建立以人为本的激励机制(1).doc

建立以人为本的激励机制 指导教师： 专业班级： 学生姓名： 学号： 【引言】 随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快，人力资源管理在现代企业管理中的地位和作用日益增强，是企业发展的最关键的因素。人员激励是企业管理尤其是人力资源管理的核心问题。在人才竞争日益激烈的市场经济中，企业必须不断改进人力资源管理工作，提高激励的有效性。伴随着中国经济的快速发展，经济全球化不断深入和科学技术日新月异，对技能人才、特别是高级技能人才的需求呈现出日益强动的势头。影响员工激励效果的因素有很多，因此，企业应该在对这些因素系统分析的基础上，采取增强激励效果的具体措施，使激励更具有针对性。本文针对人力资本激励机制进行了系统的分析和研究。任何想长久发展的企业都必须建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，吸引人才、留住人才。 【关键词】 经济利益 代企业管理 激励理论 激励机制建立以人为本的激励机制发展中国家经济落后，可以归结为主要由于管理落后。任何体制，只有通过管理，才能运转，任何机制，只有通过管理，才能实现。建立现代企业制度要求企业必须“产权清晰，权责明确，政企分开，科学管理”。如果说产权清晰、权责明确，政企分开是前提，那么管理科学我想就是最重要的手段了。管理科学是发达国家经济社会发展的重要原因之一。 人是生产者，人是生产力诸因素中最活跃的因素，人是管理的主体，管理是人的行为。人的知识结构，人的思想，人的意识必须要跟得上时代的步伐，企业的需要。在我国，中小企业多数采用的是传统的组织结构形式。随着技术的飞跃发展，市场需求变化迅速及市场竞争程度加剧，这种组织形式已难以适应现代经济、社会和技术的变化。这种治理结构不健全、管理混乱等现象,使得企业无暇顾及和增强自身的核心竞争力。中小企业必须进行科学管理，在管理上转变观念,抛弃那种经验式、粗放式、家长专断式的随意管理，要建立学习型的组织结构,建立健全企业内部的科学管理制度，辅之以科学的管理手段，不仅要发挥管理制度的作用，更要发挥管理中人的作用，完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识。要培育和提升企业的核心竞争力,就必须加快建立现代企业制度，提升企业的战略决策、财务管理、营销管理等能力,只有这样才能有效保障企业核心竞争力有卓越的能力，包括决策能力，不断进行创造创新能力，组织协调和应变能力，具有不断超越自我的意识和健全的心理等。所以，企业决策者要注意自我激励和发展。企业的经营特点决定了核心研发人员和高级管理人员就是企业提升竞争力和增加利润的泉源。人力是资源，需要管理，但人力更是资本，也需要经营。现在很多企业对人力资源有了一定的认知，但对人力资本的属性和重要性却认识不足。他们从资源的角度意识到人才流失所造成的经济损失，却没能从资本的角度充分认识人才流失对企业持续发展所带来的不利影响；或者过于强调人力资源管理制度和管理程序的制定，却忽视建立健全人力资本激励机制。很多企业没有考虑激励效果产生的前提和员工的差异性，就错误地把薪酬当作对所有员工都有效的唯一激励因素，将激励机制的设计简单地等同于薪酬制度的设计。激励因素是否对一个员工有效，关键在于其在需求层次金字塔上已经达到的水平。对于非知识型员工而言，他们的需求满足只达到较低层次，因此薪酬虽然是他们择业时关心的主要问题之一，但除此之外他们对工作的稳定性和保障程度的关心也不亚于此。而对于知识型员工而言，他们的个人需求满足已经到了较高水平，这使他们不止追求金钱和物质报酬的满足，同时还需要精神上的满足，例如个人成长、事业成就、良好的企业文化氛围等。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务， 实现组织的目标。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业活力的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。我们常说，尊重知识、尊重人才，其实就是重视对人的管理。重视对企业职工的精神激励，赋予职工更大的权力和责任，充分发挥职工的自觉性、能动性和创造性。 马克思说，人的一切努力都与他们的利益有关，这符合客观规律，符合人的心理特征。马斯洛把人的需要分为若干层次，而获得适应第一层次需要的具体满足物的欲望是无限多的。生理、安全、交往、尊重以及自我价值得以实现。 激励可以凝聚人心。适当的激励， 可以吸纳组织所需要的人才， 从而有组织地实现组织目标。激励既可以使员工自愿参加组织， 也可以使员工愿意留在组织中。激励可以使员工忠于组织目标从而增加组织的凝聚力和向心力。激励可以引导、规范员工的行为。提倡什么、反对什么， 可以通过奖、惩这两种激励手段体现出来， 这样可以引导员工向提倡、奖励的方向努力，从而达到规范员工行为的目的。激励可以调动人的积极性、创造性。员工工作的目的是为了满足自己的各种需要。通过激励可以激发人的需求欲望， 从而使员工产生积极的行为，激励是员工努力工作的“发动机”。激励可以充分发挥人的能力， 挖掘人的潜能。一般情况下人的能力是有限的， 但在特殊情况下， 如战争、生死关头等特殊条件的激励， 不仅能使人积极行动， 而且能使人积极思考， 发挥主动性、创造性、从而爆发出巨大的能量以至创造出奇迹。这说明每个人体内部都蕴藏着极大的能量， 只是一般情况下发挥不出来， 这就是潜能。如果把人的潜能都发挥出来， 世界将发生巨变。激励可以提高组织的绩效水平。管理是通过他人达到目标的行为， 所以管理的效益就取决于“他人”的行为。有效的激励能提高员工的自觉性、主动性、创造性。通过激励不仅可以提高员工的素质， 而且可以提高员工的素质与能力， 进而提高工作绩效， 有利于组织目标的实现过分依赖激励性工资还会导致企业的激励成本过高。为保持企业的发展动力，企业往往通过激励性工资吸引优秀的科研人才和管理人员。为了防止这些人力资本流失特别是跳槽到竞争对手企业给自身带来威胁，企业会选择将绩效工资与业绩的比例定得高于同行业平均水平。这种做法使企业耗费大量的成本，对于企业的发展，尤其是初创期的企业十分不利。激励机制的设计重视短期薪酬激励，长期激励尚未有效运行，员工较高层次的需要得不到满足。员工的职业动机主要可以归纳为两类，一类是经济因素，如经济报酬，就业保障等；另一类是精神因素。但是，企业并不完全了解人才就业的动机与需要，尚未深刻认识员工需要和激励目的的多样性，只采用简单的经济报酬手段，很少考虑满足员工的精神需求。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出: 如果没有激励， 一个人的能力仅能发挥20%到30%左右; 如果加以激励， 则可以发挥到80%以上， 可见， 对企业激励机制的研究具有十分重要的现实意义和战略意义。激励机制的建立应遵循四个原则：（一）物质利益原则。在员工想充分满足物质利益时， 对员工的激励应注重物质利益原则: 即使在个人的物质利益已被认为充分满足之后， 也不应忽视物质利益的激励作用。（二）公平公正原则。当一个人感到他所获得的激励与他投入的努力所做出的贡献或与他人的不良行为造成的损害比值相等时，就有了公平感，从而产生积极作用或约束作用。任何不公平不公正的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪， 都会直接影响到激励的效果。（三）差异化和多样化原则。事实证明， 在激励工作中只有坚持差异化和多样化原则， 才能保证激励的有效性。（四）讲求效应原则。效应是激励的核心， 既是出发点， 也是落脚点。无效应的激励是毫无意义的。激励的根本目的就是追求最大的正效应。联想集团的激励模式可以给我们很多启示， 其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方， 联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统， 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制， 对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足; 而进入90年代以后， 新一代的联想人对物质要求更为强烈， 并有很强的自我意识， 从这些特点出发， 联想制定了新的、合理的、有效的激励方案， 那就是多一点空间、多一点办法， 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道: 例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作， 而不是煞费苦心往领导岗位上发展， 他们也不再认为只有做官才能体现价值， 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值， 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去， 从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪， 一定要激励多条跑道， 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的; 哪些是主要的和次要的; 哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的， 总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合， 从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的， 是根据不同的工作、不同的人， 不同的情况制定出不同的制度， 而决不能是一种制度从一而终。许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。对于非知识型员工而言，他们的需求满足只达到较低层次，因此薪酬虽然是他们择业时关心的主要问题之一，但除此之外他们对工作的稳定性和保障程度的关心也不亚于此。而对于知识型员工而言，他们的个人需求满足已经到了较高水平，这使他们不止追求金钱和物质报酬的满足，同时还需要精神上的满足，例如个人成长、事业成就、良好的企业文化氛围等。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。人们有着不同的需要、不同的思想觉悟、不同的价值观与奋斗目标， 因此激励手段的选择及应用要因人而异。例如有的职工家庭经济困难， 在奖励时就可以发奖金， 而家庭收入很高的人， 发奖金则起不到多少激励的作用。主管人员在进行激励时， 要定期对人们的需要进行调查、分析不同的年龄、性别、职务、地位， 实行所谓“弹性报酬制度”， 对不同的人给予不同的激励。在总激励费用不变的前提下， 获得更好的激励效果。企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异， 这样才能收到最大的激励效力。不要打断员工的汇报， 不要急于下结论， 不要随便诊断， 除非对方要， 否则不要随便提供建议， 以免流于“瞎指挥”。就算员工真的来找你商量工作， 你的职责应该是协助员工发掘他的问题。认可员工的努力和成就， 不但可以提高工作效率和士气， 同时也可以有效建立其信心。支持员工参加职业培训， 如参加学习班， 或公司付费的各种研讨会等，不但可提升员工士气， 也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻不良情绪， 降低工作压力， 提高员工的创造力。管理是科学， 更是一门艺术， 人力资源管理是管理人的艺术， 是运用最科学的手段， 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术， 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性， 因此企业一定要重视对员工的激励， 根据实际情况， 综合运用多种激励机制， 把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式， 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系， 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。薪酬方面，大多数企业工资和奖金的差别较小，不足以发挥激励作用。即使实行经营与企业业绩挂钩的年薪制度，其总体水平偏低，激励力度不够。考评体系方面，对专业技术人力资本特别是企业家人力资本的业绩考核评价指标单一、陈旧。反映一个企业整体效益和长期实力的指标是多重的，既有产品销售收入、市场占有率，更有对企业未来发展贡献的指标，如研究开发费用及其占销售收入的比例、新产品对销售收入及利润的贡献等。目前，我国民营企业尚未建立起适用市场规律的科学规范的考评体系。企业的人力资本价值缺乏有效体现，由于目前尚不承认人力资本自己拥有独立的人力资本产权，没有真正认识到人力资本的价值，致使人力资本的独立利益弱化。激励作为人力资源管理的重要手段，从心理学角度是指激发个体行为的一种心理过程；从管理学的角度讲，是指从组织成员的个人需要出发，创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机，运用各种有效的方法调动员工的工作积极性和创造性，引导、保持和归化组织成员的行为，进而促使员工为完成组织任务、实现组织目标而努力工作，并有效实现组织目标和成员个人目标的特定行为的系统活动和过程。为了进行有效的激励，受到预期的效果，领导者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这种变化的过程和条件有什么特点等等，因此，应从如下几个方面来完善企业人力资本的激励机制。该激励机制是重新界定了人力资本的地位和权利，主要提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在企业经营活动中的权利，主要通过以下方式来激励。科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。企业文化作为企业形象和理念的氛围平台激励，在对人力资本的激励方面，产生着巨大的基础作用，企业文化决不是仅仅在企业中搞些文化娱乐活动，而主要是企业的价值理念，主要包括：前面已经所述，人力资本是企业财富的创造者，是企业风险的真正承担者，但要在观念上承认人力资本的地位和作用，落实到企业的经营管理中并取得良好的绩效，不是一件容易的事情。这也是我国企业，特别是国有企业长期经营管理不良，效果不佳的重要原因之一。因为如果人力资本得不到重视，就会造成企业内部严重的失信，导致人力资本非理性的反抗。国外企业对人力资本的激励上把企业文化激励看的非常重要，非常注重企业文化对人力资本的激励作用，在对人力资本进行企业文化的激励方面，引起了国外企业文化内容的重大变化。因此，在我国企业文化的建设中，要树立“以人为中心，团队管理导致企业繁荣”的理念，尊重人力资本所有者的人格，坚持以人为本，坦诚交流与沟通，加强协作，重视个性化与团队精神的结合，营造以创新为特色的企业文化氛围。年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没；如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能拥有一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益。所以我们应该针对员工激励机制实际存在的问题，采取合理的对策，建立和实施有效的激励机制，改善企业人力资源的利用状况。实践证明，制度化管理有很大的优越性。首先，制度化管理可以简化管理者的工作。在管理过程中，有一个客观的被管理者和员工共同认可的标准，使管理者可以依“法”办事，而减少管理者个人与员工之间的矛盾冲突；其次，制度化管理可以使员工对公司对自己的要求有一个清楚的了解，可以规范员工的行为，提升公司的形象；再次，制度化管理具有连贯性，不同的管理者可以遵循同一套管理制度来进行管理，不会由于公司的人事变动对管理产生影响；最后，制度化管理可以使员工更好地领会公司的管理理念，从而调动员工的工作积极性。所以说，严格的制度化体系降低了管理员工成本，提高了效率，减少了信息传播过程和命令执行过程中的损耗与误差。公正、合理的绩效评估是对员工努力工作的肯定，是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员工进行奖惩，才能起到激励员工的目的。公正、合理的绩效评估体系应包括以下几个方面的内容：（1）绩效目标是建立在认同和信任的基础上，员工参与绩效目标的制定，并通过管理沟通形成绩效承诺，让每个员工理解公司的目标和价值观及其与个人职责之间的关系；（2）在对员工进行评估时，应从环境、过程以及个人这三方面进行考虑，对员工绩效成绩的评估应该包括是否获得预期效果的主客观两方面原因的报告。通常，影响员工工作绩效的因素是多方面的，不能片面的将员工绩效的好坏归因于员工个人因素；（3）对相关员工的反馈考核要力争达到“360度”。只有这样，才可以有效避免传统考核只是主管考核员工的单向考核，避免员工与主管之间的冲突，使考核结果更加客观，全面；（4）合理应用绩效评估结果，激励员工改进绩效。绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩效。绩效评估体制实施成功与否，关键的一点在于绩效评估结果的应用。人的积极性主要来自于内在动力和外在压力，建立并实施有效的激励机制是充分挖掘企业人力资源潜力，实现人力资源合理配置和有效利用的重要手段。（1）物质激励是基础。是通过满足个人对物质利益的需求来激发人的积极性和创造性；（2）精神激励是主导。精神激励就是注重用精神因素鼓励员工从事工作。行为科学和现代人力资源观点都认为：人不但有物质方面的需要，更有精神方面的需要。我国现代企业的实践也证明，仅有物质激励在短期内可能管用，但时间长了就会失效。而精神激励是在较高层次上调动员工工作的积极性，其激励深度大，维持时间也较长。进入知识经济时代，企业核心竞争力只能是知识与技能，而知识与技能的创造者和惟一的载体就是企业的员工。现代企业只有通过各种激励手段加强对员工的激励力度，提高企业员工在生产和经营中的积极性，才能造就一支高效、稳定的员工队伍，为现代企业的发展提供不竭的动力，从而实现企业的可持续发展。核心竞争力是企业扩展和做大市场的发展能力。在我国众多的中小企业中，为什么有些企业能