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第二篇零售战略与组织 第三章零售竞争战略 第四章零售扩张战略 第五章零售组织设计 1 第三章零售竞争战略 本章所要回答的问题是 零售环境分析 零售市场定位 成本领先战略 差异化战略与目标集聚战略在零售经营中的运用 零售竞争优势的来源 2 第三章零售竞争战略 本章所要回答的问题是 零售环境分析 零售市场定位 成本领先战略 差异化战略与目标集聚战略在零售经营中的运用 零售竞争优势的来源 3 根据2008年尼尔森零售调查显示 中国国内拥有超过330万家快速消费品商店 现代通路在过去6年中翻了四番 相比起2007年 店铺数量和营业额都达到18 的增长 尼尔森估计到2015年 现代通路占快速消费品销售额的比重将从2008年的45 增长到60 竞争优势 competitiveadvantage 是指零售商拥有不同于竞争对手的独特能力 这一能力使其在某一零售市场上处于领先地位 能超越竞争对手的某些方面而赢得消费者 第一节零售竞争优势的来源 4 一 零售竞争优势的来源 5 家乐福在中国市场的零售业霸主地位正面临严峻挑战 一向在中国零售市场靠单店销售额称霸的家乐福正在悄然被台资零售商大润发赶超 家乐福年单店销售额2 52亿元 大润发这一数据却达到了3 33亿元 而一贯年开新店20多家的家乐福 今年以来却只开了5家新店 其老对手沃尔玛破纪录地今年新开店超过30家 2008年中国零售行业百强企业排名 去年家乐福在华134家门店销售额为338亿元 单店年销售额2 52亿元 沃尔玛123家门店去年销售278亿元 单店年销售额2 3亿元 大润发101家门店获得销售额高达336亿元 单店年销售额为3 33亿元 最新数字显示 大润发在今年第一季度的营业额已经达到115 6亿元 不仅在平均单店层面 大润发在销售总额层面也全面赶超了家乐福同期的108 6亿元 俨然成为销售榜 隐形冠军 大润发和家乐福很不同 家乐福一贯就是让众多供应商进行价格战 然后选用一个最低价的入场 而大润发一般都选定几个固定供应商 价格较为稳定 且给货款的速度也很快 赢得供货商好感 上海彤瑶果蔬 畜禽养殖专业合作社负责人李臻告诉CBN记者 6 大润发还有一套独特的每日刷新供货情况系统 供应商可以每天实时了解自己货品的销售情况 这在家乐福 沃尔玛等大型零售商都不具备 此外 大润发采取 包养 策略 将大米 猪肉 水果等品类从供应端厂商包下来 比如包下无锡的整座水果山 与果园签订保证收购 保证收购价格等合约书 以获得最低价格 而对于仅华东地区每天就至少需要400吨消费量的猪肉 大润发则采取收购扬州一家屠宰场方式获得价格优势 这些策略都让大润发在生鲜领域具有优势 而生鲜一直是大卖场最为重要的板块 大润发在苏州 华北 华南和东北设有物流中心 增加配送优势 提升净利润 而其对于员工 偷吃食物或偷喝饮料 等行为都有严厉惩罚 这使大润发损耗率控制在2 3 我们对供应商 物流以及后台IT等支持策略 为的就是控制成本 体现更多货品的天天低价 尤其是对于周转率高的货品 所以单店的销售额自然攀升 7 百货涉足高端超市 业内人士认为 目前国内的高端超市有不少还处于亏损状态 高端超市应该更加趋向于当前盈利 而不是规模的快速扩张 在开辟出百货子品牌GBF不久后 广州百货巨头广百股份再次出手 日前广百在肇庆开出首个独立运营的精品超市 其第二家门店将于今年9月在湛江落户 记者发现 国内不少百货已经涉足超市 并且有意向高端超市发展 据了解 近两年来 由于高通胀和网购的双重夹击 百货的快速发展面临瓶颈 国内多家百货开始拓展高端超市业态 在各大城市跑马圈地 北京华联的BHG 燕莎 赛特 百盛等高端百货已经开始自营精品超市 商业发达的武汉 更有中百 武商开出中高端超市生活剧场和超级生活馆 武汉中商集团也开出高端超市优品汇 记者曾经在现场看到超市内多款商品都是进口货 同时 银泰百货通过收购旗下有30多家连锁超市的湖北省随州市新世纪购物中心而跨入超市业态的大门 业内专家认为 因为高端超市在广东市场处于起步阶段 更被商家视为香饽饽 在肇庆 中 低端超市的市场竞争已经非常充分 甚至到了激烈的地步 而高端超市的市场才刚起步 可以说有相当的发展空间 广百负责人对高端超市表示乐观 8 中国百货业目前似乎正酝酿一场变革 重操旧业 再次重办原先视为 鸡肋 的超市 重启买手制 从 联营扣点 向自营转型 不愿意再甘当 二房东 由租户向业主进军 自己开办购物中心 北京工商大学教授洪涛告诉记者 传统百货向现代百货转型 目前呈现多元化发展态势值得肯定 中国连锁经营协会和普华永道会计师事务所最新发布的 中国零售企业2010年财务状况研究报告 显示 2010年中国零售企业收入同比增长率达到20 0 超过2008年全年增速 但未超过2008年上半年的增速水平 这使得零售企业对于未来预期的乐观度普遍有所下降 50 以上的企业认为赢利水平尚未恢复到金融危机前水平 9 二 长远竞争优势 长远竞争优势 sustainablecompetitiveadvantage 是指零售商具有可以在市场竞争中长期保持竞争优势的能力 它往往来自于企业的核心能力 企业之间的竞争就是市场选择和淘汰企业的过程 当企业拥有能取得竞争优势的核心能力时 才能得以生存和不断壮大 当企业没有优于竞争对手的核心能力时就会处于竞争劣势 遭受失败和衰落 最终走向被淘出市场的结局 10 第二节确定竞争战略 市场定位 形成核心能力和竞争优势 外部环境分析 社会 文化与人口因素 经济因素 竞争因素 技术因素 政策法律因素 内部环境分析 资金 人才 管理基础 声誉 与供应商关系 竞争战略选择 11 一 宏观环境分析 政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素 黄海 2016年中国零售总额将超美国 十二五 期间我国商业基础设施发展重点是中西部地区 三四线城市 大中城市新建居民区 以及农村和小城镇市场 原商务部部长助理 商务部经贸政策咨询委员会成员黄海日前在京举行的 2011第三届中国商业地产年会 上表示 十二五 末 中国零售总额将达到30 9万亿人民币 2016年超过美国 去年我国网络零售总额超过5000亿元据阿里巴巴日前发布的网络零售价格指数报告 截至2010年年底 我国网络零售交易总额为5131亿元 是2009年的近两倍 较2007年翻了七番 约占2010年社会商品零售总额的3 电子商务发展步入 快车道 近年来国内最大的网络零售平台淘宝网的注册用户已超过3 7亿 在线商品总数超过8亿件 这两个数字仍呈指数式增长态势 该报告显示 目前我国网络零售呈现出区域不平衡 上海 北京等一线城市网络零售总额占全社会商品零售总额的比重达到5 以上 而中西部一些城市这一比例却较低 不过这些地区网络零售发展速度非常迅猛 据阿里巴巴的统计 2011上半年 中西部网络购物同比增长98 12 中国经济和社会变化的趋势包括 现代零售通路增长 包括奢侈品消费和作为身份标志的各种品牌 运动和健康意识的提高 国内游和出境游需求增长 网络口碑和网民观点出现井喷式发展 西方饮食中式化 肥胖 13 2015年中国家居零售市场规模或达3万亿 弗若斯特沙利文 Frost Sullivan 咨询公司9月7日发布研报称 基于人均收入提升 房地产市场发展及城市化率提高等正面因素影响 预计 十二五 期间 家居零售行业年均复合增长率将保持在20 以上 至2015年 中国家居产品零售市场规模有望接近3万亿元 研报统计显示 十一五 期间 中国家居产品零售总额年均复合增长率超过25 至2010年底 国内家居产品零售市场规模已超过1万亿 其中家具产品零售额约为6000亿元 占整个家居市场的50 以上 家用灯饰零售规模超过800亿元 地板行业零售额也突破600亿元 弗若斯特沙利文咨询公司咨询师贾庞认为 家居卖场作为家居产品零售的重要渠道 占整个家居产品零售额的比例不断提高 至2010年 家居卖场渠道占家居行业零售额比例已接近50 并将在2015年超过1 5万亿元 研报称 目前红星美凯龙在门店规模和销售额等方面处于家居卖场领先地位 根据弗若斯特沙利文咨询公司的分析 2010年中国家居卖场行业零售总额约4800亿元 其中红星美凯龙的市场份额达8 4 旗下家居卖场销售额超过350亿元 居然之家与金盛国际家居紧随其后 在市场中分列2 3位 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 二 行业竞争环境分析 同质竞争异质竞争垂直竞争系统竞争 现有企业之间的对抗供应商讨价还价力量潜在进入者的威胁顾客讨价还价力量替代的威胁 竞争类型分析 竞争结构分析 28 利用SWOT分析方法 找出零售商的优势 劣势 机会和威胁 并识别组织的机会 组织的机会 三 内部环境分析 29 四 市场定位 定位 positioning 是指零售商通过对一种零售活动组合的设计和贯彻 使顾客在比较自己与其他竞争对手时 能在心目中确立一个清晰的和有特色的商店形象 image 一 市场细分 零售市场细分 retailmarketsegment 是根据消费者明显不同的需求特征将整体零售市场划分成若干消费者群的过程 每一个消费者群都是一个具有相同需求和欲望并要经历相似购买过程的细分子市场 30 二 规划形象 案例 31 五 竞争战略选择 图3 6三种基本竞争战略 32 33 六要素 产品 服务 价格 便利 沟通和店铺环境 34 沃尔玛购物广场的目标顾客是追求日常生活用品 一次购足 的家庭消费者 仓储商店为机关团体 中小商人和批量购买的家庭消费者 高收入 高学历 有房有车 折扣商店是需要非食品的消费者 社区商店是社区普通居民家庭 35 第三节成本领先战略 成本领先战略就是指通过采用一系列针对本战略的具体措施在本行业中赢得总成本领先 与采取其它战略的企业相比 尽管它在质量 服务以及其它方面也不容忽视 但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手 为了达到这些目标 企业必须在经营管理方面进行严格控制 发现和开发所有成本优势的资源 一 车轮理论生成机理 成本优势 车轮理论所揭示的零售业发展规律 实际上正是说明在一百多年的发展历程中 成本领先一直是零售企业竞争的优势 它驱使着新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态 而当这一业态失去了成本领先优势时 则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零售业态所替代 于是 零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前发展着 36 案例 沃尔玛的成本控制零售企业成本领先战略的实施主要体现在商品购 存 销流转过程的成本和费用的控制 只有降低商品的进价成本和储存成本 降低商品的销售费用 才能实现商品流转的全过程的成本费用的控制 在这方面 沃尔玛无疑是零售业成本领先战略最彻底实施者和经营典范 沃尔玛的经营宗旨是 天天平价 始终如一 它指的是 不仅一种或若干种商品低价销售 而是所有商品都以最低价格销售 不仅是在一时或一段时间低价销售 而是常年都以最低价格销售 不仅是在一地或一些地区低价销售 而是在所有地区都以最低价格销售 正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家 它最终将成本降至行业最低 真正做到了天天平价 进货成本控制 物流成本控制 其它费用控制 37 38 二 成本领先战略的盲区 成本领先战略的第一个盲区是过分强调成本优势而忽视其它战略 成本领先战略的第二个盲区是人们极易将成本领先看成简单的价格竞争 从而步入低价竞争的风险之中 39 案例 美国百年老店伍尔沃斯美国著名的百年老店伍尔沃斯 一向以低价著称于世 当外部环境发生巨大变化时 也一味死守低价 不思改革 为了实施低价策略 伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品 甚至取消了一些必要的服务 有些中年美国人不无伤感地回忆说 小时候 我经常跟着妈妈到伍尔沃斯 在我的记忆里 那是个很好玩的地方 有许多小孩感兴趣的东西 然而 长大后就很少光顾了 原因是那里的服务态度越来越差 当人们需要什么特别帮助时 总找不到人帮忙 正是伍尔沃斯逐渐走下坡路的真正原因 当它一味追求价格低廉时 却失去了原先的竞争基础 忠实的消费者 进入90年代 伍尔沃斯年年亏损 到1997年7月 该公司不得不被迫宣告破产 40 第四节差异化战略 差异化是企业可以选择的第二种基本战略 根据波特的竞争战略理论 在差异化战略指导下 企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜 它选择在本行业内许多顾客视为重要的一种或多种特质 并为其选择一种独特的地位以满足顾客的需要 它将因其独特的地位而获得溢价的报酬 41 案例 美国诺顿百货公司美国诺顿百货公司 可谓是百货业的服务典范 诺顿的员工都是零售超人 他们在不时找机会协助顾客 他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫 会为试衣间忙着试穿各式各样衣服的顾客安排餐店 会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品 然后打七折卖给顾客 会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒得出门 或不能抽身到店里购买的顾客那里 会在天寒地冻的天气替顾客暖车 以便他们能在店里多买些东西 替准备赴宴会的顾客紧急送去衣服 他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单 其实 诺顿的成功没有独特的诀窍 只是很多服务别人想到的 而诺顿却真正做到了 正如一位分析家所指出的 诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活 但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓尽致 一 差异化战略与服务优势 42 二 差异化服务战略的误区 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分 如果忽略了这一点 服务就可能从经营优势转变为经营劣势 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系 明确什么可为什么不可为 既要符合消费者的服务期望 也要符合消费者的价格期望 43 第五节目标集聚战略 目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略 它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择 这一战略与其他战略不同 企业选择行业内一种或一组细分市场 并量体裁衣使其战略为这一细分市场顾客服务 通过为其目标市场进行战略优化 集聚战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势 尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势 目标集聚战略有两种形式 成本集聚战略 企业寻求其目标市场上的成本优势 差异化集聚战略 企业追求其目标市场上的差异化优势 44 案例 反潮流购物广场反潮流购物广场是一个与一般购物广场完全不同的MALL 位于美国加利福尼亚州南部 它所吸引的是那些18 29岁的年轻人 在这里 墙上是可以乱写乱画的 地面上的裂缝中杂草丛生 标牌破旧 人们穿着截短了的短裤和便鞋 坐在从旧货店购进的家具上饮着咖啡 这家购物广场有两家主力店 一家是UrbanOutfitters百货商店 销售很酷的 前卫大胆的 可任人自由思想的服装和家庭装饰品 另一家是TheLab公司 主要销售流行乐队的音像制品 这里没有餐厅 取而代之的是供顾客闲坐的凸凹不平的沙发 出售健康食品和特制咖啡 45 麦德龙 转型专业批发业务自有品牌做铺垫2010年8月28日 由麦德龙和中国烹饪协会联手举办的 享食天下 2010麦德龙厨师大赛 北京站决赛开赛 来自北京全聚德 便宜坊 顺峰等各连锁餐饮店的参赛厨师用麦德龙指定的麦咨达可追溯食材和麦德龙自有品牌商品 创意制作一套中式菜品参加比赛 在麦德龙大张其鼓地 讨好 餐饮厨师的背后 一项更大却鲜为人知的加固专业顾客群的计划已同时在麦德龙内部悄悄试行 麦德龙此次拓展方向即直指批发行业 门店针对个人消费的商品和促销会相应减少 完全走专业批发路线 日前 中国市场已选取宁波先行试点 计划要求麦德龙的门店严格执行原有定位 最主要满足专业客户需求 没有会员卡的客户将无法进入麦德龙购物 麦德龙中国品牌部总经理张宜业向中国商报记者透露 宁波试点之后 麦德龙会按照试点效果在全国范围内的所有商场正式推行 46 作为试点的宁波麦德龙商场 在商品组合上 目前已经取消了婴儿奶粉及一些婴儿食品 自行车 园艺工具 男女式服装等10大类个人商品 增加了1000种可能不太适合普通个人消费者的专业商品 比如种类更齐全的进口鱼类 更专业的调味料产品以及办公用品等 而诸如酒店工作服 酒店用餐具 宾馆用床上用品等普通个人消费者很少购买的商品更是被 突出 地置于卖场主通道的醒目位置 会员制度实行上 顾客已被明确告知需要凭卡进入 临时会员卡取消 而超市内的格局也有了变化 通道变宽 更利于大包装食品的进出 麦德龙潜心专注做 批发 业务的心迹似乎显露无遗 麦德龙自进入中国市场以来一直坚持现购自运批发商场模式 商对商的模式就意味着麦德龙不是一般意义上面向普通消费者的超市或连锁卖场 麦德龙中国媒介事务经理陈立斌在接受中国商报记者采访时坦言 宁波等店确实是在试点调整 为的是更符合酒店 餐厅 食堂 小贸易商 企事业机关单位等专业核心客户的需要 47 为更好地服务于专业客户 麦德龙下一步还将在目前现购自运的基础上推出免费送货服务 批量购买的客户可以享受一定范围内的免费送货上门 除此之外 麦德龙还计划推出信用服务 为一部分信誉良好的企事业单位提供账期服务 2009年下半年 麦德龙连续新增的三个自有品牌 瑞吧 Rioba 厨之选 HorecaSelect H牌 H Line 分别是针对咖啡店 酒吧 酒店餐饮以及专业厨房推出的系列自有品牌 今年3月 麦德龙还为旗下6大自有品牌举办了中文名称发布仪式 力图通过媒体宣传 进一步提升大众对麦德龙及其自有品牌的关注 与此同时 麦德龙方面还表示 计划于2012年 将自有品牌的销售份额从现在的9 提升到20 品种由2000种增至3000种 麦德龙中国总裁蔡天乐表示 结合具有竞争力的价格定位 这些自有品牌将帮助我们的专业顾客显著地提高业绩 麦德龙卖场中大包装的产品将会越来越多 在品类扩充上 也会日益向专业客户的需求靠拢 专业客户需要什么 麦德龙就会推出相应的自有品牌 48 全球最大的家电零售企业 美国百思买 之前多年在全球范围开设的所有门店都是 大而全 的百思买标准店 包括家电 电脑 手机 家居办公用品 影音娱乐 软件等各种产品 经营面积由数千平方米至上万平方米 2008年12月10日百思买上海浦东联洋广场时尚生活店正式开业 这是百思买在全球的首家时尚生活店 这家店的营业面积仅77平方米 共销售100多种数码电子产品 其中的一大特色便是与苹果的合作 另一大特色是中高端数码单反相机及相关配件 时尚生活店定位于 小而精 侧重高端电子数码产品 目标顾客定位为年轻时尚白领和崇尚娱乐的 新新人类 等人群 北京赛特购物中心开出了一家488平方米的 极品生活店 目标顾客为高端消费者 店内销售103英寸松下等离子电视 先锋蓝光播放器 智能家居系统等高端产品 中国的经营模式定位为三种 百思买极品生活店 BestBuyPremium 百思买时尚生活店 BestBuyLifestyle 和百思买标准店 BestBuy 49 选择标准 可测量性可盈利性可接近性易反应性 一 目标市场的选择 评估要素 细分市场的规模和潜力细分市场结构的吸引力企业的目标和资源 50 二 目标集聚战略的实施 集聚战略可以包括不止一个细分市场 可以包括具有强烈关联的数个细分市场 但是 企业对于任何一个细分市场的优化能力通常都随目标的拓宽而减弱 也就是说 目标越集中 其服务的优越性越强 集聚战略者的价值链和服务于其他细分市场所要求的价值链相差越大 集聚战略就越持久 如果某细分市场和其他细分市场间的差异随着时间的推移而减少 如果技术变革减少了服务多个市场的折衷成本 或者如果为细分市场而特制的价值链相对于较为标准化的价值链变得过于昂贵的话 集聚战略的持久性就会受到损害 51 阿尔迪 ALDI 是德国最大的食品零售企业 这家没有豪华装饰 没有优雅环境的商店却