提条件 降底成本的要求 制定0 5小时左右加班可以对应的计划 如果生产量减少可以在正常工作时间内完成 日 量 27 搬运 在 条件下的搬运特点 物流与信息流相吻合的搬运 定时周转式的少量搬运 多次搬运 场内物流 整理完成品 提供物料 定时提供或收回空箱场内搬运车定时运行做到可以使生产不间断进行的物料提供上段部品投放装置 搬运来的物料可以全部投放 下段空胶箱的回收装置 搬运的原则 不定时定量搬运 搬运工时不平衡但是 一个一个的搬运 的理想 定时不定量的搬运 后补充式 搬运的形态 少量有效果的搬运 混载搬运 按照顺序发料 少量多点搬运 换乘式搬运 租借式搬运 28 何谓看板为了实现JST生产方式的进行管理改善的道具 看板的作用 生产 搬运的指示及做法的信息 实现可见管理的工具 抑制过量生产 了解工序的生产进度的快慢 工序改善的工具 作业改善指导书 看板的种类生产指示看板 工序内看板 批次生产以外用 半成品看板 三角看板 批次生产用 成品交接看板 工序内半成品交接看板 外订部品的入库看板临时看板 斜看板 看板式 29 看板的作用和运作方法 工序内看板 工序内生产指示 信号看板 批次生产工序的生产指示 工序内半成品交接看板 搬运指示 外订部品入库看板 部品入库指示 半成品的生产方式 后补充式生产按照从仓库内取出的顺序生产 顺序型半成品生产虽然按顺序进行生产但工序间的在制品数量是有限制的 顺序 后补充后补充式与顺序式结合的形式 看板的运用规则 不良品不流入下道工序 只在超过看板规定数量时后工序自己去前工序拿取成品 半成品 前工序只对超过看板规定数量之外的按照例外的方式进行生产 没有看板时 不生产也不搬运 看板必须挂在实物上放置 看板必须附着在实物上 30 运用看板的注意事项 每月要根据生产的变动增减看板的发行张数 看板发行张数的安全系数 随着改善的推进应尽可能较少 在使用时发出看板 并按最小单位循环回收使用 实施稳定的交接 成品 半成品 在需要临时进行生产时一定要进行联络发行临时最小单位的看板临时生产完成后立即收回看板 看板循环 定时不定量的场合必须 看板循环的表示方法 日 日数 次收料 发料车次数 次推迟的收料 推迟发料的车次数 推迟的车次数与搬运的周期相当 31 定期交接 平均每日订货数 1 迟缓系数 每箱的收容数 搬运次数 事例 100 1 2 5 6 搬运周期 搬运天数 1日 平均一天的搬运次数 6回 延迟系数 2回延迟 平均每日订货数 100個 每箱数量 5個 箱 安全系数 0 2 昨天的事例 80 1 4 1 8 搬运周期 一日 運搬日数 1日 看板 10 10 10 10 10 10 10 10 80 平均一天的搬运次数 8回 延迟系数 4回延迟 平均每日订货数 80個 每箱数量 1個 箱 安全系数 0 0 由于第 次的看板再使用于第 次 所以需要5次的看板 装配线生产批量 一天用量分6次 平均每天的订货量 1 生产 8个循环 平均一箱的数量 8 事例 100 1 5 8 看板张数的确定 看板张数 1 0 2 20 0 5 0 2 14枚 看板张数 搬运天数 安全系数 看板张数 3枚 看板张数 1 0 0 80 0 625 0 0 50枚 32 完成品看板的记载事项 看板两面的记载内容相同 部分与胶箱上标识颜色相同 目的区分 N5田原 2F 4 X913 夜班 東洋 株 82135 20462 PSL 标识颜色 背番号 品番 社内用連番 生产工序 标识颜色 注記 注記 只有 号机生产的型号 在看板的横向贴有兰色标签 样板 納入先 包装収容数 33 找出多余的方法 1 多余的定义和常见的7种多余只使得成本提高的生产诸要素不能提高附加值的作业总汇 对人来讲动作 工作 多余 34 2 过量生产的多余又会产生更多的多余 掩盖了问题 改善的时机 材料 部品的超前使用 需要使用的产品的欠料 重新发订单 电力 压缩空气等能源的浪费 踏板 物品放置箱等的增加 搬运车 起重设备等的增加 生产周期的加长 侵蚀生产场地 建仓库 过量生产的发生理由 对机械故障 不良 缺勤等的熟视无睹 负荷量的不均匀 错误地认为可以提高稼动率 能率 认为停线是最坏的思考方法 人员过多 生产体系有问题 35 能率的思考方法 能率是指 评价生产性的指标一定时间内一个人可以生产出的数量生产实绩 合格品 人数 工作时间 工时 作为基准的每小时生产量 能率 必要数量 可以销售的数量 個看到的能率 人生产 個 人生产 個生産真正的能率 人生产 個 人生产 個每个人的能率即使提高但没有成效首先必须考虑全体的效率提高 能率的定义 36 消除多余后的能率的思考方法 能率提高与成本下降紧密相连必要的数量是否是最少的人在生产 应按照每个操作员 几个员工集中起来的生产线 工厂全体的顺序来看能率 评价指标 减少库存 资金周转率 库存增 库存减 能率提高 能率降低 37 生产周期 生产指示信息的停滞时间 看板 時 刻 MRP 処理1日単位 加工时间 在制品的停滞时间从物料的发出到成品完成的总时间如果加工停滞可以做到为零 就可以做到时间最短 搬运次数 产品的生产循环时间第一个完成品完成开始到后工序要求的完成品数量全部完成的时间可以通过细化搬运缩短 供货周期 更是运送时间 收集时间 分箱时间 走动时间 停滞时间 走路时间 停滞时间 卸货时间 缩短周期 1 缩短生产的周期 38 2 工序流程化 工序内 工序间物品的流动没有停滞 形成一个流的生产方式 物 一个流 同期化 消灭停滞 人员 可以完成多工序 多功能工 全能工 设备 按照工序顺序设置设备 可以使生产流程整顿化的设备 批量生产工序内的小批量化 缩短段取时间 39 3 单个生产时间 产品的销售速度 稼动时间 定时 日单个生产时间 必要数 日 循环时间 自动线速度 生产一个产品的时间 均匀分配到正常作业时间内 与其他的作业组合起来 考虑混流式生产 减少人数 加班 提高循环速度 使用固定图板消除差额 使用定位停止装置使问题显现化并实施改善 正好吻合 进一步减少人员进行改善应有的姿态 追求 40 4 平均化生产 达成 的前提条件 重要的思考方法 用最少的人员进行生产的重要思考方法 小批量生产 段取变得非常频繁 缩短 生产的机会增加 41 平均化生产 個 個 個 一个月的生产数 一天的生产数 個 個 個 生产一个的时间 生产线速度 分 個 分 個 分 個 分 個 集中式生产 平均化生产 这才是平均化生产 不管是按照一个月的量生产 还是按照一天的量生产都是集中式生产 42 5 段取 段取 内段取 外段取 多余 必须将机械设备停机才可进行的段取 不必停机也可进行的段取 不必要的动作 43 如果增加段取的次数 段取的工作也会逐步熟练 如果有停机理由的场合 要分析为什么会有这样的理由并采取对策 段取 段取 段取 3回 段取 段取 3回 5回 手待 時 間 能率 能率 100 能率 能率 120 3品種 120 120 3品種 3品種 5品種 改善阶段 现状 用于增加等待时间 是不可以的 8H 生 産 時 間 生 産 時 間 生 産 時 間 生 産 時 間 生 産 時 間 手待 段取回数 増 生産 小 在庫最少 44 使用摄像机把握现状 区分外段取 内段取内段取机械设备必须停机才可进行的段取外段取机械设备不停机也可进行的段取顺序实施彻底的外段取化 缩短内段取的时间 较长生产线 同时进行段取 手段1 消减螺栓数量2 工具的顺手化3 安装专用工具4 标准化5 用颜色区分治具6 将调整制定为设置作业7 设定目标连续不断的挑战 缩短段取时间的方法 45 缩短段取时间的手法 使段取工作变成一种乐趣是作业更安全作业标准化 安定品质 颜色区分 工具和螺母用颜色区分放置 既提高了速度又不容易搞错预热 在使用模具前预先加热 外形统一 外形的尺寸统一后可以节省多余的调整工作起重设备 制作模具放置台 做到尽可能不使用起重设备如需使用起重设备时 以外段取方式准备好 46 缩短段取时间的着眼点 47 自动化 1 自动化的目的 品质产生在制作过程中 少人化 节省人力 可完成多项工序 多能工 2 基本原则 发生异常可以及时停机 并判断 分离机械设备和人的工作 48 设备的自动化和自动化的区别 手工操作线的自働化 另一个自働化 将 如发生异常就会停机 的思考方式应用于手工操作线 发生异常时操作员可以立即手动停机 并立即通知管理人员 49 定位停止装置 自动线发生异常时 品质 作业太慢 可以让操作员停线 定位装置停止用开关 呼叫管理员开关 在到达作业限界点时所规定的操作如未能完成就会因为作业速度慢而 引 不马上停线 管理员或补充人员立刻进行补位作业 如果完成了 解除呼叫 如果仍然未完成生产线就会继续运转到在定好的位置停线的运作方法 操作员在补位人员到来后进行下一个循环的作业 目的是通过这个瓶颈工序的改善防止再发 可以做到 方式的生产 手工操作线的自働化 另一个自働化 一个循环 可動方向 操作的限制点 生产线停止点 可挽回的区域 50 现场的管理就是异常的管理 可见的管理 设备 等 人作业标准书 定位停止 引导作业员 等 物看板 在制品数量标准 生产管理板 库存表示 等 51 少人化使 和自働化的效率提高的体质 1 少人化就是在不降低生产性的基础上 相对于必要数量的生产线人员的配置 反义词 定员制 2 少人化的目的 JIT 自働化 尽可能用最少的人员追求生产的效率化 少人化 物品堆积 在必要时只生产 搬运必要产品的必要数量 异常发生时停 停机 表示 分离人和机械的工作 追求没有物品堆积的作业状态 随生产量的变化可以调整人员 更进一步改善 产生效果 52 3 省人化 少人化的区别 省人化 节省人员是正确的 不降低生产性 针对必要的生产数无论几个人都可生产的管理体制 无论何时均可追加人工的体质 少人化就是 没有目的的努力吗 减少人员是与降低成本紧密相连的 但减少0 5个人工并没有任何意义 减少0 5人不是省人化 只能说是省力化 只能说是增加监视作业等多余的手段对降低成本不是省力化 而应推进省人化 53 实现少人化的重要条件 容易实现少人化的组织体系 依赖于在制品 确保人数的规模 人 人 可以明确很小幅度的提前或推迟 可以追溯T T C T少人化计划 20 60 人投入 30 60 人投入 设置9人 用加班对应生产要求 经过改善减少加班 制作一个的必要工时 投入人員 7 75 3600 27900 600 46 5 s 7 75 3600 27900 550 50 7 s 465 46 5 10人 465 50 7 9 1人 例 制作一个的时间 平均每天的稼动时间 定時 平均每天的必要生产数 平均每天的必要生产数 个 个 T T T T 投入人員 投入人員 54 利用 少人化 实现成本减半的5个要点要点 流水式生产 满足顾客的要求数量的条件下按照工序顺序一个一个的生产 不堆积物品 在必要的时候只生产必要数量的必要产品 要点 多工序生产 设备按照物流方向生产线化 一个操作员可以做多个工序的操作 站立作业 培养员工成为多面手是非常重要的 要点 分离式生产 对离岛型的生产方式 在流程中首先要将人员集中起来 与实施多工序操作的同时 将人和机械的工作分开 生产性会有一个飞跃式的提高 55 要点4标准作业 只有特定的人才能作业是很麻烦的 实施自动化将无论是谁都可操作的简单作业标准化 将现有作业方式作成表 经过改善使其标准化的工作反复进行 要点 非定员制 定员制的考虑方式一定要完全舍弃 决定生产数量的不是机械的能力也不是生产线的速度而是根据 决定人数 顧客 要求量 何人必要 決 工程 非定員制 含有最后工序 收尾 的生产线的改善方法 連結 混流 集合 56 标准作业 1 标准作业是 定义 以人为本 按照没有多余的工作原则进行高效生产的方法 标准作业的目的 制作方法的规定的明确化由于制造的方法是管理体制建立的根据 所以要全面考虑品质 数量 成本 安全后决定工作的开展方式 改善的工具 没有标准的地方 没有正常 异常的区别的地方是没有办法改善的 可以找出多余 无法做到的 标准作业的前提 以人的动作为重点 反复地进行同样的操作 57 2 标准作业的3要素 生产一个的时间 操作顺序 标准堆积量 操作员在一个循环中 进行作业的顺序 并非制品的加工顺序 按照作业顺序进行作业时 为了可以做到按照同样的顺序反复作业在工序内留有的最小限度的在制品数量 循环时间一个操作员在正常情况下完成一个工作循环的最快操作时间 包括步行时间 58 确定标准作业的顺序 工序别能力表 在各工序对部品进行加工时 表明各工序的生产能力 记入手工作业时间 机械的自动送物时间 及工具的交换时间 从而可以算出工程能力的表 作业标准的三表 59 标准作业的组合票用于探讨明确各工序的手工作业时间