20140505 个性特征在企业管理中的应用.doc

经管20132014学年第2学期组织行为学结课论文 题 目 个性理论在企业管理中的应用 专业班级 姓名 学号 任课教师 成 绩 个性理论在企业管理中的应用摘要:员工潜在的个性特征和由此而引发的基于自觉的行为表现，对员工的职业发展、工作绩效和团队关系至关重要，对其给予足够的重视并制定有针对性的管理政策、措施，可以尽最大的可能调动员工的工作积极性，与现阶段普遍提及的“人本管理”、“以人为本”相互呼应，特别是进入21世纪以来，国内各企业均面临企业用工80后问题，作为独生子女的一代人，其个性特征和个性需求凸显，如何实施人本管理，对企业和人力资源管理部门来讲都是一个极具挑战性的创新课题，吸引、稳定、激励人才成为企业人力资源管理、组织行为管理不可或缺的重要组成部分。本文将从个性及其分类入手，探讨个性特征和个性管理的相关内涵，并针对企业内部不同个体的群体，提出相应的个性化的管理方法。关键词：个性倾向 个性心理特征 个性化管理基于两个方面的考虑，需要给予员工个性足够的关注，一是随着社会主义市场经济的完善和各行业对人才需求的竞争加剧，吸引人才、稳定人才、发挥人才的优势和创造力已构成企业发展的核心竞争力，需要根据员工的实际情况和个性特征分门别类地建立管理体制和运行机制，对员工进行科学使用和管理。二是随着信息网络和法律法规的普及，员工的人权意识和法律观念日益增强，以人为本的理念逐渐深入人心，在组织中对人的管理更加倾向于对个性的认知，更加注重个性培养，善待员工的不满和可能出现的不满，才能赢得员工对企业的一致认同，在此基础上发挥积极而有力的作用，特别是缺乏淘汰机制的国有企业和家族式企业，更要注重对员工的人性化管理。一、个性及其分类个性，又称人格（personality），源自拉丁文persona，意指演出时所戴的假面具，也就是说代表各种人的身份与特征。对于个性的描述，不同的学者给出的概念基本相似，即一个人比较稳定的、经常影响人的行为并使他和别人有所区别的心理特点的总和，是人们的心理倾向、心理过程、心理特征以及心理状态等综合的心理结构。个性也是个人所具有的和经常表现出来的特征性的行为模式。个性主要由个性倾向和个性心理特征两部分内容组成，个性倾向包括需要、动机、态度、兴趣、理想、信念、世界观等，个性心理特征包括能力、气质、性格等。有关个性的分类不同的学者有着不同的观点，代表性的有：1、气质说。最早由古希腊医生希波克拉底和罗马医生盖仑提出，将人类分成四种类型，分别是：胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。但现实中只有少数个体是各种气质类型的典型代表，而大多数个体只是接近于某种气质。2、荣格的内外性格论。瑞士心理学家把人的性格分为外向型、内向型，而荣格在测验中发现，多数人是介于二者之间的中间型。3、卡特尔的人格特质论。他通过大量的实证研究，找出了16种根源特质，这种理论在企业管理、医院组织中应用广泛。4、“大五”人格模型。近年来比较代表性并得到广泛应用的人格模型是“大五”人格模型，该模型认为所有人的个性都可以分为5个特质维度：外向型、合群性、责任感、情绪的稳定性和经验的开放性。大量的研究表明，“大五”人格因素与工作绩效之间有着较强相关关系。综合以上理论，我们不难发现，不同的学者从不同的角度，采取不同的分类标准，对个性做了较为系统的研究。无论采用什么样的分类标准，个性差异都是要面对的问题，也是客观存在的，在组织中就要加以研究和利用。二、个性对组织的影响与个性管理区分各种类型员工的个性，是人力资源管理的出发点，通过管理活动的有效实施调动员工的工作积极性、创新活力和创造热情，服务企业发展，了解人的个性有益于和谐团队建设。个性对于一个人的活动、生活和工作具有直接的影响，要求管理者在管理工作中要重视个性管理，对员工理性内的个性给予足够的重视。不同的个性特征，影响着个体在组织中的行为和绩效，很多学者对此作了研究，如马基雅维里主义、人格工作匹配，我们取其中之一加以研究。美国心理学家约翰.霍兰德（John Holland）的人格工作适应性理论（personality-job fit theory）影响深远，该理论为工作岗位要求与个性特点之间的匹配提供了最好的解释，霍兰德认为，个体人格类型主要有六种，即现实型、研究型、社会型、传统型、企业型与艺术型，每一种人格类型都有与之匹配的工作环境。个性管理实际上就是工作习惯和工作作风的管理，个性管理的目的就是要营造宽松的工作氛围，良好的工作习惯和严谨的工作作风。个性管理是指在管理中利用人格理论，重视人的个性差异，尊重人的需要，因才施用，做到人尽其才、才尽其用、人岗匹配，使个人目标与组织目标高度统一，以实现组织最高效率、效益最大化的科学管理方式。三、个性在企业管理中的应用现代管理区别于传统管理的本质在于人在组织中的核心地位的确立，传统的组织指令性大生产组织工作方式已经逐渐被民主管理所取代，如：鞍钢宪法和后福特时代就是很好的范例，实行干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术员三结合，即“两参一改三结合”，其本质是满足了不同人员的个性需求，作为企业的主人将自己的思想、理念在不同领域、层次都能够有所体现，实现了组织管理对人员认可下的最大释放，解放和发展了生产力。管理者的主要作用在于建立有效的激励制度，这种制度既能激励员工为组织的目标做出积极的贡献，又能满足各种各样人的需求。同时，这种制度能使员工始终有一种危机感，使人能经常保持一种进取精神和竞争意识。为此，管理者应树立以人为本的现代管理意识、理念，但又不是简单地把员工看成“组织的人”，是“对象”或“工具”，而应把组织变为“人的组织”，是活的载体和生产力组成部分。 在管理方法上变“制度驱使”为“面向个人”的差异化管理，尊重员工的个人价值，变“以物易人”为“以心换心”。同时培育健康向上的组织文化，创造民主、自由、宽松、和谐的体制环境，在组织内部形成一个尊重知识、尊重人才、尊重个性自由的文化氛围。（一）分用工个性类型的管理在企业内部，根据员工的个性特征，可以划分为四类，一是开拓型员工：能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强的人；二是创新型员工：思维敏捷、博学超群， 自己有明确目标，并能努力实现目标的人；三是实用型员工：在既定条件下，能按照上级的目标、步骤努力完成任务的人；四是平庸型员工：指给予了良好的条件、明确的目标与步骤，仍不能胜任工作的人。 1. 开拓型员工。由于其很重视自我价值的实现，曾理者应为他们创造机会，充分放权，根据每个人的专长、能力水平、兴趣爱好，确定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台。同时，帮助其拟定一个体现组织和个人共同发展的生涯发展规划，使其看到自己的发展前景，增强努力进取、与人合作的内在动力。应大胆地聘任他们到管理、科研、生产的重要岗位，赋予必要的参与权、知情权、决策权、处置权，使其看到自己在一步步地走向成功。真正做到“用人不疑，疑人不用”，最大限度地给予其施展才能的空间。2. 创新型员工。经常进行有效的沟通，了解他们的内心世界和需求，为其创造发挥特长的良好条件，提高其对组织的忠诚度和与人合作的意识，克服浮躁心理，增强稳定性，真正解决好“用好人、留住人、吸引入”这一深层次的关系组织命运的问题。管理者要有一定的预见性，要在其有跳槽意向之前进行有效的沟通，提高其相应待通并创造良好的工作环境。3. 实用型员工。要发挥其对工作认真负责、勒勤恳恳的优点，进一步提高其工作积极性，尤其要注重其创造性的发掘。有关研究表明，许多人都具有创新的玉质，这可以说是人的本质特征。人的创造性没能释放的很大原因是心理障碍，缺乏自信心，总觉得自己不行。有意识地通过如团队培训这种形式，营造一种使每个成员与人坦诚交流的氛围，形成一种自由的、直接的、开放的沟通，增强成员的彼此互动，提高他们的开放和接纳度激发其创造性。 4. 平庸型员工。辞退是最省事的选择，但在组织内这类员工不可避免，对其不可能一辞了之。因为这样做，既会伤害员工的感情，又会让在职员工人人自危。马克思曾经说过；只能用爱来交换爱，用信任来交换信任，用尊重来交换尊重。管理者要实施感馈投资，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成绩时总希望得到别人的肯定；在遇到困难时总希望得到别人的帮助和支持；在失利时总希望得到别人的宽容呵护。总之，他们需要得到关心，涌要领导置规他们的存在和价值。 实践证明，一个组织内管理人员对下属的期望高，其下属的表现就可能是优秀的；反之，其表现就不佳了，这就是“皮格玛利翁”效应在组织管理中的应用。为此，管理者首先要加强与下属的沟通，找到他们工作积极性不高、情绪低落的原因。如果是对组织的某些制度、措施不满，要给予解释或改进，争取理解和支持；如果是因为自身的原因，要其限期改正，实在不行再考虑辞退。正如美国管理大师德鲁克所说的：改善落后的比提高先进的更利于提高整体绩效。（二）分用工层次的管理1. 新员工的个性化管理。新员工包括刚刚走出校门、 没有相关工作经验的应届毕业生和有一定工作经验的跳槽过来的工作人员。对于刚刚走出校门、 没有相关工作经验的应届毕业生，他们的职业生涯体验就像一张白纸，他们刚进入公司，只是一个学徒, 正处于职业生涯的一个初始阶段, 心里充满了对这份工作的好奇，不管对公司、 还是对自己，都有很多的质疑,那么对他们个性化管理的重点，就是按照公司的企业文化、 规章制度、 技术能力要求等, 制订详细的培训计划，引导他们一步步融入公司，一步步认识自己，调整自己, 最终达到公司的要求，成为公司需要的人才，同时，也为自己以后的职业生涯之路打下良好的基础。要达到这个双赢的目标，培训计划就必须要有合适的结点和梯度， 在他们达到某一个结点或台阶的要求时, 根据表现情况, 给予及时恰当的肯定和激励,使他们按照公司预期的目标前进。对于有一定工作经验的跳槽过来的工作人员，他们的画布上面, 已经有别人做的画，这幅画上面的色彩，有些可能和公司的色调是一致的, 有些可能是不和谐的，那么，对于他们，个性化管理的重点，是通过一个合适的任务， 使他们在完成任务的过程中,充分展示自己的能力、 自己的工作习惯以及自己的价值观念, 然后根据任务完成的情况，确定合适的岗位和待遇, 充分利用公司的奖惩措施和文化氛围,使他们成为公司需要的人才。2. 老员工的个性化管理。老员工指的是在公司工作了一定时间的员工，他们已经完成了职业生涯的初步学习阶段，成长为一个可以发挥动性，独立完成公司相关工作的个体，成为自己所在团队的主要贡献者； 或者成为一名可以为团队或者公司的组织发展提供建议或指明方向的指路者；或者已经成长为一名教练员、 辅导员及教师的角色，为公司新员工的成长发挥重要作用；或者作为替补队员参加公司的进修学习计划，等待下一次的任务。不管是哪一种, 对他们个性化管理的重点, 在于压力强度合适, 发展方向明确。那么, 在下列情况下，, 说明压力不足，应该增加压力：（1） 如果员工很熟悉自己的工作，或员工必须增加日常工作量的时候。（2）工作表现要求提高的时候。（3） 员工的经验足以应付更多的责任的时候。（4） 员工的工作一成不变,使他失去工作动机的时候。另一方面，在以下情况之下，就是压力过大，需要减小压力了：（1）员工职务繁杂。（2）员工必须为具有创意或崭新的结果与理念负责。（3）工作本身压力已经很大。3. 中层管理者的个性化管理。中层管理人员是来自于基层，技术过硬，能够游刃有余地处理同事之间以及与上级之间的关系、 具有一定管理才能的人员，他们是联系基层工作者与高层管理者之间的桥梁,是将任务分解落实到合适的个体并对他们完成任务的情况做出客观判断与决策的关键人物，对他们个性化管理的关键，是给他们明确的任务描述和准确的结束时间，给他们任务分配的主动权和人员调配及任免的主动权， 强化他们的责任感和价值观。所有这些，都是由中层管理人员的作用及职责决定的。作为一名中层管理人员，他的管理对象是基层的工作人员，包括根据任务发展需要，通过和人力资源部门协调，选择合适的员工，帮助他们制订职业发展规划，教育和培训员工、 指导员工，还要根据员工的表现即绩效，制订具有激励的薪酬制度，充分调动员工的积极性，为员工的发展和进步创造机会。那么，对于员工的管理，通过什么方式更有效呢？每个组织都是通过达到一个个具体的目标及适时的监督，来完成每一个定义明确的任务。事实证明，把注意力集中在任务管理而不是对人的管理上，效果更好, 可以达到事半功倍的效果。因为,我们更关心的是如何能够达成目标，我们尊重每个人的特质，并重视发展他们的才能，为他们指引方向，允许他们在工作中扩展自己的能力。管理员工意味着某种程度的命令和控制，这样做很有局限性，会导致危机的产生，员工也失去了自我发展的空间。相比之下，管理任务，意味着作为一名中层管理人员，注重的是工作结果，以及如何达到这些结果。他们能够根据不同的情况和需要，在“放任自流 ”和“高压控制”之间达到一个平衡点，这样就可以在一定程度上为员工提供个人发展的机会。4. 高层管理者的个性化管理。高层管理人员管理的对象是若干个部门的中层管理人员，直接对公司最高领导者负责，他们必须要有全局观念和良好的协调能力，对公司有归属感和使命感。所以，对他们个性化管理的重点，是一种引导，一种荣辱与共的重视和信任。因为对他们来说，已经接近职业生涯的顶峰，需要的不再是一种生活的保障，而是一份值得自己无怨无悔进行奉献、体现自己社会价值的事业。四、