万科减法战略分析PPT课件.ppt

万科减法战略分析 1 目录 第一部分万科 减法 战略内外因分析第二部分万科 减法 战略SWOT分析第三部分万科商业地产之路 2 第一部分万科 减法 战略内外因分析 3 万科概况 多年稳居中国地产前三强 获奖无数 有 中国房地产第一品牌 的美誉 发展历程 经历 加法 多元化 到 减法 战略收缩 直至专业化经营 近两年开始进入商业地产领域 企业概况 4 减法战略 PEST外因分析 P 国家政策 房地产业被国家培植为新的经济增长点和消费热点 取消福利分房 城市化进程加快 金融政策 国家开始严把土地和信贷两个关口 抑制投资需求 稳定房价 买房者贷款难度降低 交易税费降低 王石本人具有一些政府关系 5 减法战略 PEST外因分析 E 国家实施积极的财政政策 国民经济持续向好 为房地产业发展提供了坚实基础 居民收入持续增长 且投资需求日渐增长 居民消费信心指数高 6 减法战略 PEST外因分析 S 中国人的买房情结 居民对房地产的消费出现由安居型消费向享受型消费转变 人们对房地产项目各方面的要求日益提高 7 减法战略 PEST外因分析 T 住宅产业化 地产开发规模化 专业化 标准化 地产竞争已由价格 质量竞争转变为品牌竞争 战略管理本身在中国不断发展 8 经营业务过多 资源分散 主营业务缺乏市场竞争力 不能形成规模效益 主营业务收益率偏低 作为上市公司 会引起股价波动 同时股东要求更高回报率 万科发现地产行业收益率极高 但因其是资金密集型行业 需要大量资金 当时的万科由于分散经营而资金不足 减法战略 内因分析 9 结论 中国改革开放初期阶段 市场不成熟 万科当时走多元化发展道路顺应了市场趋势 成为多元化的成功范例 然而随着中国市场日趋成熟完善 走专业化的道路更利于获取竞争优势 因此 万科的 减法战略 是顺应时势的正确战略决策 即实行专业化战略 10 专业化战略的优点 第一 将有限的资源 精力集中在某一专业 有利于在该专业做精做细 成功的概率较大 第二 有利于在自己擅长的领域创新 第三 有利于提高管理水平 由于长期处于专业化经营 管理者可以很熟悉需要采取什么管理手段 如何进行专业决策等 11 专业化战略的缺点 第一 将资金押在某一专业领域 风险相对较大 特别是当所在的行业处于衰退期 或者出现替代产品或服务时 或国家政策调整 其生存易出现问题 第二 容易错失较好的投资机会 当一个企业过分专业化时 就会将自己限制在一个领域内 不注意市场新的机会的出现 就会错失良好的投资机会 使机会白白浪费 12 2020 3 18 13 第二部分万科 减法 战略SWOT分析 14 SWOT矩阵分析 15 结论 形成具体的企业战略专注城市住宅市场开发 提供高品质的精装修房 产品持续创新 生产工厂化 资金快速周转 项目快速复制 资金快速回笼 但利润率不高 提升内部管理水平 精细化管理 非核心业务进行专业化外包 快速扩张 注重品牌形象 注重客户关系管理及售后服务 包括提供优质的物业服务 16 万科在形成战略的过程中 使用了聚焦的方法 聚焦在某种特定的行业和人群 甚至聚焦在特定的地域 同时混合使用了差异化战略 17 第三部分万科商业地产之路 18 现状 自2010年于北京 上海 深圳的分公司开始进行商业地产小规模探索 到2011年建立深圳万科商业管理公司 2013年初在北京成立商用地产管理部 万科的商业地产在摸索中前进 同时万科还进军旅游地产 养老地产 甚至餐饮业 谨慎地多元化 定位为专注社区商业 但普遍开业期延迟 且知名度不高 19 外因分析 P 房地产调控不断加码 住宅开发前景不明朗 商业地产成救命稻草 刺激消费政策 E 国民收入不断提高 S 人们消费偏好的更新 T 在地产开发上形成了快速复制的模式 从凯德等商业地产处挖来优秀团队 20 外因分析 P 房地产调控不断加码 住宅开发前景不明朗 商业地产成救命稻草 刺激消费政策 前述的专业化缺点 住宅用地日渐稀缺 商服用地加快推出 地产要么走出去要么转型商业 E 国民收入不断提高 S 人们消费偏好的更新 T 在地产开发上形成了快速复制的模式 从凯德等商业地产处挖来优秀团队 21 外因分析 万达 华润等地产企业的成功 住宅利润率不断降低 房地产各个专业化细分市场都有有利竞争者 逐渐被赶超 22 内因分析 资金实力雄厚 商业用地储备丰富 良好的品牌效应 庞大的客户群 商业地产可提供稳定现金流 开发的住宅项目的配套需要 23 选择商业地产的风险商业地产不是真正意义上的地产 住宅地产强调 地产 商业地产强调 商业 因而开发模式和经营理念与房地产完全不同 许多房地产商在转型过程中不能很好地把握商业地产的特性 仍用地产的老思路做商业项目 走了不少弯路 甚至很容易导致失败 失败后后果更为严重 商业地产需要持续运营 更为复杂 地产开发商缺少商业运营经验 能