大项目的高层拜访PPT课件.pptx

大项目的高层拜访 2020 3 18 1 大项目关键人 EB 经济购买影响者 EconomicinfluencebuyerTB 技术购买影响者 TechnicalBuyerUB 使用购买影响者 UserBuyerCoach 教练 项目归属的最终决策者 地位举足轻重 2020 3 18 2 经常碰到的抱怨 他不见我我不知道谁主事工程部的人说他们说了算 可以完全做主采购部的人说我只能和他合作 否则越过他们找领导后果自负我见到领导就紧张都没意见 可是都不做决定他所有的电话都通过秘书审查我不知道对他说什么好 因抱怨不见 丢单的可能性会大50 2020 3 18 3 一定要见到EB吗 无论你见了多少人 如果EB不同意 都是白扯 和EB见面 其实是一种 组织约定 因为只有他能代表公司与你谈 见面表明项目已经到了公司层面的认可 一旦到了这个层面其实就制造了一种紧张感 其他的角色不得不把项目向前推进了 你解决谁的问题 你就值多少钱 和EB见面也是对其他角色的一个暗示 让他们知道 你上面有人你从EB那里 往往能得到真实的情况 比如项目真假 预算 倾向性 竞争对手等 这倒不是EB不说假话 而是他懒得骗你 EB是 成功标准 的定义者 他说行 不行也行 他说不行 行也不行 总结一句话 非见不可 2020 3 18 4 谁是EB 错误的判断 1谁官大 谁就说了算 2谁直接管这事 谁就说了算 事情远比想象的复杂 管理大师明茨伯格曾经说过 每一家公司都存在着一套看不见的权利机构 而这套机构与组织线路并无多大关系 他这句话翻译成销售寓言就是 组织里到处都是萝卜章 2020 3 18 5 举例说明 一家卷烟厂要进行信息化升级 这是企业CEO李总提出来的 他要借此收拢权力 具体负责选型的是企管部的王处长 因为王处长的职责和信息化的关系非常大 协助他们的是信息中心的刘主任 王处长与刘主任有一个共同的上级孙副总裁 孙副总也是CEO的贴心人 而企业里有位党委书记 王处长面临着年底升迁的生死关头 党委书记是他升迁的最重要的决策者 2020 3 18 6 分析 以上案例 谁是EB 很多人第一反应就是CEO 但CEO在这里只是个UB 他要用这套系统 但是他不负责选型 可能有人问了 难道CEO说了不算 当然算 但是有个前提 他需要把真正的EB的权利再拿回来才能说了算 党委书记也不是EB 虽然他的官很大 权利也不小 但是也只是一个影响者而已 当然可以发展成Coach 王处长是不是 看似嫌疑很大 因为整个选型过程 都是他安排 连刘主任也只是协助 但他仍然不是 因为他不过是个使用者UB而已 现在就只剩一个嫌疑人了 孙副总裁 是怎样判断他是EB的 有两个理由 一是Coach告知的 这是非常重要的一环 也是Coach的主要责任之一 二是预算攥在他手里 这也是判断标志之一 2020 3 18 7 总结 在判断EB的时候有一个小技巧 可以很大程度上探明谁说了算 那就是详细的了解这笔预算到底是 谁 的预算 和 谁 来花这笔预算 企业做费用预算的时候 是一定会下发到相关部门的 费用也一定会在某个 层级 上存在 而不是在 公司 这个笼统的概念上存在 所以如果客户告诉你 这笔预算在某某部门 EB就会变得比较清晰 谁来花这笔预算 就是指这笔预算的审批流程 这在预算体系中也是必须有的 所以如果客户很明确的告诉你 这笔钱某某处长说了算 或者某某副总裁就可以批了 不用上报董事会 EB就非常清楚了 所以Coach与预算是判断谁是EB的两个关键B标志 2020 3 18 8 2020 3 18 9 如何见到EB 大EB比小EB难见 国有企业EB比民营企业EB难见 北方企业的EB比南方企业的EB难见 不同的方法见到EB的概率有很大差别 销售人员直接打电话约见到的概率不超过20 公司外部人员介绍 比如EB的朋友 不到36 在非公司的地点 比如EB在外开会 堵到EB的概率不超过44 最有效的方式是客户内部人员主动带你去见EB 见到EB的概率竟然超过68 但是问题又来了 内部人员凭什么推荐你 那可是有风险的 一旦你出问题 会直接影响他的职业前途 2020 3 18 10 内推见到EB 如果他认为你能给他带来成功 他愿意带你去 所谓无利不起早 如果他认为你见到EB对他有好处 他是非常愿意效劳的 比如通过你的专业让他觉得把你带到EB面前是一件体现他能力的事 这就是一种利益了 如果他需要你帮他争取资源 他愿意带你去 比如 你去给EB谈 这样的项目需要成立项目组 需要配备办公室 需要调某个专业人才进入项目组等等 这些事内部客户申请了多次了 但是EB一直没反应 于是他需要销售去帮他说一说 如果他需要EB帮他承担风险 他愿意带你去 你知道为什么很多人喜欢汇报吗 原因就在于汇报完后 出了事就是EB的 但是他自己说某件事有多大风险 EB往往不认可 而如果销售去说 就完全不一样了 因为销售是专业人士 容易让EB的信任 而且提前把风险说清楚 他自己容易逃脱责任 如果涉及单位太多 需要EB协调 他愿意带你去 内部客户最讨厌的事就是协调其他部门甚至上级部门了 大家都是山头 谁也不服谁 如果能让更高一级的EB协调 这事就顺理成章了 如果涉及到战略问题 他愿意带你去 我做销售的时候 经常用这个损招 比如 见到出纳 我就问财务规划问题 出纳当然不敢回答 于是就搬出来财务经理 见到财务经理 我就问公司战略问题 于是我又见到了大老板 如果销售把自己的EB搬来 他愿意带你去 咱们是礼仪之邦 讲究级别对等 你的EB很容易勾引出他的EB 这里的关键是 你要把你的EB包装好 2020 3 18 11 见EB之前怎样准备 心态放平和 平等交流准备见面礼 同行业案例了解客户公司的基础信息研究他们公司的战略 因为每家公司都存在一种叫做 痛苦链 的东西 2020 3 18 12 痛苦链 首席执行官 市场份额下降 无法达到投资者的期望 盈利下降首息运营官 质量不稳定 毛利下降 销售成本上升 无法满足目前客户的要求 运行利润下降 无法稳定达到生产效率目标首息财务官 资金周转问题 投资回报和资产回报下降首息技术官 无法满足用户的需求 不能制定长期发展战略 难以跟上日新月异的技术发展 公司形象不好生产部经理 无法满足生产和发货速度 库存过度积压 难以满足政府规章的要求 缺乏资金去买新设备 无法实现压缩成本目标技术部经理 预算短缺 无法及时将新产品投放市场 日益上升的设计成本 无法制定出新产品方案 2020 3 18 13 见到EB怎么办 不谈什么 不要谈技术 EB是经济决策者 别笑话他不懂技术不要去调查基本信息 比如你公司有多少人 生产什么东西不要没玩没了的盘问 你不是警察 EB也不是罪犯 可以提问但不要盘问 2020 3 18 14 见到EB怎么办 谈什么 找标杆 同行样板案例谈未来 EB是画大饼给员工的 你的东西对EB的愿景有什么帮助差异性 高层往往没有那么多时间听你从头到尾的介绍 他们在决策的时候 会考虑你和你的对手之间的差异性 然后再做出决策 不过谈差异性时要注意两点 一是这种差异性一定要对他有意义 销售认为的差异性往往对客户是没有意义 这需要与客户确认 二是差异不要摁住产品不放 产品往往不是高层关心的重点 要说的东西多了 比如人员 经验 技术优势 不是技术本身 机构 服务层次 培训模式等等 承诺目标 这是告别时要说做的事了 临走之前 一定要和EB确认好下步要做的事情 注意 这里说的事 不是你要做的事 而是客户要做的事 至少是你和客户共同要做的事 2020 3 18 15 见到EB怎么办 与其他人谈话不同的地方 突然出现的新情况 新的需求 标准等 有出入正常学会讲故事 越是大的老板越是感性 他们没有那么多时间理性决策 讲故事是最容易让客户产生感性冲动的手段 双向沟通 最好想办法让EB先说 他说了你就知道谈话的重点在哪 但注意不要让他控制了谈话节奏 保持简洁 和EB谈话 别啰嗦 别绕 用简洁有力的话答复他们的提问 做不到的直接明说 准备好重新做陈述