校长发展与学校发展的若干思考.doc

校长发展与学校发展的若干思考哈尔滨市继红小学校 宋春生校长是学校的灵魂，这是不容否认的。我们在谈学校发展的同时首先是要想到校长的发展，校长向好的方向发展，学校就会有好的教育。反之，校长没有好的发展，学校就不可能有好的发展。即便是好的校长，没有好的发展方向，学校的发展也是没有希望的。一、学校教育和管理改革呼唤校长专业化1从世界社会经济发展的总体趋势和基本要求来看，对人才主要有以下几个方面的需求：社会经济发展对多样化人才的需求。社会经济发展对个性化人才的需求。社会经济发展对创造性卓越人才的需求。社会经济发展对国际性人才的需求。2就学校教育和管理改革来讲，主要有以下几方面的新要求：教育目标从一元转向多元。教育管理的重心由“外控”管理转向校本管理。教育发展从数量增长转向内涵质量。学校管理从注重物的管理转向文化管理。一般地说学校文化管理的形成有四阶段：1刚性执行制度阶段：要求教师无条件执行制度；2柔性执行制度阶段：通过教育促使教师愿意执行制度；3习惯执行制度阶段：持之以恒执行制度从而形成习惯；4内化执行制度阶段：执行制度的习惯养成后，对执行制度形成条件反射。二、什么是校长专业化校长专业化就是指校长职业从准专业阶段向专业阶段不断发展，逐渐符合专业标准，成为专门性职业并获得相应的专业地位的动态的过程。从校长个体的角度看，校长专业化是指校长个体专业持续发展、以臻完善的过程。1校长都经过长期的专业训练；2有完善的知识体系作为校长从业的依据；3建立起系统的伦理规范以约束校长的管理行为；4有明确的校长从业标准和要求；5进入校长行业有严格的资格限制；6校长具有专业上的自主性；7校长拥有较高的社会声誉和经济地位；8已经建立起校长自己的专业组织并且发展成熟。三、义务教育学校校长专业标准1六项专业职责：规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境。2五个基本理念：以德为先、育人为本、引领发展、能力为重、终身学习。3专业校长要关注现实问题：教育公平、德育工作、学生减负、教育质量、师资师德、教育乱收费、校园安全、学校管理四、校长专业化的制度保障1应该建立哪些校长管理制度呢？校长职责制度；校长资格制度；校长聘任制度；校长培训制度；校长考核和监督制度；校长晋升制度；校长薪酬制度；工作保障制度。2我国校长管理制度建设的现状与趋势从国家层面上，目前较为成型的校长管理制度主要有校长职责制度（校长负责制）、校长任职资格制度和校长培训制度，其中最为健全的是培训制度，校长培训制度是我国校长管理制度中最耀眼的一个亮点。这些制度为我国中小学校长整体素质的提高、为中小学校长专业化水平的提高做出了积极的贡献。同时，也应该冷静地看到，我国的校长管理制度建设还存在许多不足，主要表现在：第一，校长管理制度不完整，处于残缺状态。第二，已经形成的几个校长管理制度需要改进和完善。五、校长的成长1校长成长的内涵校长的成长发展主要是从校长个体角度而言的，包括校长成长与发展两种涵义。校长的发展：第一，校长是专业人员。第二，校长是一个持续发展的个体，需要持续成长。第三，校长既是学习者，又是研究者。2校长成长的过程资格预备期；角色适应期；胜任期；成熟期；创造期。3校长成长过程中值得注意的问题校长的成长并不是必然的。校长成长的路向并不是单一的。胜任期和成熟期是校长成长的危险期。4校长成长的规律校长的成长是从教师素质结构转到校长素质结构的过程。校长的成长是一个不断学习、反复实践、自我建构的过程。校长的成长是个体与群体之间内因与外因之间互相影响、互相感应的过程。校长的成长是专业素质与能力全面和谐发展，逐步达成专业化的过程。六、校长的专业发展必须构筑的支柱1教育思想。2专业知识。3专业能力。4专业人格。好校长：激情足一点，微笑露一点，脑筋活一点，行动快一点，负担轻一点，体质强一点，活动多一点，爱好广一点，个性亮一点，幸福大一点。思路清晰远比卖力苦干重要，心态正确远比现实表现重要，选对方向远比努力做事重要，做对的事情远比把事情做对重要。拥有远见比拥有资产重要，拥有能力比拥有知识重要，拥有健康比拥有金钱重要！七、校长要弄清楚该做的事如何做校长？也是大家很关心的问题，尽管我们也都曾经过很多的专业培训、学习。也曾参加过很多次的考核选拔，但是这个问题还是很模糊的。回答这个问题的变数太多，有些变数我们知道，有些变数我们不知道。校长要做的事情很多，该做什么？什么时候做什么？这都是校长要思考的。我们通常讲的校长的领导力，就是讲的校长要在诸多的事务中，做好应该做的。我认为校长领导力的最高境界就是“把正确的事做正确”，把校长“应该做的事”做好，把好事做好。学校有很多应该做的事，校长选择应该做的事就是一个很智慧的思路。我认为校长应该做的事有三点“给学校一个方向；给教师一个路径；该学生一个空间”。学校的发展方向有很大的成分取决于校长的发展方向，校长的思维方式、视野的宽度与深度、学校管理素养。就这个问题我想以我的实践感悟，通过两个坐标，从两点上跟大家分享。第一个坐标校长的成长轨迹。校长是管理学校的，首先是要知道或者说是定位好你的办学思路，学校的发展方向，要把学校带到何处去？要给学校一个什么样的发展方向？学校的发展目标设在哪里，站在什么高度。这个高度就是社会、国家、学生、家长所需要的人才的标准和高度。当校长的就要设计这个标准、目标和高度。这是纵坐标。能使这个目标实现，首先是要校长的“德才兼备”，什么是德？什么是才？古人早就告诉我们：“聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。”“才者德之资也；德者，才之帅也。”（所谓才，是指聪明、明察、坚强、果毅；所谓德，是指正直、公道、平和待人。才，是德的辅助；德，是才的统帅。）德是才的基础。人一生的成功，一定是平衡的成功。有了人生高度的德才兼备的纵坐标，还要用一个横坐标、一个长度来实现，这个横坐标就是科学有效的方法。具备了德才兼备的品质，才能够给学校一个准确的定位。给学校一个方向，就是要清晰的知道你所服务的学校要如何发展，要向何处去。弄清楚定什么位，都用那些事校长要定的。这就包括学校的核心理念、基本理念（校训、校风、教风、学风、学校精神、学校形象定位、学校发展愿景）、办学理念（办学宗旨、办学特色、办学目标、德育理念、培养目标）、治校理念（发展理念、管理理念、用人理念）等。（1） 基本理念的形成（纵坐标）学校的基本理念是一个延续的过程，不是随意“创新”的。要和学校已有的“精神层面”的东西相结合。核心理念带有校长的特质，你的音容笑貌和工作理念要在这里体现。例如：继红的核心理念是“全优教育”，办学理念：“做健康幸福的继红人”；办学宗旨：让每一位师生都得到发展，感受幸福，走向成功。学校愿景：树全优教育品牌，创现代一流学校。培养目标：培育全面发展，个性突显的时代英才。办学方略：做精、做细、做实、做透。办学特色：主动发展教育。有了这些，也就是有了学生成长的空间。（2） 学校文化的积淀（纵坐标）每一所学校都有自己的文化，都是在各自的文化背景下衍生出“独特的学校味道”我们常说的学校文化含有精神、行为、物质、管理、地域。从学校的特点看我觉得作为校长要有对以下内容定位的意识。学校形象、（崇尚全优、厚德润智）教师形象（博爱立人、敬业奉献）、领导形象（清气正身、勤勉高效）。课程设置：学校所开设的课程校长要心中有数，哪些课程是你确定的，根据是什么？为什么设定？学生的所有活动都可以通过课程实现。通常学校课程要有“适合学生发展的智育课程体系”、“适合学生发展的德育课程体系”。例如：养成课程、成长课程、节日课程、社会实践、科学探索、兴趣爱好（3） 学校管理的一般程序（横坐标） 知道自己是干什么的：【校长职责】 班子管理：【班子成员的职责】【周工作报告】【月工作情况反馈】 教师管理：绩效管理制度，【评职评优】教师是学校的重要资源，教师的专业成长、教能的提高需要校长因人、因时的铺设“国道”、“省道”、“市道”、“区道”、“校道”等不同的发展路径。学生在校的生活是一生中的关键时期，给学生什么样的成长空间，创设什么样的校园文化都将影响着学生一生的发展。现在，我们再来看这个坐标，当我们有了德才兼备这个标准，有了高度的立意，再辅以科学有效的方法，校长的成长轨迹也就出来了。校长未来依据什么前行？他能走多远，取决于什么？取决于最开始的设计。假设我们的目标立在虚线这一块，就封顶了，你只能在这个高度前行。所以校长的成长轨迹取决于自身的立意，取决于科学有效的方法。纵坐标和横坐标的交叉点就是你的成长轨迹。这是跟大家分享的第一个坐标。做校长的要想使学校朝着理想化的放向发展，有很多要素，其中最重要的要素就是校长自身的影响力，这是我要和大家分享的第二个坐标。第二个坐标校长的影响力为什么有的教师不听校长的话？也包括一些副校长不停校长的话，不是你说得没有道理，是你的影响力不够。作为校长如何去体现影响力呢？影响力是纵坐标与横坐标的结合点。纵坐标是使命，校长的影响立意在使命上，就是传承。让学校在原有的基础上更好，这是所有校长的渴望。为了传承，实现使命，自身一定要有力量，一个没有力量的人是不能够影响别人的。美国科学家做了一个实验，说每个人都是有能量的，但人的能量只有达到200以上，成为正向能量的时候，才具备影响别人的条件和基础。正向能量200的核心是勇气，再往上一点，一个我们不太喜欢的数字，200+50的核心是谈定。当你不够谈定的时候，你是躁动的，是看不清事情的真相的。只有通过注意，眼睛才能真正看见东西。所以有个词，叫做“视而不见“。要让自己有力量，这个力量来自哪里？第一，知识；第二，榜样。做校长的不仅要有一些理念，更要掌握一些方法。比如当教师获得了好的成绩，回来告诉校长：“校长我考了第三名”。校长可以说“我替你高兴，争取下回考第二。”或者问：“第二名是谁呀？”这是常常出现的问题，我们想想，校长高兴的背后让教师或者你的下属意识到什么呢？校长为什么高兴？校长是为我的成绩而高兴？谁考第二名，下次你能不能考第二名呢？那你的教师或者下属当下考的第三还有没有快乐可言呢？没有了，教师的心情不会愉快的。所以，校长和教师的沟通是要讲究技巧的，至少当教师表现得非常棒、非常好的时候，要用鼓励“四部曲”来表达。第一就是针对这件事陈述事实；第二就是表达你的真实感受，要说“我真为你高兴”。当一个人因自己的行为让别人高兴、骄傲的时候，成就感就出现了；第三找到他成功的特质，这个特质就是他做这件事，取得成功的关键点。比如坚持了，努力了；第四在肯定特质的基础上提出希望。校长还要有丰富的知识储备，“底蕴的厚度决定事业的高度”。 底蕴的厚度主要来自于两方面，第一多读书，读书多，就意味着眼界更加的开阔，更加会思考问题，更具有创新精神。读了大量的书你的知识结构自然就会完整，就会产生智慧；第二就是多人生经历。把人生经历的智慧和读书的智慧结合起来就会变成真正的大智慧，就会变成你未来创造事业的无穷无尽的源泉和工具。教师更大的力量来自于榜样，老师更多的不是看你说，而是看你做。人信服的不是你的语言，是你的行为。人所注重的也不是你的外表，是你内在的东西。一个人说的再好，不如他的行为，行为才能真正产生力量。很多校长不太注意自己的行为，在这里我和大家分享一个观点。我们经常要求老师言行一致说到就要做到，不能光说不做。我个人的观点是某个人做到的言行一致，只是一个层面的一致。真正的一致应该包括你想的、说的、做的，三者一致才是真正的一致。我们嘴巴上说的，未必是自己心里想的。所以，只有当知识、榜样让我们充满力量的时候，才能真正实现我们的影响力。作为校长在行驶职权时，你要让自己变成一个让教师相信的人，比做一个让教师防着你的人，得到的好处要多得多。而建立这种信任，要做以教师为中心不要以自己为中心；要有服务精神。校长所具有的知识和榜样作用是一个很空泛的概念，不是要校长向英雄那样，成为一个“标杆”，而是要用你的行为和气度去影响和感染你的下属。让他们在“渐悟和顿悟”的过程中，折服你，信任你。显然这是个很大的话题，我就我的体会谈一下几点。 要成为“沟通专家”。校长与教师的有效沟通是有技术成分的。只有掌握沟通的技巧才能使对话达到有效的境地。作为校长在和教师沟通时，其诚意是至关重要的。这就要做到，用心沟通，以诚行事。任何虚伪、狡诈、做作的情绪都会成为教师防御心理形成的理由。其次是沟通的内容要有“肉”，无论是开教师大会，还是召开家长会，人们所关注的都是会议的内容，无新意的会议内容，拖沓繁冗的会议内容都会给与会者带来无“肉”的感觉，有了这种感觉，就会有防御的心理。 要有与时俱进的“创新恒力”创新是教育永恒的主题，无论是内容还是方式方法都离不开不断的持续的创新，创新是能够带来新意的，也是可以驱散乏味的。时代的变迁，社会的发展，带来最大的生存理念就是适应，新时期的学生有新时期的烙印，有新时期的的生存方式，更有新时期所形成的独特的思维方式，这些带有“新”的味道，都会干扰着学校教育有效性的质量，不创新行吗？不行，创造是教育的生命。创新是特殊的行为，是做事的不同方式。既然是特殊的行为，就要跳出常规做常规。教育本身就是很复杂的人对人的活动，课堂上，我们可以对学生说“听明白了吗？”，也可以说“我讲明白了吗”，“听明白了吗”是从听者那里找答案，“讲明白了吗”是从讲者那里找答案。不同的角度折射出不同的理念。创新的结果，就是用不同寻常的方法获得了结果的增值。创新是要有恒力的，尤其是校长在实施学校管理的过程中，要把创新的意识带到其中，保持教育总是在“新意”中运作。 不要急于改变。不要像那些不可一世的改革家一样，刚一上任就要废除以前所有的规章制度，并向大家声明，从今往后，自己的一切做法将与过去完全不同。当然作为新任领导的你有些做法肯定会与过去的有些做法不同，但对大多数事而言，在你还未搞明白之前，不要轻易去改变它。一些存在了很长时间的制度和规则，肯定有它存在的道理。即使有些规则已经十分不合理，也得经过深思熟虑加以改变。这也包括对教师的处理上。 不要成为暴君。如果你表现得像一位暴君，专制任性，这只会危及你的职位，决不会巩固你的地位。如果你将下属支得团团转，就像他们是你的奴仆，那么你也就给自己树立了不必要的对手，最终将导致下属的抗议。记住，真正的权力是以一种不知不觉、潜移默化的方式来实现的，而且应让下属感到你的那些命令理应遵从。 对待下属不可偏心。一位优秀的领导者应当公正平等的对待下属。这一点是不言自明的，因为当你的领导只是赞赏和奖励他的亲信，你也会情绪低落、对工作兴趣索然，你也会愤愤不平、灰心丧气。人性的一个基本点是，每个人都希望得到别人的称赞与认可。人们都喜欢让人觉得自己特殊而重要。如果得不到认可，我们就不会浪费时间和精力去做一切徒劳无益的事情。 不要独揽一切。避免独揽一切的诀窍就是合理地分派工作。你通常处于紧张、不耐烦，或是因为你毫不相信下属能把事情做好，而非得亲自去做不可。不久你的桌上讲堆满需要你签字同意的文件，等待你作出决定。每一位切实关心工作的领导都具有强烈的责任心，表面看来，自己亲自去做似乎比教会下属怎样做更容易，且花费时间更少。但训练下属，分派下属去做也是你作为校长的更重要的责任之一。忽视这些会使你后患无穷。 不要推卸责任。优秀的管理者应敢于承担责任，当你将部门的工作弄糟时，那是你的过错；而当事情成功时，那是全体教工的努力。当一个身为领导的人尽力