绩效考核管理体系培训中房商学院PPT课件.ppt

2011年04月 绩效管理体系讲师 郭涛 本版本适用于职能伙伴 2 何为绩效考核 3 宋江与杨志的绩效面谈 通过上面面谈 大家用2分钟讨论 您认为什么是绩效考核 有效的绩效管理体系的衡量标准是什么 要使绩效管理体系有效运行 各级管理者需要掌握哪些绩效管理工具 目录 什么是绩效考核 绩效考核的目的 绩效考核如何做 什么是绩效考核 绩效考核的目的 绩效考核如何做 重点内容 绩效考核管理的定义绩效考核管理的假设前提绩效考核管理的核心 一 绩效考核管理是什么 你是不是公司的真正资产 二十一世纪是一个知识经济时代的世纪 在这个世纪 企业能够生存主要靠具有丰富知识的职业经理人 这样的职业经理人具备以下三个能力 1 自我管理的能力 2 学习的能力 3 创新能力 如果你的员工具备这些能力 他们就会是公司真正的资产 二十一世纪管理挑战 彼得 德鲁克 绩效考核管理是以目标的设置和分解 目标的实施及完成情况的检查 奖惩为手段 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法 所谓绩效考核管理 就是管理目标 也是依据目标进行的管理 管理大师彼得 德鲁克 绩效考核管理的定义 绩效考核管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标 事先设立绩效衡量标准 并且放手让部属努力去达成既定目标 此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式 自然会形成绩效考核管理与自我控制 管理大师德鲁克 绩效考核管理流程示意图 岗位独立 各司其职 各尽其能 尊重个人 但要以团队目标意识为前提 重视沟通与交流 绩效考核管理的核心 重视沟通与交流 培根 知识就是力量 德鲁克 分享的知识才是有力量的 共产党 烟酒 烟酒 烟酒 ACE 沟通 协调 跟进 什么是绩效考核 绩效考核的目的 绩效考核如何做 重点内容 绩效管理体系绩效管理的意义 二 目标管理 为什么 绩效管理为什么 渠道 公司矩阵式管理结构 我该听谁的 分工专业化有助于我们安排轻重缓急有助于评估进展使我们把重点从工作本身移到工作成果上 目标管理 有什么好处 工作 有更多时间从事 规划 与 监控 能充分调动下属的积极性 有利于资源整合 目标管理 有什么好处 管理者 明确工作 避免只对上级负责 强调对目标负责到底 公平化 有更多发挥才能的机会和舞台 目标管理 有什么好处 下属 绩效管理的目的 承接公司战略 提升组织绩效促进能力提升 提升岗位绩效为职业发展和薪酬激励提供绩效支持 什么是绩效考核 绩效考核的目的 绩效考核如何做 重点内容 目标设定目标执行 追踪目标考核考核结果应用 奖惩 三 绩效考核 怎么做 绩效管理怎么做 目标设定的来源 公司目标中心 部门目标上级目标客户意见职位说明书市场 竞争对手分析同事 下属意见 公司目标分解程序 行业领先品牌 3 5年上市 年度S提升30 持续改善 公司具体项目 各部门行动计划 绩效管理体系 公司战略 组织结构 岗位职责与胜任力 二级 部门职责 中心宗旨职责 公司目标 二级 部门季度目标 中心年度目标 中心季度目标 岗位目标 职责目标层层向下分解 职责目标级级往上实现 部门绩效评估 薪酬福利 员工发展 教育训练晋升 轮岗降职 辞退 绩效奖金提 降薪股票期权 公司业绩评估 企业文化 核心胜任力 岗位绩效评估 绩效管理怎么做 确立岗位工作目标程序 主管向下属说明团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准 上级目标的策略分解就是 下级的目标 绩效管理循环圈 绩效规划 绩效执行 绩效评估 考核 结果应用 PADC 1 制定规划2 分解目标3 制定绩效标准 1 计划跟进与调整2 过程辅导与激励 1 业绩 能力回顾与评估2 制定绩效改进与能力发展计划 1 培训辅导改善绩效2 晋升 轮岗 淘汰 3 薪酬激励 31 理想的绩效发展系统 绩效发展系统的构成 报酬决定 个人绩效计划年中绩效回顾年末绩效评估绩效校准会 个人发展计划接班人计划人才评审会 绩效目标设定 目标分类与权重目标设定的来源目标分解程序和分解方法目标设定的SMART原则KPI和GS 目标类型 目标的类型 多种分类方法根据流向 策略性 自上而下 执行性 自下而上 根据周期 长期 中期 短期 方向性 执行性 传统分类 德 能 勤 绩普遍分类 业绩 行为 态度 能力BSC 财务类 客户类 运作类 学习成长类项目管理 逻辑型 创新与改进项目 常规型ACE BSC KPI GS 行为目标 我们的现状 清楚表格应用和填写 理解绩效成绩在绩效工资中的应用及计算公式 面谈覆盖率 考核结果 众多部门反映 计划不合理80 以上的绩效管理问题都与目标 计划不良有关 35 主要变化 现状 各部门做计划 绩效管理基本框架 调整后 无价值观 跟着感觉发钱 无评定 例会或靠嘴跟进 无 KPI GS 价值观 杰出 优秀 良好 需改进 20 70 10 月度 季度 半年度 年度绩效面谈 改进计划 年终奖金 ACE 绩效类型 KPI GS 行为目标 KPI 定量的衡量指标 细化的定性衡量指标定量的策略性目标 定量的执行性目标 KeyPerformanceIndicator即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 是对工作完成效果的最直接衡量方式 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解和职位的核心贡献 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 设立关键绩效指标的价值在于 使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上 及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施 可以有不是KPI的衡量标准吗 GS行为 GS 定性的策略性目标 定性的执行性目标 逻辑型目标为主 常规型目标为辅 与KPI相对应的GS是一种对工作职责范围内的一些相对项目性 过程性 辅助性 难以量化的主要工作任务 项目 GS考核是指由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果 并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现 为员工绩效打分的绩效管理方式 价值观行为 态度 十六字价值观尊重个人全情投入深入调研挑战卓越 通常的权重分配 成熟企业 业务 业绩和行为各50 发展中企业 业务 业绩优先 ACE的权重 KPI 40 GS 40 价值观 20 没有过程的结果是意外 人才体系 低 中 高 低 中 高 能力 意愿 替代 高价值 高潜力 标杆企业绩效评估表 ACE的绩效评估表 45 工作目标设定 员工从直接上司处得到如下明确信息 组织策略目标 部门目标员工根据以上信息 制定个人的工作目标及计划员工与直接上司以SMART原理 进行审核修正 完成该计划并定稿 年度工作目标 46 什么样的目标是聪明的 SMART Specific具体的 Measurable可衡量的 Attainable可实现的 Relevant相关的 Time Bound有时限的 SMART 47 172斤的时候在朝阳公园 136于加拿大NANAIMO 116斤于北京77街 97斤于多伦多家楼下花园 84斤的时候在北京 运用SMART成功减肥 48 设定个人工作目标 我该如何准备SMART目标 让我们清晰 明了地知道什么是我们想达到的结果 有效目标的特征 具体明确的 Specific 在T时间内 通过X行为达成Y结果 50 请遵循以下方针 使用 人物 事件和时间 who what when 方法 清楚地阐述将完成什么 谁来完成以及何时完成 51 使目标具体化 帮助我们观察进度和衡量最终结果 可以衡量的 Measurable 有效目标的特征 在T时间内 通过X行为达成Y结果 以Z标准来衡量 定量 物理单位或结果 如TC 人次 分析报告 衡量标准写法 定性准确性 及时性 完备性 可靠性或行为结果 完成 认可 批准 同意 通过 使用 数量产品的数量处理原材料的数量接听电话的数量约见客户的次数销售额 利润 衡量标准写法 定量举例 质量合格产品的数量错误的百分比投诉的数量 成本支出费用的数额实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额 利润 衡量标准总结 尽量找出的衡量标准没有的衡量指标时 要坚决使用的衡量标准有时候的衡量标准比的衡量标准更重要的衡量指标需要被监督 矫正上级主管介入委员会 定量 定量 定性 定量 定性 定性 57 使目标可衡量 目标既要符合实际现状 又要具有挑战性 可以实现的 Realistic 有效目标的特征 59 使目标可实现 确保目标具有挑战性但并非是无法实现的 使您的目标具有可实现性 好的目标可能会激励您成长 但不应是无法实现的 请遵循以下方针 1 确保您可以获得您需要的任何培训或资源 2 确保您拥有实现目标所需的职权 将其作为您工作职责的组成部分 60 使目标可实现 被我们普遍接受和认可的 并愿意为之努力 相关的 AgreedUpon 有效目标的特征 62 使目标具有相关性 谨记业务策略 使您的目标与ACE的业务优先次序保持一致 请遵循以下方针 谨记公司的战略目标要知道 一个人的绩效会影响整个公司 即使您与生产部门不直接相关 您也可以推动公司目标的实现 63 使目标具有相关性 让我们每个人都清楚地知道目标要在什么时间内完成 有时间要求的 Time Bond 有效目标的特征 65 使目标具有时限性 选择对进展和成果进行评估的具体日期 为实现您的目标设定一个明确的日期 通常您应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标 在计划表的 完成日期 列记录下预期的完成日期 请遵循以下方针 对于长期或复杂的项目 可使用分期的可实现步骤作为目标 并包含一个用于监视进展的计划 考虑在整个年度内设定错开的完成日期 以避免在年终时仓促完成 66 使目标具有时限性 练习 5分钟 看看各部门制定的绩效内容以小组为单位 每组各选一个部门制定绩效方案 不可重复 常见问题 目标 指标能变吗 老板变了 变不变 职位变了 变不变 环境变了 变不变 指标能变吗 由于9 11恐怖事件 我们的航空制造部门遭受了严重的打击 整个部门的业绩出现了明显的下滑 在这种情况下 继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法 所以我们转而采用了竞争指标 即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平 指标能变吗 只有发生了行业性的不可抗因素 而且这个影响对整个行业是长期的 可以相应地调整相关指标的目标值 目标追踪的方法 新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工 目标追踪的方法 思考 影响目标达成的因素 障碍 管理者的作用 把握全局 推进计划实施协调和整合资源辅导下属自我激励和激励下属 附件 情景模拟 陈述目的描述问题就问题的本质达成共识就问题的解决方法达成共识让员工总结追踪 辅导六步曲 例 生产主管 BARS例子 客户关系 行为 目标的细化 尊重个人全勤投入深入调研挑战卓越 考核过程十步法 1 主管通知下属准备2 员工草拟 业绩目标 完成情况并提供 行为目标 和 人员管理目标 的例子3 主管收集与员工有关的信息 客户 相关部门 同事 员工 4 主管评分5 主管与上级主管讨论6 公司管理层审阅部门考核分数分布情况7 主管与员工约定时间8 主管与员工讨论9 定稿 签字 10 存档 结果的公正性很难保证的十原因 目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟 面谈技巧 83 绩效面谈的两个黄金法则 汉堡原理 反馈 84 先表扬特定的成就 给予真心的肯定然后提出需要改进的 特定 的行为最后以肯定和支持结束 好消息 汉堡原理示意图 不好的消息 如何理解汉堡原理 面谈技巧 基本 建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点 反馈提供事实表明影响确认理解辅导 着重改善计划Ask 询问Remind 提醒Tell 传授行动计划支持但不承诺 面谈技巧 提高 聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式征求员工对自己的意见两套方案 自然分布强制分布有弹性的强制分布一定要找出 最差的 吗 一定要 末位淘汰 吗 强制分布和末位淘汰 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误 但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密 有些人认为 把我们员工底部的10 清除出去是残酷或者野蛮的行径 事情并非如此 而且恰恰相反 在我看来 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者 假慈悲 先让一个人等着 什么也不说 直到最后出了事 实在不行了 不得不说了 这时候才告诉人家 你走吧 这地方不适合你 而此时他的工作选择机会已经很有限了 而且还要供养孩子上学 还要支付大额的住房按揭贷款 这才是真正的残酷 考核结果应用 奖惩 绩效改进薪酬激励个人发展 正面反馈负面反馈 绩效反馈与绩效改进 12 以铜为镜 可以正衣冠以史为镜 可以知兴衰以人为镜 可以知得失 反馈辅导 反馈就是告诉你 你的优点是什么你的增长点是什么 辅导就是帮助你发现 如何发展自身及提高绩效 正面反馈的步骤 1 具体地说明下属在表现上的细节2 反映了下属哪方面的品质3 这些表现所带来的结果和影响 负面反馈的步骤 1 具体地描述下属的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 与绩效相关的奖惩