问题的分析与解决PPT课件.pptx

问题的分析与解决 2020 3 18 内训 问题的分析和解决 1 2 2020 3 18 一 何谓 问题 3 2020 3 18 可编辑 应有的情况 希望的状态 期待的结果 想要达到的程度 已经做到的程度 实际的情况 目前的状态 未料到的结果 差距 问题 目标 现状 问题 目标与现状的差距 4 2020 3 18 可编辑 问题 目标与现状的差距 结合自己的本职工作 列举出一个问题 5 2020 3 18 可编辑 问题类型之一 已经形成的问题 发生型 问题所在 通常很明确 是 看得见的问题 又分为 偏离 与 未达 两种 例 总装直通率要求是95 实际只有90 表具示值误差要求为 1 5 实际为 2 0 追究 为何变成如此 找出原因 采用 原状恢复型 的解决方法 6 2020 3 18 可编辑 问题类型之二 谋求进步的问题 探索型 凭意识性及主观性创造出的差距 探究范围 除了原因之外 还包括目标 包括 改善 问题及 强化 问题 例 如何把民用智能膜式表产品的及时交付率提升到98 如何让模块车间人员工作效率提升50 问 如何可以更好 找出具有改善或加强的可能性之处 7 2020 3 18 可编辑 问题类型之三 预先设想的问题 设定型 以未来的某种环境变化为条件 把必须采取的新体制做为目标所在 来进行设想考虑的问题 为纯目标意向型问题 可分为 开发 问题及 回避 问题 例 如果要把超声波燃气表产品打入欧美市场 必须具备那些条件 产品批量生产还存在哪些潜在的失效风险 问 如果 则如何 以找出达到所设定的全新目标 或避免可能面对的未来危险 8 2020 3 18 可编辑 您所带来的问题是属于哪一个类型的问题 9 2020 3 18 可编辑 二 如何分析和解决问题 10 2020 3 18 可编辑 发掘和描述问题 定义和分析问题 寻找可能的解决方案 选择最佳方案 执行决策与评估 拟订行动计划 1 2 3 4 5 6 解决问题六步模式 11 2020 3 18 可编辑 解决问题六步模式 解决问题的动机 1 1 发掘和描述问题 注意点 上个季度销售额下降了20 生产成本超过预算30 供应商连续2个月延迟交货老板整个早上板着面孔 一话不说我已经三个晚上睡不好收集资料 问 听 看 问题的征兆 问题意识 认识差异的存在 主动发掘差异 12 2020 3 18 可编辑 缺乏问题意识的征兆 我们的公司 部门 没有问题 缺乏危机感 好象有什么问题 却不清楚问题出在哪里 对目标或现状了解不清楚 反正大家都是这样 何必为这事伤脑筋 缺乏紧迫感 13 2020 3 18 可编辑 问题意识 装置警铃 慢火煮青蛙 的启示 哥伦比亚 号航天飞机的惨剧 缺乏预警 14 2020 3 18 可编辑 您是怎么 意识 到您的问题的 要点 收集资料 收集资料 收集资料 15 2020 3 18 可编辑 问题意识的培养 迫切感目标意识 使命感信息感受与处理能力 整合能力 对不调和状态的认知能力扩大视野主动探求发掘问题学习与掌握解决问题的方法 16 2020 3 18 可编辑 提高问题意识的具体方法拉长天线 走动管理 内部串门 走 电 访客户 内外部 自我检查 看镜子 内部调查 内审 流程审核等设立问题警报系统 反馈机制 升级机制 17 2020 3 18 可编辑 您的资料 情报 动机是如何得来的 18 2020 3 18 可编辑 发掘问题 描绘出问题的全图 见林不见树 综合论 抽象论e g 我们公司产品质量非常糟糕 干部很不象样 员工没有干劲 缺少活力 见树不见林 对细节太专注 不观全局e g 车间2楼的角落有滩水渍 xx产品的LCD显示的字体不美观 见树又见林如何做到 19 2020 3 18 可编辑 收集资料的定量型工具 检查表线状图 趋势图 柱状图直方图饼图关注点 样本及样本量 初步整理目的 展示与目标的差异 引出问题 20 2020 3 18 可编辑 检查表 有目的有次序的收集整理数据的一种方法 质量记录 统计表 21 2020 3 18 可编辑 线状图 趋势图 描绘一个变量 如某程序的产出 在一段时间内的变化情况 趋势 实例 一次实施故障率 2020 3 18 22 23 2020 3 18 可编辑 其他常用的工具 面谈调查表抽样现场观察 24 2020 3 18 可编辑 收集资料的查核表 问题是什么 要解决问题需要什么样的资料 资料是否可以获得 若有 是谁拥有资料 要如何才能得到资料 是否要自己去收集资料若是 会用什么方法 为什么用这方法 由谁去进行 时间及金钱上是否有制约 所要获得的资料是否与问题有关并且有价值 会如何去分析所获得的资料 会用此资料做什么 何时会应用此资料 会如何把此资料呈交给有关决策者 如何描述问题 对问题的陈述应当包括对问题的 现状 和 目标 的陈述做什么何时完成做到什么程度谁来做 将你的问题描述填入下表 在2015年6月至2015年12月期间 自客户处返回的民用燃气表具平均返修周 界定目前的绩效的时间段 初步的业务测量指标 期是26个工作日 与15个工作日的目标值的差距为11个工作日 输出单位 目标值 目标与现状的距离 缩减11个工作日 反映了100万元 年成本的节约 业务目标 成本影响差距 将提升5 的客户满意度 该项目在初步业务测量指标上期望值 2020 3 18 25 如何定义目标 SMART原则1 必须是具体的 Specific 2 必须是可以衡量的 Measurable 3 必须是可以达到的 Attainable 4 是实实在在的 可以证明和观察 Realistic 5 必须具有明确的截止期限 Time based 将 在 从 降 增 至 某一业务 多长时间内 基准值 目标值 将客退品返修周期从2016年2月1日起在4个月内从26个工作日降至12个工作日 降低成本120万 提升客户满意度5 例如 2020 3 18 26 27 2020 3 18 内训 问题的分析和解决 练习 针对你自己提出的问题 清楚地写出你的问题问题描述 每人都要写一份 限时5分钟 如果暂时还未收集到相关测量数据 可根据经验模拟出较为接近实际的数据 以便完成你的改进描述 注意应包括你的改进现状值及目标值 及收益 2020 3 18 27 28 2020 3 18 可编辑 解决问题六步模式 收集问题的情报 2 2 定义与分析问题 找出问题原因 分析资料 写 画 想假设 求证征兆 原因确定问题的技巧定义问题的 则 与 戒 了解问题之后 鱼骨 因果 图 29 2020 3 18 可编辑 定义 分析问题的方法和技巧 柏拉多图 排列图脑力激荡法 头脑风暴法 类同图 亲和图 鱼骨图 因果图 特性要因图 5Why法问题定位和原因分析的方法是共通的 30 2020 3 18 可编辑 重点化的方法 柏拉图 排列图分析 废品统计表 31 2020 3 18 内训 问题的分析和解决 柏拉多图多次层解 找出重点问题 产品一次实施故障率原因分析 直发工程现场的外购设备质量不受控 2020 3 18 31 柏拉多图演练和答疑 注意点明确问题和现象 寻找不良的情况统计资料 次数 频率计算和累计 对频率从高到低的顺序排列 要点 柏拉多图将问题逐层分解到目前可解决或优先解决的范围 重新定义问题进行解决 或分成若干专项问题 将大问题具体化 2020 3 18 32 33 2020 3 18 可编辑 脑力激荡法 头脑风暴法 两个基本原则延迟判断量变引起质变四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎 自由奔放 追求设想的数量巧妙利用 改善别人的设想 搭顺风车 34 2020 3 18 可编辑 脑力激荡法 主题会议前两天主持者严格遵循四条规则保持会议的热烈气氛鼓励全体参加者的参与记录员1至2人 参加者7至10人不同背景 不是 专家 或 领导 时间1至1 5小时设想 点子评价 冷却 后 延缓批判 禁止批评 35 2020 3 18 可编辑 脑力激荡竞赛 试脑力激荡这个吊衣架的不同用处 时间 10分钟 36 2020 3 18 可编辑 类同图 亲和图 为收敛式集体思考技巧 一般用在帮助整理零散的资料可用在脑力激荡之后 鱼骨分析之前例 请列出您认为企业经营者必须注意的管理要素 37 2020 3 18 可编辑 脑力激荡的结果 资本回报市场份额客户服务培训员工报酬自动化债务人流动渠道目标市场促销活动 盈利生态保护产品组合资本成长质量保证销售额固定资产成长定价组织结构公共关系 38 2020 3 18 可编辑 财务 营销 销售 生产 制造 人事 策略经营因素 类同图 39 2020 3 18 可编辑 因果分析图法 鱼骨图 着眼于成为问题的结果和被认为对其产生影响的原因的两个方面 并用鱼骨图来表示原因和结果的相互关系 以便抓住问题的关键并解决问题 程序 1 选择作为问题的 结果 2 列出影响结果的原因 大骨 中骨 小骨等 3 整理分析因果关系4 突出主要原因 40 2020 3 18 可编辑 3个月内试用期员工离职率过高 41 2020 3 18 可编辑 Why 法 通过 打破沙锅问到底 的重复追问 可以帮助更全面的思考问题的各个层面可以用这个方法帮助我们寻找问题的 根 真相 也可以帮助我们重新定义问题多问几次为什么 找出更小的鱼骨 根本的原因 将问题深入挖掘 42 2020 3 18 可编辑 案例 客户满意度的问题 问题的描述 在过去一年 公司客户的满意度从本来的86点跌落到81点 解决问题的目标 找出造成客户满意度滑坡的主要原因 并在6个月内 将满意度恢复到原来的86点 一些错误的问题定义 竞争者的广告攻势 加上我们近来的产品问题 造成客户满意度下滑 ImpliedCause 公司的产品选择过程需要加以检讨 ImpliedSolution 公司广告宣传的策略应该集中强调大部分顾客对公司产品的满意感 ImpliedSolution 2020 3 18 43 44 2020 3 18 可编辑 分析问题 小组先 脑力激荡 造成问题的可能原因 PotentialCauses 利用类同法把问题分成4大类 并将结果制作成鱼骨图 45 2020 3 18 可编辑 鱼骨图分析结果 Product产品 Promotion促销 客户满意度下降 Place渠道 Processes程序 客户对产品质量不满 产品线过于狭窄 错误的广告信息 产品过时 广告力度不够 经销商不够承诺感 经销商没被激发 经销商的利润太高 目标的冲突与矛盾 客户的投诉没有尽快解决 送货太慢 产品开发时间太长 客户的投诉没有得到满意的解决 46 2020 3 18 可编辑 分析问题 续 小组利用这鱼骨图中所列出的可能原因 进一步找寻最可能的原因 MostLikelyCauses 小组进行了一系列的焦点访谈 从客户的反馈 把各可能原因被指出的次数绘制成柏拉多图 从中找出3个最可能的原因小组再采用5Why 法 以找出真正的原因 47 2020 3 18 可编辑 确定主要的原因 要点 可以采用的工具 可以利用如原因验证 实验 再次收集资料等 柏拉多图集体一致决定等方法找出造成目前问题主要的原因 柏拉多图 48 2020 3 18 可编辑 柏拉多图分析结果 原因1 客户投诉没有得到圆满的解决 原因2 客户问题没有尽快得到解决 原因3 客户对产品的质量不满 49 2020 3 18 可编辑 找出最关键的原因 要点 可用的工具 重新分析造成问题的各个主要原因不妨连续的问 为什么 5Whys 1 WHY 为什么2 WHY 为什么3 WHY 为什么4 WHY 为什么5 WHY 为什么 50 2020 3 18 可编辑 追根究底找出问题的原因 原因1 原因2 原因3 没有圆满解决客户问题 Because Because Because Because Because Because Because Because 没有尽快解决客户问题 Because Because Because Because 客户对产品质量不满 51 2020 3 18 可编辑 为什么 因为客户工程师缺乏所需的技术资讯与支援 为什么 因为客户工程师与技术支援缺乏沟通又本身又没有接受最新产品的训练 为什么因为许多客户工程师对技术知识的更新没有兴趣 为什么 因为最近两年公司招聘与培训重点偏于人际能力 为什么 因为公司以客户为中心的策略强调加强与客户的关系 原因1 客户投诉没有得到圆满的解决 52 2020 3 18 可编辑 原因2 客户问题没有尽快得到解决 为什么 因为客户服务工程师不能处理技术问题 为什么 因为从技术支援人员处得到资讯需时太长 为什么 因为技术支援人员并不重视客户服务 为什么 因为公司管理层并没有把技术支援列为重点考虑 为什么 因为管理层并不知道这是一个管理重点 53 2020 3 18 可编辑 原因3 客户对产品的质量不满 为什么 因为生产部门没有得到客户对产品问题的投诉 为什么 因为客户服务人员与产品供应者缺乏有效的沟通 为什么 因为缺乏完善的市场反馈系统 为什么 因为管理层不知道这会造成问题 为什么 因为产品的设计与生产有问题 54 2020 3 18 可编辑 问题根本原因的确定 客户服务人员的征聘与培训倾向于人际关系的能力 而忽略了产品与技术方面的知识能够协助客户解决问题的技术支援人员并不重视客户问题管理层并不知道这些因素已造成严重的客户不满缺乏有效的反馈系统以帮助生产制造部门 55 2020 3 18 可编辑 定义和分析问题 小结 发生型问题1 认识差距 整理及分析资料2 定义问题 含需要达到的目标与期限 3 确定造成问题的主因 探索型问题1 提出需要改善 强化 的地方2 拟定量化的目标3 定义问题 含需要达到的目标与期限 4 确定问题的主因 要点 大问题具体化 避免见林不见树 柏拉多图小问题深入化 避免见树不见林 鱼骨图 5why 56 2020 3 18 可编辑 练习 针对第一步你所描述的问题 写出你认为的可能原因 并找出最关键的三个原因 提示 头脑风暴 鱼骨图 5why法 每个小组写一份 限时20分钟 完成后每个小组选一名代表上台展示小组成果 57 2020 3 18 可编辑 寻找可能解决方案 3 3 寻找可能解决问题的各种方案 扩散性的思维方式 切忌过早评估各种可能的点子想法或方案重量不重质的尽量把可以进一步加以考虑的东西罗列出来 步骤要点 脑力激荡法 解决问题六步模式 58 2020 3 18 可编辑 寻找方案的方式和技巧 1 三个原则 1 目标导向 以终为始 2 多项选择 避免霍布森选择 3 次优原则 规避最优化陷阱 2 常规方法 1 逻辑推演法 2 头脑风暴法 3 系统扫描法 3 创新方法 1 逆向思维法 2 交叉思维法 3 灵感思维法 59 2020 3 18 可编辑 1 三个原则 1 目标导向 以终为始 案例 货车送货去武汉 经过一座桥洞 限高2 5米 车子加货物高2 55米 如何解决 目标A 通过桥洞目标B 货物送达设计标准 经济 省时 安全等 60 2020 3 18 可编辑 1 三个原则 续 2 多项选择 避免霍布森选择 霍布森选择 如果事情似乎只有一种方法去做 那么这种方法通常是错误的 61 2020 3 18 可编辑 1 三个原则 续 3 次优原则 规避最优化陷阱 案例 广告公司经理的经历 最大化原则 与 柏拉多最优 次优原则经济学中的柏拉多最优 参考资料1 62 2020 3 18 可编辑 2 常规方法 1 逻辑推演法 亚里士多德的结论伽利略的逻辑推论 逻辑推演泛指从一个思想 概念或命题 推移或过渡到另一个思想 概念或命题 的逻辑活动 逻辑论证案例 关于自由落体运动 逻辑推演案例 渠道投入产出模型 参考资料2 63 2020 3 18 可编辑 2 头脑风暴法 脑力激荡法 集思广益法案例 货车送货去武汉 经过一座桥洞 限高2 5米 车子加货物高2 55米 如何解决 优点 群策群力产生多种方案缺点 比较费时 容易遗漏 64 2020 3 18 可编辑 3 系统扫描法 拖网式搜索 步骤界定可能性空间 系统边界 按某一规则进行分类 对可能性空间进行分割 按某一顺序进行系统扫描 65 2020 3 18 可编辑 优缺点 优点 系统性的漫游对可能性空间进行取样 以避免遗漏和重复性劳动 缺点 比较费时费力爱迪生有句名言 天才来自1 的灵感 99 的汗水 为了找到适合作为白炽灯的材料 爱迪生进行了9000多次试验 案例 如何提高部门执行力 3 1执行模式 战略 运营 人员 文化 定义执行力划定系统边界 整个组织 不包括同行 其它行业 外星球 按主 客体与过程分类按照客体产生 传递 分解 执行的过程系统扫描可行方案 2020 3 18 66 组织执行力系统模型 2020 3 18 67 68 2020 3 18 可编辑 3 创新方法 1 造反有理 逆向思维法 逆向思维也叫求异思维 是指在思维的过程中 从反面提出问题和思考问题 以 背逆 常规方法来解决某一问题的思维方法 69 2020 3 18 可编辑 一个故事 故事 小孩子踢球几个小孩经常在一家院子里踢球 院子里住着一个老人 孩子们踢球的吵闹声让他整天无法休息 老人尝试着苦口婆心地劝说他们 去别处踢球 但孩子们把他的劝说当成耳边风 一如既往地踢球 有一天 老人不再劝说 反而给孩子们每人十便士让他们在院子里踢球 孩子们很开心 不仅可以踢球 还可以收到零花钱 因而他们每天都来踢 只要他们来了老人便会给十便士 不久过后 老人不再给钱 孩子们开始有意见了 他不给钱 我才不来踢了呢 最后 孩子们都抱着这一 埋怨 再也不来院子里踢球了 老人最终得到了他想要的宁静 看完这个故事 是不是觉得那位老人真的很聪明呢 但除了感慨这一点外 还想到些什么呢 案例 运用逆向思维开一家创意餐厅提示 常规餐厅的做法有菜谱 点菜付费 提供食品 有灯光 2020 3 18 70 参考答案 假设逆转假设方案实例有菜谱无菜谱提供原料清单火锅或自助餐点菜付费免费按时间收费棋牌室提供食品不提供客人自带三亚的海鲜超市有灯光无灯光摸黑进餐黑暗餐厅 2020 3 18 71 72 2020 3 18 可编辑 2 交叉思维法 运用交叉想法解决问题可以称为交叉思维法或交叉孕育法 美第齐效应 MediciEffect 当你的想法立足于不同领域 不同学科 不同文化的交叉点上 你可以将现有的各种概念联系在一起 组成大量不同凡响的新想法 这种现象称之为 美第齐效应 73 2020 3 18 可编辑 案例 随机词汇法的应用 交叉思维 开发一种前所未有的香烟 碰到的问题是 什么样的才是前所未有的 74 2020 3 18 可编辑 随机词汇法步骤 即随机找一本书 由学员随机抽取此书随机一页的某一行字的某个名词 比如抽到 人才 这个词 然后由大家对这个词赋予大约30个特性 用以描述 人才 这些特性由等比例的名词 形容词组成 将 人才 这个名词替换成 香烟 用刚刚那些描述 人才 的词汇 引伸出来描述 香烟 75 2020 3 18 可编辑 3 灵感思维法 顿悟或突破性思维法我们可以回头看看阿基米德的故事 也许有人会说灵感思维不可捕捉 如果是那样的话 就失去了研究的意义 事实是这样的么 为什么是阿基米德而不是别人呢 类似问题有没有相同的结构隐藏在背后呢 经典的9点连线问题 用一笔连接画四条直线 将平面上呈方形均匀排布的九个点链接起来 2020 3 18 76 77 2020 3 18 可编辑 突破性思维的过程 长时间的思索鲜有明显进展促发性事件认知飞跃达到质变 78 2020 3 18 可编辑 突破性思维的四个运算过程 漫游 广泛的探索所有可能性 即系统扫描法 探测 努力寻找给我们指明方向的线索重构 放弃原来的框架 转而寻找更加解放我们思维的框架离开 避免进入 给人以虚假希望的绿洲 选择最佳方案 4 选择最有 潜力 的方案 可以采用的方法 根据必须遵守的制约条件及要达到的目的采用收敛式的思考技巧 工具从众多的方案中选择出最佳方案 步骤要点 评估表 方案 方案 方案 制约 目的 解决问题六步模式 2020 3 18 79 80 2020 3 18 可编辑 典故 房谋杜断 房玄龄善于谋划 而杜如晦善于决断 房 杜二人也可称得上是历史上宰相中的一对绝配 在大多数情况下 信息的收集处理 预测以及方案的制定等并不要求决策者直接参与 而只有决断才是决策者真正的本职工作 81 2020 3 18 可编辑 选择方案 决策过程 此步骤的主要目的是从众多的可能方案中找出一个 最佳 方案 能够真正达到解决问题的方案此步骤需要同时用到 扩散式 思维方式 拟定评估标准 及收敛性思维 淘汰最后方案之外的所有其他方案 在此步骤也可能需要评估 调整 比较及改善在此步骤前所得到的各个方案 82 2020 3 18 可编辑 评估标准 评估标准的拟定能够帮助决策者客观的比较各竞争方案的强 弱点在设定评估标准时 决策者需要认真全面的考虑各种重要的因素若初选得到的可考虑方案太多 可以采用两种评估标准来协助决策 1 首轮采用 must 必须达到 的标准淘汰不达标者2 次轮才采用 wants 期望达到 之类的标准来比较筛选最理想的方案 83 2020 3 18 内训 问题的分析和解决 初选解决问题的方案 先扩散后收敛 A 尽量罗列可能解决问题的方案 B 把一大把方案整理筛选成可以处理的数目 2020 3 18 83 84 2020 3 18 内训 问题的分析和解决 案例 客户满意度问题可能解决方案 培训客户服务人员技术人员定时提供客户服务将两组人员放在同一部门由客户服务人员提供简单技术服务设立技术服务热线要求服务人员具有技术知识增聘具有技术知识的服务人员 将服务工作外包在客户服务部增聘技术人员设立 技术与服务 工作小组管理层轮流到服务部门工作以了解情况在产品开发流程中加入客户反馈在技术人员的职责中强调客户服务定期检查服务人员的技术知识 2020 3 18 84 85 2020 3 18 内训 问题的分析和解决 初步选择和淘汰后的方案 培训客户服务人员设立技术服务热线由客户服务人员提供简单技术服务要求服务人员具有技术知识在技术人员的职责中强调客户服务 2020 3 18 85 86 2020 3 18 可编辑 选择最佳方案的方法和技巧 1 决策树2 矩阵数据分析法 87 2020 3 18 可编辑 1 决策树 决策树一般都是自上而下的来生成的 每个决策或事件 即自然状态 都可能引出两个或多个事件 导致不同的结果 把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干 故称决策树 决策树举例 某小家电生产厂家要生产豪华型和普通型两种型号的同类产品 已知普通型每台可盈利200元 但推销失败每台要损失400元 预计推销成功的概率是50 豪华型每台可盈利320元 但推销失败每台要损失600元 预计推销成功的可能性是80 究竟生产哪一型号的家电就需要厂领导决策 2020 3 18 88 89 2020 3 18 可编辑 决策树挖掘 决策树 生产什么型号 解决 普通型家电的期望值 200 0 5 400 0 5 100 元 豪华型家电的期望值 320 0 8 600 0 2 136 元 显然 生产豪华型合算 故决策定豪华型 2020 3 18 90 91 2020 3 18 可编辑 2 矩阵数据分析法 多因素评分法或多属性 指标 综合评价应用范围 指标较多且可以量化的情况 92 2020 3 18 可编辑 步骤 选择评价指标赋予权重构建目标函数加法合成法 线性加权综合法 乘法合成法 与非线性加权综合法 计算指标值计算目标函数值择优 93 2020 3 18 可编辑 客户满意度问题 选择最佳方案 3步曲 A 决定衡量标准 Criteria 及相应的权数 Weights B 计算各入选方案的分数C 选出最高得分的方案 94 2020 3 18 可编辑 决定衡量标准与相应权数 要点 可以采用的方法 衡量标准与相应的权数可能是已经预先制定 也可能需要在这个阶段确定这些标准与权数将决定最后的 胜利 归哪一个方案 脑力风暴法 95 2020 3 18 可编辑 衡量标准相应权数 执行的易度20 成功的可能性20 解决方案的有效性50 实行时可能遇到的阻力10 合计100 标准的权重 投票把标准降到10个以下 根据投票结果 将标准排序 96 2020 3 18 可编辑 竞争方案的评比结果 评分尺度 1TO10 最后考虑的方案 A 训练客户服务人员 B 提供从客户服务至技术支援的热线 C 客户服务人员提供简单一线服务 需要时才请技术支援 D 招聘具有技术知识的客户服务人员 E 要求技术支援优先解决客户服务问题 执行的易度 成功的可能性 方案的有效性 可能遇到的阻力 衡量标准 权数 20 20 50 10 7 1 4 8 1 6 7 3 5 8 0 6 6 1 2 5 1 0 8 1 6 8 1 6 7 1 4 7 3 5 7 0 7 7 1 4 10 2 0 10 2 0 5 2 5 3 1 5 4 2 0 6 0 6 8 0 8 5 5 0 总计得分 100 7 3 6 8 5 5 5 9 6 1 97 2020 3 18 可编辑 选择最佳方案 要点 当所有的竞争方案的总分计算出来之后 最佳方案可从最高得分者中选出此时还需要考虑的是 选出来的 最佳 方案是否真的确实可行 胜利归于最高得分者 98 2020 3 18 可编辑 练习 针对第二步你所挑出的三条主要原因 列出能想到的可选方案 并筛选出最佳方案 每个小组写一份 限时20分钟 每个小组完成后推选一名成员上台讲解思路 拟订行动计划 5 落实方案的行动计划 深思熟虑的行动 要能成功的落实选择方案必须考虑的各种点如有关的人员 开始 结束的日期 估计需要的时间及成本等等 步骤要点 解决问题六步模式 2020 3 18 99 100 2020 3 18 可编辑 需要回答的基本问题 What需要做什么 How如何进行 When在什么时候做 Who由谁来做 Where在何处进行 Why为什么要做 101 2020 3 18 可编辑 拟订执行方案的两个重要部分 2个步骤 A 将方案的执行工作分段B 准备应变计划 102 2020 3 18 可编辑 将执行计划分段进行 要点 有关负责人员计划的开始与结束日期受到计划影响的人员 如何具体执行有关方案 需要何种资源 所需的资讯 需要分享的结果 相关的活动之间 103 2020 3 18 可编辑 客户满意度改进的行动计划 行动计划 工作 活动项目 有关负责人员 小组 开始日期 结束日期 估计时间 时 成本 呈交解决方案与行动计划书给公司管理层审批 修改 若有需要 及最后敲定行动计划 第一个方案培训客户服务人员 设计调查表以客户服务人员为对象以测定其现在的技术水平及差距 Ron为主要负责人其余成员参与 Ron Renald与Michiyo 由人事部提供必要的支援 4 20 4 21 16 480 5 3 5 15 30 900 4 22 4 23 2 60 104 2020 3 18 可编辑 行动计划 续 工作 活动项目 有关负责人员 小组 开始日期 结束日期 估计时间 时 成本 6 26 342到382 12 260到 15 860 总计 以技术支援人员为对象 确定客户最长遇到的问题 Jose与Cynthia 5 36 18 5 15 2010 600 300 客户满意度改进的行动计划 续 训练与测试 人事部与供应商 105 2020 3 18 可编辑 执行计划的考虑点 时间表里程碑工作分段人力资源状况物质资源要求及供应者所需技能及培训财务预算对现有物流及服务流程的影响沟通计划 可能遇到的阻力及克服方法在控制程序 说明书 工作标准 工作准则等方面需要进行的修改需要保留的档案及资料需要获得的支持需要进行的检讨 考核需要进行的控制 106 2020