波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么.doc

.1何谓管理?如何理解管理的具体含义?答：管理是组织中的如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。对这一定义可作进一步解释：(1)管理的载体是组织。(2)管理的本质是活动或过程，而不是其他。更具体地说，管理的本质是分配、协调活动或过程。(3)管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。(4)管理的职能是信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。(5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。2组织中的管理通常包括哪些职能活动?每种职能活动是如何表现其存在的?它们的相互关系又是如何?答：管理职能有信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新七种。七种管理职能各有自己独特的表现形式。信息职能通过信息的采集、加工、存储、传播、利用和反馈表现出来；决策职能通过方案的产生和选择表现出来；计划职能通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过偏差的识别和纠正表现出来；创新职能是通过组织所提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。管理七职能的相互关系：(1)信息职能是其他管理职能赖以有效发挥的基础；(2)决策既与其他管理职能有所交叉(管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临决策问题)，又是计划、组织、领导和控制的依据；(3)计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；(4)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。3根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色?答：根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可归入三类。人际角色：代表人、领导人、联络者。信息角色：监督者、传播人、发言人。决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者和谈判者。(1)人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导人角色和联络者角色。管理者扮演代表人角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。例如管理者有时必须参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。管理者扮演领导人角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者的角色。这时，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。管理者扮演联络者角色。没有联络，管理者就无法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。(2)信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。管理者扮演监督者角色。监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。管理者扮演传播者。管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊的目的而隐藏特定的信息。管理者扮演发言人角色。管理者必须把信息传递给外界。(3)决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者扮演企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资。管理者扮演干扰对付者。一个组织运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题。管理者扮演资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。组织资源包括财力资源或设备、时间、信息和其他类型的重要资源。管理者扮演谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。4根据卡茨的研究。管理者应具备哪些基本技能?答：罗伯特卡茨认为管理者必须具备三种技能：技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能。运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。技术能力对于基层管理者最重要。(2)人际技能。成功的和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理不同小组之间关系的能力。(3)概念技能。把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念能力对高层管理者最重要。5简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。答：(1)中国早期管理思想中国早期管理思想主要指中国古代管理国家方面的思想。这些管理思想比较零星分散，可以归纳为组织、经营、用人、理财和管物5个方面。组织。中国关于组织的理论和实践，起源较早。周礼一书，相传是周公为周朝制定的一套官僚组织和制度。自周朝以后，历代朝廷封官定职，都编有详细的职官表，层次分明，职责清楚。春秋时代孙武所著孙子兵法，是世界上最古老的兵书，距今已2500年，是战略战术的杰作。这本书提到的军队编制，层次关系明晰，比较完备。在劳动组织方面，战国时代的墨翟，就提出过劳动过程分工的思想，所提出的一些办法可缩短操作过程，提高工作效率，符合现代流水作业原理。经营。中国古代有许多知名的理财家，如春秋时的管仲、战国时的商鞅、北宋时的王安石等人，都进行过经济改革，影响很大。历史上著名的经营理论，有待乏原则和积著之理等。用人。中国古代用人，素有选贤任能、任人唯贤的主张。“禅让制度”就是推举能人的制度。理财。中国古代在会计、成本核算、资金流转和利润、统计等方面都有所发展。管物。古代对财物的保管和收纳支出早有制度，并有专门官员分类管理。中国古代人们应用辩证思维把事物的各种因素联系起来作为整体进行系统的分析和综合，体现出一种系统管理思想，反映在古代的军事理论和工程技术管理中。中国古代管理思想的理论体系，是由“重道”、“明德”、“修权”、“知止”、“行法”、“谋略”等基本范畴组成。“重道”即做事要坚持原则和遵循客观规律；“明德”即讲求伦理道德；“修权”即有效地保持和利用权力；“知止”即明确所要达到的“至善”的目标；“行法”即实行法治，依法治国；“谋略”即讲求战略战术的运用。波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么?答：美国学者波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力，并且最终利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。这五种竞争力是：(1)现有企业间的竞争。现有企业问的竞争状态取决于如下因素：现有竞争者的力量和数量；产业增长速度；固定或库存成本；产品特色或转移购买成本；生产能力增加状况；竞争对手类型；战略利益相关性；退出成本。(2)入侵者。某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进人障碍。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济；产品差别化；转移购买成本；资本需求；在位优势；政府政策。(3)替代品生产商。主要包括两个内容：判断哪些产品是替代品；判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。(4)买方的讨价还价能力。其影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买；买方这一业务在其购买额中的份额大小；产品或服务是否具有价格合理的替代品；买方面临的购买转移成本的大小；本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；买方是否有“后向一体化”的策略；买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。(5)供应商的讨价还价能力。其影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度；要素替代品行业的发展状况；本行业是否是供方集团的主要客户；要素是否为该企业的主要投人资源；要素是否存在差别化或其转移成本是否低；要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁。影响行业进入障碍的因素有哪些?答：潜在竞争者进人行业，变成显在的竞争者，由于它的新的业务能力和充裕的资源，将导致行业竞争更加激烈，其结果是产品价格可能被压低或从业者的经营成本上升，从而导致行业利润率下降。某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进人障碍的因素主要有：(1)规模经济。规模经济表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。(2)产品差别化。产品差别化意味着现有的公司由于过去的广告、顾客服务、产品特点或由于第一个进入该行业而获得的商标及顾客信誉上的优势。(3)转移成本。转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。(4)资本需求。(5)在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势。(6)政府政策。政府往往限制甚至封锁、也往往会鼓励或补贴对某行业的进人。4影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些?答：买方的讨价还价能力影响因素主要有：(1)买方是否大批量或集中购买；(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小；(3)产品或服务是否具有价格合理的替代品；(4)买方面临的购买转移成本大小；(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投人；(6)买方是否采取“后向一体化”；(7)买方行业获利状况；(8)买方对产品是否具有充分信息。买方在两个方面影响着行业内企业的经营：第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间价格竞争，从而影响企业的获利能力。影响方讨价还价能力的因素主要有哪些?答：因为企业生产所需的许多要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。供应商的讨价还价能力影响因素主要有：(1)要素供应方行业的集中化程度；(2)要素替代品行业的发展状况；(3)本行业是否是供方集团的主要客户；(4)要素是否该企业的主要投人资源；(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低；(6)要素供应者是否采取“前向一体化”。竞争对手如何研究?答：竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。竞争对手分析必须回答：“在行业中，我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动”；“竞争对手的战略行动意味着什么以及我们如何对付”；“我们应该规避哪些领域，因为在这些领域中竞争对手将采取情绪化的和拼死的行动”。波特的研究给出了竞争对手分析的基本框架，它主要从四个方面研究竞争对手的反应：(1)未来目标研究。主要考察竞争对手的远景和使命陈述，进一步可以考察对手不同层级的目标陈述；(2)假设研究。主要考察竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，以及企业的顾问单位或个人的背景；(3)现行战略研究。主要考察对手现行的基本战略姿态、各职能战略和发展战略；(4)能力研究。主要考察竞争对手强弱之所在。简述价值链分析的基本内容。答：根据价值链分析法，每个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。企业的各种价值活动分为两类，基本活动和辅助活动。按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成：(1)内部后勤包括与接收、存储和分配相关的各种活动；(2)生产作业包括与将投人转化为最终产品形式相关的各种活动；(3)外部后勤包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；(4)市场营销和销售包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；(5)服务包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。每种基本活动可以进一步细分或组合，有助于企业内部分析。辅助活动主要包括：(1)企业基础设施包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。(2)人力资源管理包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。(3)技术开发包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动。(4)采购指购买用于企业价值链的各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。8简述目标市场研究的主要内容。答：目标市场分析的主要内容是总体市场分析、市场细分、目标市场确定和产品定位。(1)总体市场分析。市场的主要特征可用市场容量和市场交易便利程度两个指标描述。市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。主要任务是进行市场容量分析和市场便利程度分析。(2)市场细分。市场细分就是将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。主要任务是确定细分变量并细分市场，以及描述分结果。(3)目标市场确定。主要任务是评价各细分市场和选择目标市场。企业可从以下三个主要指标来评价细分市场：细分市场规模及其成长状况、细分市场结构的吸引力、企业的目标和资源状况。(4)产品定位。产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品(或服务)的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。主要任务是为各细分市场确定可能的定位概念和产品定位选择。第九章人力资源管理课后习题详解1不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?答：管理人员应具有以下基本素质：(1)管理的愿望强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬，这将产生很强的激励效用。对大多数员工来说，管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足感。(2)良好的品德良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉性和自律性。因此，管理人员必须是值得信赖的，并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说，良好的品德意味着敢于坚持真理，修正错误等。良好的品德应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中，只有正直的品质而无工作能力之人也不能成为一名合格的技术或管理人才，组织必须进行充分的考察，慎重取舍。(3)勇于创新的精神对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机和活力，才能不断发展。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒险，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。要使组织更具创新活力，组织就必须努力创造敢于冒风险、鼓励创新的良好氛围。(4)较高的决策能力随着组织权力的日趋下移，对组织中员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。对管理人员来说，为了更好地完成组织的任务，不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。对一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。2试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。答：内部晋升的优点和局限性：(1)内部提升制度的优点有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习，努力提高业务能力，就有可能被分配担任更重要的工作，这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起，但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务，从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。由内部成长提升上来的被聘者，由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。(2)内部提升制度的弊端可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感觉”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。外部招聘的优点和局限性：(1)外部招聘的优势具备难得的“外部竞争优势”。所谓“外部竞争优势”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属过去的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。(2)外部招聘也有许多局限性外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正有效地开展工作。组织对外聘者缺乏深入解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能