职场策略之赢在执行PPT课件.ppt

赢在执行 执行力测试 10人一组组名柱子一名口号组徽小组规则全体成员签名承诺 2 如何通过现象看本质 知而不行 为什么培训也做了 会议也开了 制度也下了 还是不行动起来 行而不远 为什么看似他们都在行动 但总是不能持续 行而未果 为什么全员的努力 对企业整体效益却没有太大的改善 3 高效的执行 执行力吗 4 如何界定执行的障碍 5 6 根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的做 10 的人正在等待着什么 不想做 20 的人正在为增加库存而工作 蛮做 盲做 糊做 10 的人由于没有对公司做出贡献 在做 而是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 想做 而不会正确有效地做 只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 做不好 做事不到位 中国企业执行力低下表现症状 7 缺乏正确有效做事方法 盲做 绩效不好 不想做 负效劳动 无事生非 缺乏执行流程 制度 方法 执行策略不明确 执行能力不够 责任心不够 信息沟通不畅 末位淘汰对象 中国企业执行力低下原因分析 1 3 2 企业规范化管理系统 企业战略规划系统 生产管理系统 营销管理系统 财务管理系统 技术研发管理系统 人力资源管理系统 组织职能 培训教育 岗位权责 文化理念 规章制度 薪酬激励 绩效考核 程序流程 管理执行系统 企业运营系统 8 打造团队执行力的九大因素 共同的愿景共同的价值观激励员工积极向上的游戏规则和谐的人际关系全面有效的沟通高昂士气与凝聚力一致认同的领袖人物高效独立完成工作的员工系统 有效 规范的教育训练系统 9 如何塑造共同愿景 公司目标愿景团队目标愿景个人目标愿景 10 如何建立共同的价值观 举例 态度决定一切我是一切的根源天助自助者山不过来 我过去不是不可能 而是没有找到方法太棒了 11 赢得越多越好 12 AB黑 3黑 3红 5黑 5黑 5红 5红 3红 3第三轮乘以2 第六轮乘以3 如何建立积极向上的游戏规则 危机淘汰决定检查改变表率 13 如何建立和谐的人际关系 14 15 执行力低下 缺乏规范化 表单化管理 某企业老总对公司管理状况评价 职业化 规范化 表格化 模板化的管理还十分欠缺 都是一群从青纱帐里出来的土八路 习惯于埋个地雷 端个炮楼的工作方法 还不习惯于职业化 表格化 模板化 规范化的管理 重复劳动 重叠的管理还十分多 这就是效率不高的根源 请猜猜这是哪家企业 华为任正非 缺乏规范化 表单化管理会导致执行力低下 16 IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流 但在20世纪90年代初期 它却陷入四面楚歌 风雨飘摇之中 其原因系统而复杂 但我们可以通过其信贷公司以观窥豹 之前这一流程长则两星期 平均花费7天 后来的 综合办事员 仅4个小时就能完成 在等待的7天中 销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个 码头 电话询问也不得而知 于是没有耐心等待的顾客 最后都离IBM而去 执行力低下 流程臃肿 Before After 销售人员潜在客户信息处理流程 组织流程臃肿会导致执行力低下 1 2 3 4 5 17 联想在1999年进行ERP改造时 业务部门不积极执行 使流程设计的优化根本无法深入 长此下去 联想必将瘫痪 最后柳传志不得不施以铁腕手段 才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态 柳传志在一次 遵义会议 上雷霆震怒 ERP 必须做好 做不成 我会受很大影响 但我会把李勤 当时的联想集团副总裁 给干掉 李勤当即站起来 做不好 我下台 不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉 执行力低下 执行不力 当组织流程和人员能力都具备时 人员责任意识不强也会导致执行力低下 18 流程和制度的完善 执行力基础 1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性 1998年 远大宣言 有如此描述 以制度为行动指南的管理方针 永不草率行事 并且不轻视任何小事 创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品 目前拥有约20亿 其制度化管理始于1996年 期间经过不断的调整和完善 凡是企业活动中能程序化的 远大几乎都以文件的形式程序化了 文件体系是远大制度的具体表现形式 员工的一切工作必须围绕文件的编制 执行 修改进行 远大的制度化管理 不仅在于其体系的完成 涉及的细微 更为突显的是制度在远大的执行力度 1800多人的远大企业目前共有制度5000多条 公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会 远大认为 文件能使工作差错最少 效率最高 是实现企业生存和持续发展的首要保证 提升执行力的三大步骤 找问题找方法勤检查 19 何谓价值观 20 21 奖惩机制倍增执行力 奖励 惩罚 执行力 如果执行评估得当的话 奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆 奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器 它还能起到价值导向的功能 将组织价值观和核心理念加以强化 奖励是一种拉力 惩罚是一种推力 二者合力即可以倍增执行力 人际账户 友善及有礼貌 不友善且不礼貌 遵守承诺 违背承诺 满足期望 辜负期望 对缺席者忠诚 不做两面人 不忠诚 两面人 认错道歉 骄傲 自负 傲慢 你无法用语言来摆脱自己行为上所造成的问题 存款提款 22 2020 3 19 我国古代春秋战国时期 有一位著名的医生 他的名字叫扁鹊 有一次 扁鹊谒见蔡桓公 他看看蔡桓公的脸色说 国君 你的皮肤有病 不治怕要加重了 蔡桓公笑着说 我没有病 扁鹊告辞之后 蔡桓公对手下的大臣说 医生就喜欢给没病的人治病 以便夸耀自己的本事 过了十几天 扁鹊又前往拜见蔡桓公 他仔细看看蔡桓公的脸色说 国君 你的病已到了皮肉之间 不治会加重的 蔡桓公没有理他 再过十几天 蔡桓公出巡 扁鹊远远望见 转身就走 蔡桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来谒见 扁鹊说 皮肤上的病 用药物敷贴可以治好 皮肉之间的病 针灸可以治好 在胃肠之间 服用汤药可以治好 如果病入骨髓 那生命就掌握在死神手里 医生是无计可施了 如今国君的病已经深入骨髓 所以我不能再去谒见了 蔡桓公还是不信 五天之后 蔡桓公浑身疼痛 连忙派人去找扁鹊 扁鹊已经逃往秦国躲起来了 不久 蔡桓公就死了 请思考 扁鹊是否在沟通 他的目的是什么 是否达到 他的角色是什么 蔡桓公的死责任在谁 沟通的目的 23 沟通的特质 编码过程 解码过程 信息与通道 打算发送的信息 感受到的信息 编码过程 反馈 解码过程 噪音 发送者 接受者 表达方标准 沟通的前提 双方能达成共识的平台 精确 让对方理解是唯一的 简单 连傻瓜都能听得懂 倾听方倾听 沟通的关键 照单全收 听完再说 反馈 重复要点 让对方知道你听到的信息是什么 确认 沟通的灵魂 24 25 漫无目的的沟通就是唠嗑 就是牢骚 就是推卸责任 公司的副总在会议上发话 这次的会议主要围绕最近一段时间产品质量问题一直上不去 次品率也高举不下 我们看能不能有什么好的解决办法 生产部王部长你是这次问题的直接负责人 你来先谈谈 王部长 质量搞不上去 也不能完全怪我们生产部啊 还不是是采购部原材料的进度 质量一直上不来 返工次数又频繁 弄得车间里的员工也怨声载道 人心不稳 采购部经理 采购材料跟不上也不完全是我们的责任 现在材料价格一直在涨 销售部拿来的订单数量又小品种又杂 好的供应商都不愿给我们供货 能选择的供应商就那么几家 财务部给我们的预算又一再刻扣 我们想买到好的材料也买不到啊 财务部经理不高兴了 我们的预算是根据你们各部门年初订的计划 在根据订单量统一核算出来的 本来就是按规定 程序办事 跟我们又有什么关系 销售部经理也在一旁抱怨 唉 现在市场也难做 我们的竞争对手价格压的这么低 你们生产部产品的质量又上不去 成本又下不来 报价又高 我们怎么接到好单子啊 于是大家你争我吵 这时候 采购部经理在一旁发话了 我听说俄罗斯那边出了一个爆炸事故 导致整个行业原材料价格上涨 好像我们的材料主要是从那边进来的吧 于是大家随声附和 是啊 是啊 原来问题是因为俄罗斯那边爆炸了 这回大家都没有责任了 接着 大家的话题又转移到俄罗斯的爆炸事件去了 高昂士气获得的途径 与众不同拥有感与归属感保持欢愉 注意周遭身先士卒 26 凝聚力创造的要素 表示成员团结在一起 就是说每个人都将团体的利益放在个人的利益之上 让他们觉得是最棒的培养个人的自信心制定团队座右铭 绰号 象征符号和口号建立团队价值和特点 27 28 定位角色构建执行力 如何扮演最高执行者 企业的 头 执行指向 最高管理者 事务与细节 分析与决断 制度与措施 监督与绩效 决策指向 29 定位角色构建执行力 领悟能力 弄清楚上司的希望指挥能力 指挥部属执行计划协调能力 上下内外实现共赢判断能力 洞察先机未雨绸缪创新能力 不断学习持续改进 如何扮演中层执行者 企业的 腰 发现一个开除一个 30 定位角色构建执行力 如何扮演一线执行人 企业的 脚 现场执行至关重要 直接创造效益的地方提供一手信息的地方问题产生的地方做好两个方面 1 达成工作目标 完成任务 即质量 成本与生产数量的目标 2 培训员工 必须培养未来能接任其工作的下属员工 培养新雇员 将技术和管理技能传授给他们 管理者的三种角色 31 执行力素养 关于信任的主题 关注心态 不评估行为信任是一种心态 坚守信任并充分发挥信任的影响力 结果将和你的想象截然不同 关于承诺的主题 宣言实践 承诺自己的生命承诺只是一种宣言 它需要实践才有价值与意义 给自己的生命承诺 关于创造激情的主题 创建团队 释放无限激情激情为你真实的需要指路 展现出更多勇气 自信与信念 关于负责任的主题 不是接受惩罚 承担后果为自己付起100 的责任 就是对别人最大的负责任 关于欣赏的主题 拓展视野 转换角度视野受经验的限制 只会看到你想看到的东西 而非事实的原貌 关于付出的主题 全心全意 杜绝交易现实的付出更多的是一种交易 我们离付出还有遥远的距离 关于共赢的主题 人生不是只有输和赢共赢不是利益驱动下的行为 而是信念驱动的行为 关于感召的主题 彰显人格魅力 吸引更多人追随积极的实践感召 才能使人愿意追随 关于可能性的主题 突破思维定势 一切皆有可能自我挖掘 创造可能 32 训练层次 针对问题 相关内容 精神训练 态度训练 技能训练 知识训练 生存训练 怎样发挥潜能 怎样做好 怎样做 怎么回事 该做什么不该做什么 潜能激发 心灵成长 职业发展团队精神 企业文化等方面训练 思维方式 心态 价值观念 心理 人格修养 与人相处 团队协作等方面训练 各项必备技能及高级技能培训 包括职能类的各项技能及阶层类的各项技能等 了解公司产品 服务 市场 岗位专业等相关知识与信息 公司有关背景资料 规章制度 价值体系 评判标准 岗位职责及工作环境的说明 晋升及处罚规则 基本生存及发展规律等 教育训练的五个层次 33 34 案例分析 华为的全员导师制 华为认为所有的人都可能需要指导 所谓 一帮一 一对红 这些在生产型的岗位才出现的管理行为 在华为被光大发扬到所有岗位 并且做得更加有效 更加彻底 新员工随时涌进 公司内部岗位变动也非常频繁 即使一个在公司工作时间比较久的老员工 把你调任一个全新的岗位 全新的地点 你就又变成一个新员工了 此时 导师的作用是很大的 华为 导师 的别名是 思想导师 也就是 导师 要经常和 学生 交流思想 不是他的直接主管不管这事 而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍 导师 呢 也就是比 学生 进公司早个一年半截 业务熟点儿罢了 大多数情况下职位和 学生 是一样的 华为的 导师 和 学生 就是两个差不多年纪的小年轻 没有身份地位的差距 思想导师 的存在更让新员工迅速地融入集体 切入工作 所以在华为 只要在部门呆上一两个星期后 基本上就没有什么新员工了 业务上 导师作用也非常明显 比如 刚到市场部的员工 连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道 这时身边有个 导师 自然就派上用场了 至于说拜访客户 制作配置 报价之类 真的是多亏了有个 导师 在 否则还真让人犯晕 让工作一两年后的员工就可以做导师 实际上使导师和徒弟都有了上进的动力 导师为了当好这个表率 他一定会更加严格地要求自己 而且他的荣誉感也大大地受到了激发 徒弟也是 他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果 他看到了华为的希望 也看到了自己的希望 如何改变执行结果 绝大多数人缺乏的并不是改变事物的勇气 而是改变事物的技巧如果你想改变结果 必须改变人的行为 而改变的人的行为 必须先改变人的思维方式 35 试图改变人的行为时 只需要帮助别人回答两个问题 第一 值得吗 第二 能做到吗 如何改变执行结果 找出关键行为 少数关键行为能带来巨大的变化 36 正向偏差 37 怎样才能建立起执行文化 答案只有一个 各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中 亲力亲为 成为带动全局的发动机 尤其是最高领导者 我们认为 领导者需要有一种执行的本能 他必须相信 除非我使这个计划真正转变成现实 否则我现在做的一切根本没有意义 因此他必须参与到具体的运营过程中 参与到员工中去 只有这样 他才能对企业现状 项目执行 员工状态和生存环境进行全面综合的了解 才能找到执行各阶