第四章 销售组织.ppt

1 第四章销售组织 建立高效率的销售组织体系 是确保销售工作高效完成的前提 2 4 1销售组织的涵义 销售组织 是指企业销售部门的组织 它使构成企业销售能力的人 商品 资金 情报信息等各种要素得到充分利用和发挥 组织将员工在工作中的地位 职责和权力 以及他们相互间的关系加以明确 其目的是尽可能发挥最高效率 efficiency 效用 effectiveness 代表着充分满足顾客的需要 真正优秀的组织要达到效率与效用的平衡销售队伍的组成比例一般为 2 6 2 即2个优秀销售员 50 6个一般销售员 40 2个落后销售员 10 3 有关组织设计的基本概念 1 管理幅度和管理层次管理幅度 一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数 管理幅度和管理层次的关系 4 有关组织设计的基本概念 2 组织中的职位设计职位设计 将若干工作任务组合起来构成一个完整的职位职位设计的变迁和发展 1 专业化分工 2 职位扩大化 3 职位轮换 4 职位丰富化 5 工作团队 workteam 小组销售 teamselling 5 有关组织设计的基本概念 3 权力 职权与指挥链权力的类型 制度权 职权 专长权 个人影响权 奖惩权指挥链 组织内部至上而下的权力线授权 管理者将自己的部分决策权转授给下属的过程 6 有关组织设计的基本概念 4 部门划分部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域 如以企业组织的基本职能为依据可以将组织划分为生产部门 销售部门 财务部门等 每一个职能部门还可以进行次一级的部门划分 7 案例分析 某化工公司销售部面临的难题 某化工公司是生产销售卫生面材的 销售经理谢先生在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事 1 该材料在生产线上加工时 对员工的技术要求较高 拉力太大或太小都会影响最终产品的质量 同时在调试的过程中也增加了材料的浪费 2 售出的材料质量不稳定 3 时有交货不准时的现象 面对这种现象 谢经理组织了一次部门会议 征求各销售人员的意见 销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的 最多只能把情况反映上去 张某认为应该直接与生产部 技术部和运输部联系 以取得相关部门的支持 其他几个销售员也认为这不是销售部的责任 谢经理在仔细考虑之后 决定以书面报告的形式直接向总经理汇报 总经理李先生在看到报告后 立即把营销副总经理郑先生找来 要他负责解决这些问题 郑总看了报告后把销售经理谢先生找来 首先责备为什么不向他报告 后又指示销售经理与相关部门直接联系以解决这些问题 8 谢经理根据郑副总的指示先后与储运部 生产部 供应部 财务部进行联系 得到如下答复 储运部 因为没有成品 生产跟不上 找生产部门去 生产部 原材料供应不及时 影响生产进度 找供应部门去 供应部 没有足够的资金 找财务部 财务部 因为销售部回款不力 应收款占用大量资金 技术部 可以为客户提供技术支持 质管部 质量控制太严 更无法交货 问题绕了一圈 又回到谢经理这里 可谢经理也有话说 不就是这些问题 客户才不按期付款的呀 谢经理现在该怎么做呢 9 4 2销售组织的类型 10 一 区域结构型组织 11 区域型结构的特点 优点销售人员可以成为某一地区的专家降低了销售人员的出差成本及减少了离家时间客户有疑问或问题时 他们知道应该去找谁易于管理公司更易于确保一个地区受到完全覆盖这一方法更易于进行受限的市场检验 缺点如公司产品线较宽 销售人员不可能了解所有的产品如客户之间存在较大的差异 一个销售人员可能不能为每一个客户提供适当的服务销售人员一旦在某地扎根 可能不愿意再被派驻到新的地区销售人员必须是一个通才而不是专才 12 适用企业类型 企业所经营的产品单一或相类似 产品性能不太复杂 面对的客户数量众多 客户分布的地域广阔 分散 13 在我国 因地域辽阔 各地区差别极大 所以大部分企业都采用地区性销售结构 各区域主管负责该地区所有企业产品的销售 从组织基层开始 经销商向销售员负责 后者则向区域主管负责 14 二 职能结构型组织 15 按销售活动的功能类型划分的职能型销售组织结构 16 职能型结构的特点 优点销售人员个人的力量在公司中可以充分地发挥公司可以集中解决某些关键问题资源的配置更加明晰 缺点特殊功能需要更多的销售人员会导致成本的增加客户可能会感到困惑需要管理一个复杂的系统 17 适合企业类型 企业规模比较大 需要将销售所需的各种职能专门化并需辅助经营者和管理者销售分公司 经销处 办事处广泛分散在各地区 并且由于销售渠道的影响销售点较多生产的商品或经营的商品品种繁多 需要突出个性 体现差别 18 三 产品结构型组织 19 产品结构型组织的特点 优点能够使销售人员成为某一产品或产品线的专家销售人员能够更好地满足客户日益专门化和复杂化的需求便于控制和监督对某一产品的营销 缺点重复地付出努力 在某一地区可能有几个销售人员 造成成本的上升客户可能不能确定他们应当找哪一个销售人员销售人员的出差时间和成本增加可能在不同的产品群之间产生狭隘的思想以保护其利益 20 适用企业类型 企业所经营的产品种类比较多 且不同商品种类之间性质明显不同 如家电和化妆品各商品的销售方法和销售渠道不同 如化妆品和计算机商品打入市场较晚或是在市场的处境不佳 21 四 顾客 市场 结构型组织 22 顾客 市场 结构型组织的特点 优点能够让销售人员满足不同客户地不同要求销售人员更接近客户 知道他们所在行业正在发生什么事情 了解他们是怎样变化的公司更好地在不同地细分客户中配置资源销售人员可以更接近客户以开发新技术和新产品 缺点因为在同一地区有多个销售人员 故而效率相对较低在不同客户的销售人员之间可能滋生本位主义销售人员必须了解整个产品线与其他方式相比 管理和协调各个小组更为困难 23 适用企业类型 产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上客户的经销网点分散 但采购集中 如连锁超市 KA店 设KA经理 24 重要提示 除了上述4种基本划分方式 还有一种情况需要说明 即几种方式交叉组合的情况 比如某集团先按照区域划分 将全国分成6个大区 然后6个大区下面按地区再设20多个销售办事处 最后每个办事处又按产品或者按客户群划分市场 这就是多种市场划分方式的交叉组合 但是实际上 万变不离其宗 具体划分市场的时候 交叉组合仍然是基于区域 职能 产品或者客户群这几方面来进行 其关键在于对几种基本划分方式的灵活运用 25 案例 公司是南方一个大型上市公司 1996年时主要生产终端类产品 当时它按区域进行简单的市场划分 随着市场的发展 1997至1998年 该公司开发了打印机 银行刷卡机等新产品 这时该公司是按照产品来划分市场 即 销售队伍负责终端类产品 销售队伍负责打印机 销售队伍在负责 卡 金融卡 也就是说 三类销售人员分别拿着不同的产品面对同一个客户进行销售 这个模式往往出现三个问题 首先 客户会觉得公司管理不规范 其次 一部分客户会从中借力 用 压 压 压 也就是两边要条件 再次 公司营销各方面的费用也会增长 因为每个产品都要有一个公关 运作的过程 很快 公司就意识到这样划分效果不好 于是对上述模式进行改革 新模式采用以客户为导向的市场划分方式 即 销售队伍负责工商银行 销售队伍负责农业银行 销售队伍负责建设银行 按不同的行业来分 每个行业的销售代表负责所有产品 包括终端类产品 打印机 金融卡等等 这个规划确实不错 但是这个弯转得有点快了 最终的效果并不是很理想 26 因为业务代表熟悉产品需要一个过程 卖熟不卖生 是一个普遍习惯 所谓 卖熟不卖生 就是销售人员尽量销售他熟悉的东西而避免生疏的东西 熟悉的产品一张嘴就能侃侃而谈 同时也知道怎么用这些产品 反面意见也容易处理 所以 尽管 公司把销售业绩的奖励指标提高了 但是最终的结果不是很理想 随后 公司进行了进一步的改革 增设产品经理职位 具体做法是仍然按照以客户为导向来划分市场 但是公司在大区一级的机构设置了产品经理职位 其职责就是负责某一个产品线在本地区所有的销售以及相关的支持活动 产品经理具体做什么呢 简而言之 有两件事情 第一件事情就是经常给下面的销售队伍进行培训 帮助销售队伍熟悉各个产品 第二件事情是帮助销售人员进行销售 尤其是涉及技术问题 销售人员无法解答时 产品经理要跟技术人员一道帮助销售人员进行解答 增加产品经理这个职位以后 再配合以客户为导向的销售模式 公司的销售状况逐渐好转 销售业绩不断增长 27 上面这个案例表明 好的市场划分能给公司带来良好的业绩 反之 如果划分的方式不当 则会使公司的销售业绩受损 那么 整个市场划分的原则和趋势是怎样的呢 简言之 就是以下几点 消费类产品如食品 饮料等等 一般按照区域进行简单划分 每个区域的销售队伍承载了所有的产品 高科技产品则以产品为导向进行市场划分 销售队伍承载的是一个产品 如果是集成性的产品 就要求以客户为导向进行市场划分 同时产品经理进行积极的配合 这就是整个市场划分的几个相应的原则和趋势 28 讨论 在下面各公司中 你认为销售组织内部应采用哪种专业化形式 一家高品质妇女运动装生产商拥有100名销售人员负责向全国的百货公司和专卖店销售产品 管件批发商用50名销售人员负责整个东南地区 化学肥料生产商用35名销售人员负责全国500名客户的销售 办公设备生产商有1000名销售人员 29 4 3其他的战略组织选择 未来十年的组织选择 30 全国客户管理 许多公司都在内部设置专门的机构和项目来管理其主要客户三种常用的组织方式独立的销售队伍 例 HP公司的红队 绿队和蓝队经理人员的使用 安排销售和市场营销高层经理或地区销售经理负责主要客户的销售独立部门 公司为主要客户设置独立的服务部门 31 购买中心和团队销售 未来购买专家的增多将造成对战略销售管理的挑战购买中心包括 产品使用者 影响者 决策者 看门人 购买者销售团队包括 销售代表 财务人员 生产和研发部门的代表等销售团队的职能专家和管理层次应与特定的购买中心保持一致建立团队的成本很高 只有存在巨大的潜在销售量和利润时才适用 32 独立的销售组织 独立代理商 厂商销售代表 每个销售代理商都有自己的销售队伍独立代理商与公司销售人员之间的抉择现象 一些公司会在销售额攀升至某一点后 抛弃代理商而利用自己的销售人员结果 具有 过河拆桥 名声的公司在进入其他区域时很难获得最好的代理商解决方案 通过合约 激励 培训等方式改善与代理商的相处关系销售联盟的兴起 33 电话营销和电子营销 电话营销可以提高销售效率 降低费用一些大公司 HP IBM 通常由电话销售人员从事小型或不太重要的销售活动 而让直销队伍专心为潜力大的客户提供服务许多公司利用电话营销协助销售队伍的工作 如发现线索 安排约会 提供售后服务等 34 4 4组织国际销售 35 全球分销产品的四种基本选择 将产品出口委托给本国中间商与外国中间商合伙在外国建立自己的销售队伍跨国电子商务 36 本国中间商 出口商贸易公司出口管理公司代理商经纪人分销商 37 外国中间商 外国中间商作为独立组织 早就