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第四篇领导 第十三章领导与领导者第十四章激励第十五章沟通 第十三章领导与领导者 第一节领导的性质与作用第二节理想的领导者与领导集体第三节领导方式及其理论第四节领导艺术 3 对于领导的定义 至少有下列几种解释 领导是解决问题的初始行为强调解决问题而采取的最初行动领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程重在说明对企业活动施加影响 但过于空泛领导是指挥部下的过程领导就是指挥领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力领导就是正式命令之外的影响力领导是一个动态的过程 该过程是领导者个人品质 追随者个人品质和某种特定环境的函数侧重于领导决定因素及动态性 领导的含义 4 领导者一般发挥指挥 协调和激励三个方面作用 领导的作用 领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力 协调这些职工在不同时空的贡献 激发职工的工作热情 使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性 5 斯托格第的观点与领导有关的的品质包括 五种身体特征 四种智能特征 十六种个性特征 六种与工作有关的特征 九种社会特征吉沙利的领导品质理论 领导者素质和条件 6 作为一个领导者应具备的素质和条件 思想素质事业心 责任心 良好的思想作风 工作作风 艰苦朴素 与群众同甘共苦 较高的情商 业务素质业务知识 业务技能 身体素质强健的身体 充沛的精力 领导者素质及条件 7 领导者要具备的业务技能 领导者素质及条件 8 世界经理人文摘 列出了帮助中国企业领导人应对新时期不确定性的十大特质 1 建立愿景2 信息决策3 配置资源4 有效沟通5 激励他人6 人才培养7 承担责任8 诚实守信9 事业导向10 快速学习 经济全球化对企业领导提出的新要求 9 领导班子的结构 1 年龄结构不同年龄的人具有不同的智力 不同的经验领导班子应该是老 中 青三结合 向年轻化的趋势发展领导班子的年轻化 是现代社会的客观要求 是新时代组织现代化企业的需要 领导集体的构成 10 领导班子的结构 2 知识结构领导班子中不同成员的知识水平构成3 能力结构领导的效能不仅与领导者的知识有关 而且与他运用知识的能力有密切的关系企业领导班子中应包括不同能力类型的人物4 专业结构指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成 形成一个合理的专业结构 从总体上强化这个班子的专业力量 领导集体的构成 11 专权型领导 领导者个人决定一切 布置下属执行民主型领导 指领导者发动下属讨论 共同商量 集思广益 然后决策 要求上下融洽 合作一致地工作放任型领导 领导者撒手不管 下属愿意怎样做就怎样做 完全自由 领导方式的基本类型 12 美国学者坦南鲍姆和施米特认为 领导方式是多种多样的 从专权型到放任型 存在着多种过渡类型 领导方式的连续统一体理论 坦南鲍姆和施米特认为 上述方式孰优孰劣没有绝对的标准 成功的经理不一定是专权的人 也不一定是放任的人 而是在具体情况下采取恰当行动的人 13 由布莱克 Blake 和穆顿 Mouton 提出管理方格图 管理方格理论 乡村俱乐部型 任务型 团队型 中庸之道型 贫乏型 14 五种典型的领导方式 9 1型方式 任务型 只注重任务的完成 不重视人的因素1 9型方式 乡村俱乐部型 特别关心职工 这种管理的结果可能很脆弱 一旦和谐的人际关系受到了影响 生产成绩会随之下降5 5型方式 中庸之道型 既不过于重视人的因素 也不过于重视任务因素 努力保持和谐和妥协 以免顾此失彼 管理方格理论 15 五种典型的领导方式 1 1型方式 贫乏型 对职工的关心和对生产任务的关心都很差9 9型方式 团队型 对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是 职工都能运用智慧和创造力进行工作 关系和谐 出色地完成任务 管理方格理论 作为一个领导者 既要发扬民主 又要善于集中 既要关心企业任务的完成 又要关心职工的正当利益 只有这样 才能使领导工作卓有成效 16 权变理论认为不存在一种 普适 的领导方式 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导和领导者是某种既定环境的产物 权变理论 S 领导方式 L 领导者特征 领导者的个人品质 价值观和工作经历F 追随者特征 追随者的个人品质 工作能力 价值观等E 环境 工作特性 组织特征 社会状况 文化影响 心理因素等 17 领导目标与环境的关系示意图 权变理论 18 菲德勒对1200个团体进行抽样调查 得出结论 权变理论 在环境较好的 和环境较差的 情况下 采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的 和 情况下 采用高LPC领导方式比较有效 19 1 做领导的本职工作领导人有条不紊地办事是一种艺术凡是下属可以做的事 都应授权让他们去做 领导者只应做领导应干的事领导的事包括决策 用人 指挥 协调和激励企业的最高领导者应该只抓重中之重 急中之急 并且严格按照 例外原则 办事 领导艺术 20 2 善于同下属交流 倾听下属的意见领导人在行使指挥和协调的职能时 必须把自己的想法 感受和决策等信息传递给被领导者 才能影响被领导者的行为善于同下属交谈是一种艺术在对方说话时 也必须悉心倾听 善加分析要仔细观察对方说话时的神态 捉摸对方没有说出的意思不要随意插话 打断对方的思路 领导艺术 21 3 争取众人的信任和合作企业的领导者不能只依靠自己手中的权力 还必须取得同事和下属的信任和合作领导者和被领导者之间的关系不应当只是一种刻板的和冷漠的上下级关系 而应当建立起真诚合作的朋友关系平易近人信任对方关心他人一视同仁 领导艺术 杰克 韦尔奇的领导风格杰克 韦尔奇是通用电气的一个革命家 一个永远追求变化的人 商业周刊 在总结其担任首席执行官时期的工作时称 他是一个急躁的 自命不凡的家伙 与死水一潭的通用电气文化格格不入 他于20世纪80年代上任伊始便大刀阔斧地裁减冗员 在公司普通员工中招致前所未有的骂名 但是 因为裁减员工的缘故 通用电气在20世纪90年代欣欣向荣 既然他增加了将近5 000亿美元的股东价值 其莽夫的形象早已被管理专家的形象所取代 韦尔奇因卓有成效的领导方式成为管理权威 并且吸引了大批信徒 在其领导风格中占有一席之地的思想观念 也就是那种大胆 勇敢 鲁莽的思想发挥了重要作用 他的想法有时是绝妙的 有时是愚蠢的 但这也同样重要 但他有实施这些想法的勇气 韦尔奇从通用电气脱颖而出 在许多同事眼中 他像是一匹野马 在某种程度上 他就是这种形象 他的领导观念独具特色 人们一般认为 公司最高领导人一定凡事深思熟虑 冷静制定公司制度 约束不守规矩的下属 在韦尔奇领导下的通用电气 如果有人需要约束的话 那就是董事长本人 关于领导艺术 有一点需要说明 你不能做一个温和沉稳 四平八稳 深思熟虑 谨小慎微的政策发布者 你必须做点疯狂的事情 他解释说 通用电气是一家制造公司 服务公司和传媒公司 但韦尔奇认为它更是一家思想公司 这才是其最重要的特点 他殚精竭虑 希望建立世界上最具活力的思想公司 而他只是公司的代表而已 思想是通用电气取得成功的硬通货 韦尔奇本人则要确保公司大量生产这种硬通货 我的职责是捕捉闪光的思想 夸大它们 然后以最快速度在工作中予以传播 他曾热情洋溢地说 在他的价值体系中 英雄就是具有最好想法的人 他会奖励有思想火花的员工 即使这些想法没有达到预期目的 如果领导者是敢于采取大胆行动 雷厉风行的人 用行动来说话 宁愿参与也不袖手旁观的人 其形象在现代文化里就具有特殊的魅力 不论是在电视上 在政界 还是在政府部门 我们看到的多为空谈者 少有实干家 我们看到许多前怕狼后怕虎的人 少有敢于冒险的人 我们看到众多的马屁精 少有独立的思想家 我们听到诸多做不成事情的原因 很少听到能够做点什么的宝贵建议 杰克 韦尔奇为领导者树立了典范 他相信行动 不相信空谈 他总是积极进取 充满热情 但也脾气暴躁 有时声色俱厉 对于那些基于环境或性格原因而担任较低职位的人来说 看到自我标榜为疯子的实干家韦尔奇 备受鼓舞 热血沸腾 要特别说明的是 韦尔奇工作的地方是一个死气沉沉 墨守成规的大公司 领导者必须做决断 而且要快 韦尔奇显然不喜欢说 也许 的经理 他的词汇表里几乎没有这个词 韦尔奇可能会说 是 也可能说 不 但他从来不说 也许 一位经理于1998年对 商业周刊 说 另一位经理苦笑着说 杰克不够耐心 这是他的不足 商业周刊 举例说 通用金融公司的管理层花费数月分析收购美国电报电话公司 AT T 万能信用卡的可行性 最终决定予以收购 他们向韦尔奇递交了详细的陈述报告 韦尔奇在24小时内答复说 不 27 4 做自己时间的主人领导者要做时间的主人 首先要科学地组织管理工作 合理地分层授权 把大量的工作分给副手 助手 下属去做 以摆脱繁琐事务的纠缠 腾出时间来做真正应该由自己做的事记录自己的时间消耗学会合理使用时间提高开会效率 领导艺术 第十四章激励 第一节激励的性质第二节激励的理论第三节激励的实务 29 激励的定义 一切内心要争取的条件 希望 愿望 动力等都构成了对人的激励 它是人类活动的一种内心状态激励与行为 人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求未得到满足的需要是产生激励的起点 进而导致某种行为行为的结果 可能使需要得到满足 之后再发生对新需要的追求行为的结果也可能是遭受挫折 追求的需求未得到满足 由此而产生消极的或积极的行为 激励与行为 30 激励的过程 激励与行为 31 未满足的需要对人的激励作用的大小 取决于某一行动的效价和期望值效价 个人对达到某种预期成果的偏爱程度 或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度期望值 某一具体行动可带来某种预期成果的概率 即行为者采取某种行动 获得某种成果 从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性激励力 效价以及期望值之间的相互关系激励力 某一行动结果的效价 期望值 激励与行为 32 人的运动形式主要分两大类 生命运动和思维运动环境是人运动的条件 外因 自身条件是人运动的根据 内因 环境对人的运动有影响作用 但必须通过人的自身条件才能起作用人的行为 是其自身特点 及其所处环境 的函数即 f P E 外因与内因 33 卢因的力场理论 外因与内因 34 需要是对员工在工作中的行为进行激励和引导的前提需要既是这个过程的起点 也是这个过程的终点 是人的行为的基础马斯洛的需要层次理论的两个基本论点 人是有需要的动物 其需要取决于它已经得到了什么 还缺少什么 人的需要都有轻重层次 某一层需要得到满足后 另一层需要才会出现马斯洛将需要划分为五级生理的需要 安全的需要 社交的需要 尊重的需要 自我实现的需要 需要层次理论 35 生理的需要 衣 食 住 行等是人类最基本的需要安全的需要 对现在安全的需要对未来安全的需要社交的需要人们希望在社会生活中受到别人的注意 接纳 关心 友爱和同情 在感情上有所归属这种需要多半是的非正式组织中得到的 需要层次理论 36 尊重的需要 自尊 在自己取得成功时有自豪感受别人尊重 当自己作出贡献时 能得到他人的承认自我实现的需要 希望在工作上有所成就 在事业上有所建树 实现自己的理想或抱负胜任感方面成就感方面 需要层次理论 37 弗鲁姆的期望理论认为 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时 个人才会采取这一特定行为根据这一理论 人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断 努力 绩效的联系 需要付出多大努力才能达到某一绩效水平 达到这一绩效水平的概率多大 绩效 奖赏的联系 当我达到这一绩效水平后 会得到什么奖赏 奖赏 个人目标的联系 这一奖赏能否满足个人的目标 吸引力有多大 期望理论 38 期望理论的基础自我利益 它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足期望理论的核心双向期望 管理者期望员工的行为 员工期望管理者的奖赏期望理论的假设管理者知道什么对员工最有吸引力期望理论的员工判断依据员工个人的感觉 与实际情况不相关 期望理论 39 美国心理学家亚当斯 J S Adams 于1960年代首先提出的 也称为社会比较理论这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性 横向比较 将 自己 与 别人 相比较来判断自己所获报酬的公平性纵向比较 自己目前与过去的比较 公平理论 40 强化理论由美国心理学家斯金纳首先提出该理论认为人的行为是其所获刺激的函数如果这种刺激对他有利 这种行为会重复出现若对他不利 这种行为会减弱直至消失根据强化的性质和目的 可以分为两大类型正强化 奖励那些符合组织目标的行为 以便使这些行为得到进一步加强 从而有利于组织目标的实现负强化 惩罚那些不符合组织目标的行为 以使这些行为削弱直至消失 从而保证组织目标的实现不受干扰 强化理论 41 激励模式 波特和劳勒的激励模式 42 波特和劳勒激励模式的五个基本点 1 个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值 还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响2 个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度 还受到个人能力的大小以及对任务的了解和理解程度的影响3 个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准 尽量剔除主观评估因素 激励模式 43 波特和劳勒激励模式的五个基本点 4 个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何 取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉5 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中 激励模式 44 激励实务 1 委以恰当工作 激发职工内在的工作热情2 正确评价工作成果 合理给予报酬 形成良性循环3 掌握批评武器 化消极为积极4 加强教育培训 提高职工素质 增强进取精神 案例导入 猎狗的故事 一条猎狗将兔子赶出了窝 一直追赶它 可追了很久也没有捉到 牧羊狗看到此种情景 讥笑猎狗说 你们两个之间小的反而跑得快得多 猎狗回答说 你难道不知道我们两个的跑的目标是完全不同的吗 我仅仅为了一顿饭而跑 而它却是在为了性命在跑 一 目标是什么 兔子跑步的目标是救自己的性命 而猎狗的目标只是为了一餐饭 同样的跑步 他们的积极性当然会不一样 猎人想 猎狗说的对啊 我要想得到更多的猎物 是得想个好办法了 于是 猎人又买了几条猎狗 并规定 凡是能够在打猎中捉到兔子的 就可以得到几根骨头 反之 就没有骨头吃 这一招果然有用 猎狗们纷纷努力去追兔子 因为谁都不愿意看着别人有骨头吃 而自已却没得吃 引入竞争机制 就这样过了一段时间 很快问题又出现了 大兔子非常难捉 而小兔子很好捉 但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子的差不多 一些聪明的猎狗通过观察发现了这个窍门 专门去捉小兔子 慢慢的 大家都发现了 竞相效仿 于是 猎人问猎狗道 最近你们捉的兔子越来越小了 这是为什么啊 猎狗们回答说 反正没有什么区别 何必费那么大的劲去捉那些大的呢 二 动力何在 猎人经过思考后 决定改变分配办法 不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩 而是采取每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量 根据猎物重量来评价猎狗 决定一段时间内的待遇 改变分配方法后 猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了 对此 猎人非常开心 但好景不长 猎人很快就发现 猎狗们捉到兔子的数量又少了 而且越有经验的猎狗 捉到兔子的数量下降得越利害 于是猎人又去问猎狗 猎狗说 我们把一生中最好的时光都奉献给了您 主人 但随着时间的推移我们也会老 可等到我们老到捉不到兔子的时候 您还会给我们骨头吃吗 三 长期的骨头 诱惑 猎人经过思考后 再次调整了分配方案 做出了论功行赏的决定 即在分析 汇总了所有猎狗捉到的兔子数量与重量的基础上 规定只要捉到的兔子达到或超过了一定标准 即使捉不到兔子 每顿饭也可以得到一定数量的骨头 对此 猎狗们都很高兴 大家又都努力去捕捉兔子 以达到猎人规定的数量 终于 有一些猎狗达到了猎人规定的数量 这其中 有一只聪明的猎狗对猎狗们说道 我们这么努力 只是得到了几根骨头 而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头 我们为什么不能给自己捉兔子呢 于是 一些猎狗开始离开猎人 自己给自己捉兔子去了 骨头与肉兼而有之 四 分享猎人的兔肉 猎人意识到猎狗正在流失 并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子 情况变得越来越糟 猎人不得已引诱了一条野狗 问他到底野狗比猎狗强在那里 野狗说 猎狗吃的是骨头 吐出来的是肉啊 接着又道 当然 也不是所有的野狗都顿顿有肉吃 大部分最后骨头都没的舔 不然也不至于被你诱惑 受此启发 猎人又进行了改革 规定每条猎狗除基本骨头外 可获得其所猎兔肉总量的n 并且随着服务时间加长 贡献变大 该比例还可递增 直至有权分享猎人总兔肉的m 就这样 猎狗们与猎人一起努力 将野狗们逼得叫苦连天 纷纷强烈要求重归猎狗队伍 五 只有永远的利益 没有永远的朋友 日子一天一天的过去 兔子越来越少 猎人们的收成也一天不如一天 而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉兔子 但仍然在无忧无虑地享受着那些它们自认为是应得的大份食物 终于有一天猎人再也不能忍受了 把它们扫地出门 因为猎人需要更身强力壮的猎狗 被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金 于是它们联合开办了一家公司 它们采用连锁加盟方式招募猎狗 向野狗们传授猎兔技巧 自己则从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费 当赔偿金几乎全部用于广告后 它们终于有了足够多的野狗加盟 公司开始赢利 一年后 它们收购了猎人的全部家当 请问 这个故事说明了什么道理 课堂讨论 说明了 1 激励的重要性 2 激励的复杂性和艺术性 评论 美国哈佛大学的威廉 詹姆士教授实证研究发现 按时计酬的职工仅能发挥其能力的20 30 如果受到充分的激励 则职工的能力可以发挥到80 90 而其中50 60 的差距系激励工作所致 第十五章沟通 第一节组织中的沟通第二节沟通的障碍及其克服第三节冲突与谈判 名医劝治的失败我国古代春秋战国时期 有一位著名的医生 他的名字叫扁鹊 有一次 扁鹊遏见蔡桓公 站了一会儿 他看看蔡桓公的脸色说 国君 你的皮肤有病 不治怕要加重了 蔡桓公笑着说 我没有病 扁鹊告辞走了以后 蔡桓公对他的臣下说 医生就喜欢给没病的人治病 以便夸耀自己有本事 过了十几天 扁鹊又前往拜见蔡桓公 他仔细看看蔡桓公的脸色说 国君 你的病已到了皮肉之间 不治会加重的 桓公见他尽说些不着边际的话 气得没有理他 扁鹊走后 桓公还闷闷不乐 再过十几天 蔡桓公出巡 扁鹊远远地望见桓公 转身就走 桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见 扁鹊说 皮肤上的病 用药物敷贴可以治好 在皮肉之间的病 用针灸可以治好 在肠胃之间 服用汤药可以治好 如果病入骨髓 那生命就掌握在司命之神的手里了 医生是无法可想的了 如今国君的病己深入骨髓 所以我不能再去遏见了 蔡桓公还是不相信 五天之后 桓公遍身痛疼 连忙派人去找扁