完善适应国有金融企业治理结构的干部考核评价机制.doc

完善适应国有金融企业治理结构的干部考核评价机制 摘 要：本文通过对国有金融企业，对干部考核评价机制的地位和作用进行了归纳总结，并结合现代企业绩效管理理论与太保产险近年来的改革实践，对金融企业内干部考核评价工作的各项重要环节进行了系统型梳理和总结，提出了基于实践的一些观点。 关键词：国有金融企业 结构改革 治理 干部考核 评价机制 绩效管理 在当今中国经济体系中，国有金融企业承担着巨大的社会责任，发挥着极其重要的作用，其经营效率不仅在微观上影响到金融体系经营状况和市场竞争力，还在宏观上影响到金融资源的配置效率。随着全球金融市场的形成，以及国有金融企业体制改革的不断深入，其企业治理结构已逐渐成为影响其经营效率的关键因素之一。如何通过将金融企业治理结构改革与党管干部原则有机地结合，建立健全有效的金融企业干部考核评价机制，充分调动各级领导干部的主观能动性，最终实现治理机制的衔接和价值链的传导，是现阶段摆在目前干部考核评价工作面前亟待解决的一道重要命题。 一、干部考核评价机制在金融企业治理中的作用 1、与绩效管理相结合的干部考核评价机制是在现代企业制度下党管干部原则与董事会的选人权、经营者的用人权的结合点 企业绩效管理的核心命题是秉承企业战略、科学分解目标并落实，在委托代理过程中有效实现企业与个人价值链的传导。现代绩效管理的理论演变和实践总结，不管是平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）还是360度评价等等，都为我们判别被考核人的绩效提供了丰富而科学的理论和手段。与绩效管理相结合的干部考核评价机制是在现代企业制度下党管干部原则与董事会的选人权、经营者的用人权的结合点。 2、干部考核评价机制不仅是企业价值观的传导机制，也是组织结构改革中解决委托代理弊端、落实经营管理责任的有效手段 有效的干部人事考核评价机制，首先是组织价值观的一种表达方式，是实现治理机制衔接和价值链传导的纽带，是组织目标与个人目标有机衔接的桥梁。同时，国有金融企业组织结构改革的一项中心工作，就是对各层级、各模块的权利与义务进行制度性配置，重点是在健全组织和配好人员的基础上，以落实责任为核心，明确治理结构的权责边界。通过权责配置，以及考核评价结果在薪酬、职位、奖惩等方面的运用，建立起清晰的、与企业价值链条相映衬的责任链条，从而有效地引导各级领导干部的行为，促成组织共同愿景的实现。 三、在国有金融企业中的干部考核评价工作理论与实践综述 按照深化干部人事制度改革的要求，改革创新适应金融企业治理结构的干部考核评价机制，就是要按照科学发展观和正确政绩观的要求，根据金融企业组织结构和运行结构改革的实际情况，充分结合内部组织架构改革、各层级职责梳理和流程再造的成果，建立起与企业绩效管理制度和薪酬福利制度相衔接的科学考核机制，切实履行干部考核评价工作的职责。 按照干部组织和绩效管理的理论与实践，在国有金融企业开展干部考核评价与绩效管理工作可分为务虚和务实两部分。前者侧重于工作导向、框架等方向性问题，包括：（1）干部考核评价机制与企业绩效管理关系的有机融合，（2）考核导向的确立，（3）考核框架的建立；后者侧重通过一定的科学理论工具实现前者确立的目标，包括：（4）考核指标的选择，（5）考核标准的设定，（6）指标权重的分配，（7）考核评价的实施，以及（8）考核结果的运用。 （一）干部考核评价工作的务虚性工作 1、干部考核评价机制与企业绩效管理关系的有机融合 在第二部分的论述中，提出与绩效管理相结合的干部考核评价机制是在现代企业制度下党管干部原则与董事会的选人权、经营者的用人权的结合点。那么，干部考核评价机制与现代企业绩效管理的衔接点，在于建立健全对机构业绩考核和对机构领导干部考评间的关系，使二者有机衔接、又各有侧重。 前者应着重在从各项关键业绩指标的角度客观考评机构当年度的经营管理绩效情况，作为对机构的年度业绩的考核结果；后者应着重从“德、能、勤、绩、廉”等方面，对领导干部的工作实绩、个人素质和综合能力等方面进行全方位综合考评，体现出在干部选拔任用中“德才兼备、尊重实绩”的原则。其中，对机构业绩的年度考核结果、以及前后年度间机构业绩的变化量，应作为工作实绩引入领导班子“绩”的部分，并在一定程度上印证“能”的部分；对于领导干部个人，不仅作为班子成员承接集体业绩的考核结果，还应包括分管条线的综合考核结果。 2、确立干部考核评价的导向 首先，干部考核评价机制应坚持科学发展观和正确政绩观的导向。科学发展观包含着丰富的思想内涵和极为重要的思想方法，明确回答了新形势下“为谁发展”、“靠谁发展”、“如何发展”等重大问题。以科学发展观为指导，为我们考核、评价、使用干部提供新的视角和科学依据，避免干部考察中存在的失真失实及由此产生的“带病提拔”现象。 其次，干部考核评价机制应体现金融企业长期战略规划和当期经营策略。干部考核评价机制的设计及实施，必须服从于、服务于金融企业长期战略目标和当期经营目标，通过合理分解目标任务，明确落实职责分工，科学引导各级机构和领导干部的个体行为，并通过客观公正地考核评估，与干部组织制度和薪酬福利制度相挂钩，切实起到组织目标与个人利益之间的桥梁作用。 最后，干部考核评价机制应注意诸多方面的区分和兼顾。客观、公正、全面、历史地衡量各级领导干部的绩效，是各级党委赋予干部考核评价工作的职责，也是判断考核机制是否成功有效的重要标准之一。判断一个人的绩效从来不是一件简单的工作，前文也论述了传统的“德能勤绩廉”从内涵上是一套全面且通用的评价机制，但其成功的关键在于各组成项目的科学、民主和公正。这就要求我们有效区分并识别被考核者的主观努力与客观条件，个人绩效与组织行为，效果与效率（换言之，结果和过程、功劳和苦劳），当期财务表现与长期管理成效，甚至于内部绩效与社会责任。这些方面虽不完全对立，但在实际工作中确实需要在干部考核评价机制中予以区分和兼顾。 3、有关考核框架的建立 干部考核评价机制框架的建立，是将考核评价工作的原则和导向具体落实的第一步。 目前，在部分企业的考核工作中逐渐出现唯理论化的教条倾向，比较典型的就是在考核框架上硬套平衡计分卡。虽然平衡记分卡作为一项杰出的管理理论，其各纬度间存在科学的内在逻辑性，但是对于大多数金融企业来讲，由于不能充分考虑并解决好上文提出的各项需要兼顾和区分的因素，往往造成了被考核者对结果不服气、考核者又说不清道不明的情况发生。因此，考核框架的建立一定要考虑周全、有分有合、逻辑清晰。 首先，要按照科学发展观和正确政绩观的内涵，对干部考核评价机制的业绩基础进行定义并归类。坚持科学发展观，最核心的就是要坚持又好又快地发展。因此，在考核框架设计时，可以按指标内涵区分为规模性指标和效益性指标，并将其共同作为业绩考核的基础。在此基础上，还应注意按照科学发展观、正确政绩观以及企业战略、策略的要求设定合理的权重，比如50：50。 其次，应适当考虑“外部环境”和“内部管理”对上述“又好又快”发展的影响，并适当调整业绩考核结果。其中，“外部环境”要全面考虑并科学衡量机构所在地的经济基础、竞争水平、管辖幅度等因素，从而修正因客观原因造成的业绩被高估或低估的现象；“内部管理”要挑选出金融企业当期的管理重点，比如内控管理、队伍建设、客户服务等方面，从而判断该机构是否具备可持续发展能力。 最后，建立考核机制还需合理考虑一些特别事项。诸如98年南方地区暴雪、四川地区地震等突发事件，势必对当地干部的业绩考核产生影响，但又确实无法准确评估，因此需要依靠上级机构和党委的集中审议、科学决策。 4、基于上述理解，目前太保产险的实践做法 基于上述理解，目前太保产险采用的考核框架可归纳为下述形式： （1）干部考核评价框架=（德+能+勤+绩）廉， 其中“廉”采取一票否决制，“绩”引用下列干部业绩考核结果； （2）机构考核（班子业绩考核）框架=“又好又快”基数内部管理系数外部环境系数特别事项。 同时，太保产险强调以“又好又快”的经营管理绩效基数为主要内容，将两项调整系数和一项附加分的影响度控制在绩效基数的10%范围内，防止出现因调整幅度过大而以偏概全、混淆主旨的现象。 我们认为，通过这样的框架设置，可以清晰地分解、并有机地融合决定干部考核评价和绩效考核结果的各项因素，有利于考核双方对所存在的问题进行分析和说清楚，有利于被考核者在考核前的执行和考核后的改进。 （二）干部考核评价工作的务实性工作 1、有关考核指标的选择 对各级分支机构选择考核指标的选择过程，是通过平衡计分卡等绩效管理工具，绘制金融企业战略地图的过程。 首先，应在金融企业整体战略、年度预算和工作计划的基础上，从财务、客户、内部管理、学习成长等四个纬度出发，通过各纬度间的内涵关联，确立企业整体的年度关键业绩指标以及各项重点工作； 其次，基于金融企业内部各级分支机构和部门的职责定位，将各项考核指标和重点工作分解落实，并在此基础上汇总确定出各级机构和部门当年度的考核指标和承担的公司重点工作，从而将企业年度目标转化为各级机构和部门的目标。 2、有关考核标准的设定 从现代绩效管理的理论及实践来看，考核评价的标准有四种：（1）预算达成情况比较，即完成情况与全面预算比较；（2）系统内横向比较，即金融企业内部各级分支机构间比较；（3）属地化横向比较，即各级、各地分支机构与所在地竞争对手比较；（4）自身纵向比较，即各级、各地分支机构前后年份间业绩比较。其中，第一种标准是目标管理在考核工作中的运用，而后三种则组成了评价机构和干部业绩的三维动态标准。 目标管理具有较强的结果导向性。合理的目标有助于绩效目标的清晰明了，同时，结合对各地、各级分支机构和领导干部的客观情况，体现分类指导理念的经营目标也体现了金融企业总部对不同机构不同的战略定位及战术制订，对考核对象的贯彻执行也具有很重要的实际意义。但由于目标管理对预算制定工作及配套措施提出了很高的要求，又往往存在一定偏差，因此在实际运用中必须坚持考核目的高于指标目标的原则。错误的目标导向将会造成严重后果，单一的目标导向将会造成短期行为泛滥，这些错误的根源就是没有看到指标目标背后的考核目的。关注目的有利于领导者和被领导者形成共同使命、共同愿景，形成全局意识，重在做人的工作；重视目标则能提高管理的效率，重在做事。只有坚持考核目的高于指标目标的原则，才能通过考核人来实现事，通过事的表现来展现人的价值。 与目标管理相比，三维动态标准更能够科学、公平、历史地考核被考核者，避免因目标设置的不科学造成考核结果的不科学，但同时也更加复杂，对考核者和被考核者的都提出了更高的要求。对考核者的要求体现在：金融企业管理层级的上收与考核利润中心的下放之间的协调对金融企业的内部管理提出了更高的要求；属地化横向比较时，需要获取相关竞争对手的核心经营数据，并科学判断是否具有可比性；自身纵向比较时，需要通过充分的前期调研，避免“鞭打快牛”和“苦一年、好三年”现象的发生；等等。同样，对被考核者的要求反映在更高的决策反应能力上，有利于培养其市场化运作能力，但也可能造成缺乏中长期自主决策能力、陷于市场跟跑者地位的局面。 3、有关指标权重的分配 考核指标体系的建立，不仅包括上述指标的选择、标准的制定，还包括了指标权重的分配。指标权重的分配普遍按照重要性原则分配，但何谓“重要”却缺乏科学严谨的定义，因此大多数情况下，权重的分配最终在考核者与被考核者沟通之后，在双方感性认识的基础上决定。 4、有关考核评价的实施 首先，要建立健全干部日常考核、年度考核和任期考核相结合的考核评价机制。按照2001-2010深化干部人事制度改革纲要要求，对国有企业领导人员应实行年度考核和任期考核。从2004年开始，国资委已在中央企业全面实行年度考核和任期考核相结合的经营业绩考核机制。按此要求，金融企业应及早建立起日常考核、年度考核和任期考核相结合的干部考核评价体系，其中，以季度为周期跟踪各分支机构领导干部的业绩，重点在及时奖优纠劣；以年度为周期考核各分支机构领导干部的业绩，重在对全年总结和考察；以三年为周期对各分支机构领导干部作出评价，重在对干部的甄选和任用。 其次，要扩大考核评价工作中的民主。全面准确地考核评价干部，避免考核失真失实，最根本的办法就是要在坚持党管干部原则下充分发扬民主，坚持走群众路线，充分尊重群众在干部工作中的主体地位，使干部考核评价主体体系建立在民主的基础上。要科学合理地界定考核评价主体的范围，就要遵循责任度、关联度、知情度原则，把与考核对象相关联的上级、同级、下级、考察对象本人、乃至其客户等纳人考核评价主体范围。 5、有关考核结果的运用 干部考核评价结果在干部组织管理中的运用，一方面是组织选拔、奖惩、任免领导干部的重要落脚点，另一方面是领导干部个人目标及利益实现、并接受组织反馈的重要环节。 要把干部考核评价结果作为提拔使用干部的重要依据，真正把德才兼备、群众公认，对待工作有激情有信心，思考工作有思路有办法，推动工作有魄力有韧劲的干部选拔重用起来。 要依据干部考核评价结果有针对性地加强干部的教育管理，对干部存在的潜在性、苗头性、倾向性问题，要及时指出，予以化解，以防微杜渐。 要建立与考核结果挂钩的薪资福利机制，切实把考核结果同个人经济利益有机结合起来，有效地发挥绩效考核结果的作用，为树立和落实科学发展观提供机制保证。 但同时，干部考核评价结果的应用机制也需要有一定的容错能力