1.1企业基本法.doc

AAA集团 企业基本法文件编号：文件名称：AAA集团 企业基本法所属体系：企业规划文件类型： 文 案公布时间：2012-06-01授控状态：高级授控下达对象：全体人员审批单位经营决策管理委员会AAA集团 企业基本法 （虚拟版）第一章 总则(企业发展战略）为迎合知识经济、市场经济时代的商业环境，巩固企业的竞争优势，消除管理工作中的矛盾，特制定此企业基本法。以此作为AAA集团公司（以下简称集团）及所属公司（以下简称公司）各阶层人员的工作行为导向，企业法控系统的根本依据。“AAA集团企业基本管理办法”简称企业基本法是集团宏观管理的指导原则，是处理公司发展中重大关系的对立统一法则。其目的之一是培养管理骨干。中高层管理干部必须认真学习基本法，领会其精神实质，掌握其思想方法。第2章 企业基础理念系统我们的愿景：我们的核心价值观：我们的战略理念： 品牌专一化 服务标准化 产品多元化 人才专业化 管理规范化我们的经营理念：我们的管理理念：着眼于效率。实现明确岗位，明确责任，明确标准。我们的服务理念：我们的用人理念：选择适合的人，提供适合的岗位！ 重视人才培养，提供学习的机会！建设岗位空间，提供发展的舞台！ 提供优厚待遇，认同人才的价值！我们的职场理念：做应该做的事，而不是做喜欢做的事。找事做，而不要等事做。我们的竞争理念：我们的执行理念：明确岗位责任，提高团队协作。遵守高效原则，坚定结果为导向！我们的营销理念：保质量 重信誉 开渠道 创品牌第三章 基本经营原则一、经营战略1、经营目标：在遵纪守法的基础上，客户满意的前提下，实现利润最大化。2、成果定义：在符合企业经营目标前提下，以效益为成果。3、经营方针：推广知名度，打造美誉度，实现指名度。4、经营途径：以集团为核心，实行多元化发展，并以打造AAA集团统一品牌为最终目标。5、战略原则：大区域专一化(确立核心品牌产品)，小区域多元化。二、资本战略1、避免在低层次市场上角逐的被动局面，优先选择“核心品牌产品”项目，避免分散有限的力量及资金。2、紧扣“核心品牌产品”为主题，大市场才能孵化大企业。3、有前景、有技术、有市场，能留人的项目，才是好项目。三、市场营销1、发现需求：不断探究行业动态信息，捕捉市场空间。2、满足需求：力求给予客户需求以外的价值，赢取客户的口碑，巩固我们的品牌。3、创造需求：放大我们品牌价值，引导消费。四、终端销售1、以好的机制，吸引好的人才，以好的人才，创造好的业绩。2、以榜样创造氛围，以氛围树立榜样。3、客户不是被说服的，而是被感染的。第四章、财务管理基本原则1、公司级年度预算和决算由公司预算领导小组审议，集团预算管理委员会批准。集团级年度预算由财务中心负责编制集团预算管理委员会批准；集团财务部、审计部、监察部负责监督实施和考核。2、各级预算的编制和修改必须按集团规定的程序业务流程执行。3、公司设立多级预算控制体系。各部门的一切收支都应纳入预算，作为控制支出与绩效的评价依据。4、各级管理者于每月25日前逐级书面上报下月的财务支出报告，上级管理者需要2个工作日内批复。5、公司准许在必要情况下的预算弹性效应（计划外特案），但必须严格按照预算外项目资金审批流程执行。第五章 管理基本原则一、管理原则1、管理原则：以降低管理问题的发生与避免问题重复出现为基本原则。（转变思想、价值观、看未来）2、管理目标：建立积极的工作氛围。3、管理途径：先入理，再管理。（学习、培训）4、管控原则：制度在先，管理在后；明确在先，处罚在后。5、组织原则：按部就班，各负其责，以岗定人，层级浅化。 6、领导行为：可以越级检查，不可以越级申诉，不可以越级指挥。7、制度设计：采用引导式，重在规避问题的行为导向。8、流程设计：突出便捷高效，并具有规避问题的核心价值。9、管理导向：逐级落实常规性、周期性、突发性及引发性问题的预案。10、监察制度：建立以集团监察中心为轴心的管理纠查机制，加强管理的敏锐度。二、管理模式制订原则1、目标明确、愿景清晰，塑造工作背后的价值。2、专岗专职、逐层负责制。3、实行预案式管理，利用会议、报表、总结、分析工具。4、奖惩分明，公开、公平、公正。5、晋级通道明确，重点人才、重点职位，重点培养。6、建立发扬企业文化，强调软标准，制造公司积极氛围。第六章 基本人力资源原则1、核心目标：通过建立良好机制，提升企业人均效能。2、执行责任：人力资源的责任由各级管理者逐级承担。3、薪酬原则：低底薪高绩效，以效能为导向，按层级呈金字塔型薪酬结构，总薪酬水平保持行业领先。4、绩效考核：突出公平、公正、公开的管理原则，并具有对于公司氛围的引导性。5、福利原则：多样、多量、突出企业的优越感，提升企业对人才的吸引力。6、晋级原则：除特殊人才由董事长特许以外，其它各管理岗位人员优先按晋级制度从基层选拔。7、明确人事任免权限：集团所属各公司中层以上人员的人事任免权归集团人力资源部统一管理。第七章 基本控制原则一、管理控制方针1、预案管理机制：每年12月底由总经理下达下年度工作目标。2、各级管理者于每月25日前逐级书面上报下月的工作计划，上级管理者需要2个工作日内批复。3、各级管理者执行上级批复的工作计划，并于月底总结会上作“工作总结报告”。4、团队评价制：公司侧重于团队的奖励与处罚。5、一对一负责制：公司每个人只有一个上司，首要是对上司负责。二、项目负责制1、项目设立的标准为：公司任何带有财务收支的项目均为“项目”。2、公司的每项经营项目必须设立项目负责人，并签署书面责任状目标管理合同，对于项目所有问题负有领导责任。3、公司将根据相关规定按目标管理合同给予项目负责人及项目成员一定奖励。4、项目负责人在项目执行期间不得以任何理由辞职，否则将按目标管理合同规定承担高额的经济赔偿。5、如公司有确凿的原因辞退项目负责人，其按目标管理合同规定承担经济赔偿。6、客观因素导致项目搁浅或超出预期结果，公司将酌情处理。三、监察审计制度1、内部监察审计作为内部控制监督体系的重要组成部分，确保企业内部控制持续有效运行。2、公司监察管理中心除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计基本内部审计职能外，还要对计划、关键业务流程及主要管理制度等关系公司目标的重要工作进行监察，把内部财务审计与业务监察管理结合起来。3、集团以业务为核心的管理审计制度。在流程中设立若干监控与审计点，明确各级管理干部的监控责任，实现自动监察审计。4、通过全集团审计人员的流动，促进监察审计方法的传播与监察审计水平的提高。形成更加开放、透明的监察审计系统，为集团经营管理工作的有效进行提供服务和保障。5、集团计工作由监察管理中心负责，将针对集团所属各公司进行项目、季度、年度的审计。对项目所在控制与审计主要包括：（1）各公司的总经理、项目负责人、财务经理、审计主管的评价。（2）依据经过集团预算管理委员会批准的年度对公司的收支进行总量控制及各公司的现金流量平衡。（3）各公司定期向集团财务管理中心提交的财务绩效报告。（4）集团监察管理中心对项目所在公司履行流程、制度、管理规定等监察职能。五、成本控制1、公司从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。2、应重点控制的主要成本驱动因素包括：（1）目标成本的确定。（2）目标成本的调整。（3）项目预算的审核。3、各部门必须把降低成本的绩效改进指标纳入各岗位的绩效考核体系，与员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。第八章 基本法的修订1、每三年对基本法进行一次修