第四章-计划职能PPT课件.ppt

管理概论 管理基础篇 管理职能篇 管理技术篇 第一章管理概述 第二章管理发展史 第四章计划职能 第五章组织职能 第六章领导职能 第七章控制职能 第九章决策技术 第十一章工程经济 第十章网络计划技术 1 第二篇管理职能篇 第三章计划职能第四章组织职能第六章领导职能第七章控制职能 2 组织的日常管理工作 计划 组织 领导 控制 制定目标及目标实施途径 做什么及怎么做 实现资源和活动的最佳配置 通过什么来做 激励组织成员完成组织目标 如何做得更好 衡量实际工作 矫正偏差 到底做得怎么样 3 第三章计划职能 第一节计划概述第二节计划制定的程序第三节计划工作的基础第四节战略性计划 4 与其让别人掌握你的命运 不如你自己来主宰 杰克 韦尔奇 通用电气公司前任CEO 第三章计划职能 5 第一节计划概述 计划的概念计划的作用计划的类型计划的内容 6 一 计划的含义 计划的含义 计划是未来行动的蓝图 是为实现组织的目标而对未来行动所做的综合的统筹安排 计划工作的含义 广义 指制定计划 执行计划和检查计划执行情况的工作过程 狭义 指制定计划 即根据实际情况 通过科学地预测 权衡客观需要和主观的可能 提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径 7 案例 A煤业集团计划 2008年 销售收入46亿元 利润10 5亿元 投资6亿元煤炭 20亿元 利润9亿元 投资3亿元电业 8亿元 利润1亿元 投资1亿元铝业 18亿元 利润5千万 投资2亿元 一 计划的含义 8 理解计划的含义应把握四点 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整 如何理解计划的含义 一 计划的含义 9 计划的任务 5W1H 做什么Whattodo 为什么做Whytodoit 何时做Whentodoit 何地做Wheretodoit 谁去做Whotodoit 怎么做Howtodoit 一 计划的含义 10 1 计划是管理活动的依据2 计划是合理配置资源 减少浪费 提高效益的手段3 计划是降低风险 掌握主动的手段 未雨绸缪4 计划是管理者制定控制标准的依据 二 计划的作用 11 目的性 总目标明确 分目标具体首要性 计划 组织 领导 控制普遍性 任何人 任何事效率性 既快又好创造性 新问题 新变化 新机会 创新计划 靠经验和知识 三 计划的性质 12 四 制定计划的方法 运筹学方法滚动计划法计划 规划 预算方法 13 1 运筹学方法典型思路 提出问题建立数学模型规定目标函数确定模型参数求解模型把解决方案付诸实施 MG2 39 14 例 某厂生产两种产品 需要三种资源 已知各产品的利润 各资源的限量和各产品的资源消耗系数如下表 15 2 滚动计划法 定期修订未来计划的方法 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划 具体做法是 在计划制订时 近期计划尽可能地详尽 远期计划的内容则较粗 在计划期的第一阶段结束时 根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况 对原计划进行修订 并将整个计划向前滚动一个阶段 以后根据同样的原则逐期滚动 基本原则近细远粗 近详远略 16 滚动计划 17 滚动计划法 18 优点 使计划更加切合实际 由于滚动计划相对缩短了计划时期 加大了对未来估计的准确性 使长期计划 中期计划和短期计划相互衔接 短期计划内部各阶段相互衔接 大大增强了计划的弹性 从而提高了组织的应变能力 缺点 计划编制的工作量较大 滚动计划法的优点与缺点 19 3 计划 规划 预算方法 最高主管部门提出组织的总目标和战略 并确定实现目标的项目 计划 分别按每一项目实施所需的资源进行预测和规划 并排出项目的优先次序 从目标出发 按项目的优先次序和项目的实际需要分配资源 当资源有限时 应保证排在前面的项目的需要 根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门 20 五 计划的类型 21 五 计划的类型 1 按计划的形式分类 22 使命 或宗旨 使命指明一个组织在社会上应起的作用 所处的地位 组织是干什么的 应当干什么 五 计划的类型 企业使命书 missionstatement 愿景 Vision 吉列公司 Gillette 我们的使命是要在我们所选择将要竞争的现有或新的核心消费产品当中 取得或是提高在全球的领导力 Intel公司 通过成为计算机工业中卓越的元件供应商 为我们的客户 员工及股东们完成一项伟大的工作 23 目标将使命具体化为一定时期的目标和各部门的目标 目标是计划的重要表现形式 五 计划的类型 战略为实现组织的长远目标所选择的发展方向 所确定的行动路线以及资源分配方案的一个总纲 企业 使公司有效地比竞争对手占有持久的优势 天津大学 奢侈品 设计理念 艺术 24 五 计划的类型 政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想和行动方针的明文规定 政策是指导决策的 允许对某些事情有酌情处理的自由 否则政策就成为 规则 了 政策的制定 要求保持一致 贯 性 相对稳定性和整体性 招聘 硕士 博士学位 贫困生 25 五 计划的类型 程序程序是行动指南 而不是思想指南 程序规定了处理问题的例行方法 步骤 即通常所讲的办事手续 制定程序的目的是减轻主管人员决策的负担 明确各个工作岗位的职责 提高管理活动的效率和质量 程序常常是跨部门的 26 五 计划的类型 规则规则是一种最简单的计划 对具体场合和具体情况下 允许或不允许采取某种特定行动的规定 规则没有酌情处理的余地 规则和程序 就其性质而言 旨在约束思想 抑制思考 使人们照章办事 但规则与程序不同 不说明时间顺序 许多时候也不说明工作次序 政策的目的是要指导决策 并给管理者留有酌情处理的余地 虽然规则也作指导用 但在运用规则时 没有自行处理之权限 27 五 计划的类型 规划规划是一个综合性的计划 计划的综合反映 包括目标 政策 程序 规则 任务分配 执行过程 要采取的步骤 资源保障要求 要使用的资源 以及为完成既定行动方针所需的其它要素等 在通常情况下 规划都有预算支持 预算预算是用数字表示预期结果或资源分配的计划 也可看成是 数字化的 计划 因为预算总是要用数字形式来表示的 所以它能促使计划工作做得更加精细 流动资金 财务收支 成本 28 2 按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划 生产计划 采购计划 供应计划 新产品开发计划 财务计划 人事计划 后勤保障计划等 五 计划的类型 29 丰田质量控制案例 员工的培训 全部作业者100 学会的工位达到5个以上 30 3 按广度分类 五 计划的类型 31 4 按时间跨度分类 五 计划的类型 32 5 按明确性分类指导性计划 规定一般的方针 指出重点具体计划 明确规定的目标 五 计划的类型 33 具体计划 指导性计划 34 第二节制定计划的程序 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 步骤1 步骤2 35 36 第二节制定计划的程序 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案 成本最低 收益最大 实现目标 步骤4 步骤3 步骤5 37 第二节制定计划的程序 选择方案 选择行动方案拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等 步骤7 步骤6 步骤8 航空公司开发新航线 飞机 机组人员 38 目标 组织在一定时期内所要达到的预期成果 目标的作用 指明组织的方向激励和凝聚组织成员促进合理决策衡量组织绩效 第三节计划工作的基础 39 目标的基本特性 目标的多样性 市场地位 生产率 利润率 顾客满意度包含关键结果目标的层次性与网络性明确和可衡量的目标具有挑战性但经过努力可以达到的目标明确时间界限与奖励相联系 第三节计划工作的基础 40 2 目标管理的产生及概念 传统的目标设定方法 最高管理当局 我们需要改进公司的绩效事业部经理 我希望看到我们事业部利润显著增长部门管理者 增加利润 不管用什么方法雇员个人 不必担心质量 只管快干目标由组织的最高层管理者设定 然后分解成子目标落实到组织的各个层次上 这是一种单向的过程 由上级给下级规定目标 是典型的 命令式管理 41 传统的目标设定过程 42 3 目标管理的形成及发展 目标管理 Managementbyobjectives MBO 是50年代中期出现于美国 以科学管理和行为科学理论 特别是其中的参与管理 为基础 形成的一套管理制度 一个组织中上级管理人员同下级管理人员 以及同员工一起共同制定组织目标 目标同组织内每个人的责任和成果相互密切联系 并明确地规定了每个人的职责范围 并用目标来进行管理 评价和决定对每个成员的贡献和奖励报酬等 43 目标管理的层级结构 44 目标管理程序 目标制定 目标展开 目标实施 总结 实施注意问题 目标成果评价 45 目标管理的本质 以目标为中心的管理强调系统性强调人的因素目标管理的具体过程 建立一套完整的目标体系目标的实施对成果进行检查和评价 第三节计划工作的基础 46 对目标管理的评价 优点能充分调动员工的积极性 主动性 提高士气提高工作效率和效益 立竿见影有助于改进组织结构和责任分工表现出良好的整体性 第三节计划工作的基础 47 缺点 目标难以设定目标期限短目标的商定很费时间不灵活的危险 第三节计划工作的基础 48 战略计划过程 第四节战略性计划 49 1 确定组织使命与目标 确定业务领域家电 日用品 饮料 服务 信息 竞争环境出现了什么新的变化和趋势 谁是我们的顾客 我们应该提供什么样的产品和服务 我们怎样才能满足顾客的需求 3G 50 建立主要目标在业务领域确定之后 管理人员必须建立一组公司的主要经营目标 这些目标的建立 能够使公司具有方向感和使命感 通用电气公司正是在杰克 韦尔奇的领导下 确立 实施了 不是第一就是第二 的主要目标 录像 1 确定组织使命与目标 51 2 外部环境分析 一般环境 政治 经济 社会与文化以及技术环境 任务环境 与组织本身联系密切 相关性较强的那些外部组织 例如 供应商 竞争对手 顾客 金融机构 迈克尔 波特 MichaelPorter 的五种力量模型 52 进入壁垒反击力度和有效性 总需求少 压低行业价格 少 抬高价格 录音机 收音机 MP3胶卷相机 数码相机快递公司 邮政 53 3 组织内部环境分析 组织结构分析企业内部的权力关系 内部的信息沟通方式 产品和服务的配置连接方式 部门之间的协调程度 以及所支持的企业战略的类型等 企业文化分析资源条件分析组织的人力资源 数量与质量 组织的物质资源 厂房 设备 办公空间等 组织的财务资源 现金 资产 各种信贷 债务等 组织的信息资源 得到有关竞争对手的信息的质量与数量 市场地位 市场份额 产品系列的优势等 研究与开发工作 对研究与开发工作预期的突破及其数量 54 4 SWOT分析与战略形成 组织的优势 strength S 组织的劣势 weakness W 环境中的机会 environmentalopportunities O 环境中的威胁 threats T 55 SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势 以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认 公司层次战略对组织成长与发展进行管理 以使其创造价值的能力最大化的计划 业务层次战略利用有利机会 抵御不利威胁 以在行业中进行有效竞争的计划 职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划 计划与战略图示 56 1 制定公司层次的战略 组织总体发展战略或主体战略 业务涉及范畴及组合情况 中心业务 资源在各业务间的分配 57 58 维持战略稳定战略 市场地位很稳定发展战略 扩张战略 集中战略 中石化集成战略横向集成 兼并纵向集成 一体化多角化战略多种经营 1 制定公司层次的战略 2006年 新增811座加油站 中石化缴87 5亿暴利税 青岛啤酒 钢铁厂 59 1 制定公司层次的战略 榨取战略紧缩 撤资战略 4 稳定期或衰退期稳定期 日用商品 加工食品 与成熟期相同的目标衰退期 电子产品 从产品和生产线上挤榨出最多的利润 减少宣传投资 退出战略清算战略 60 2 制定业务层次的战略 为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划 是各业务部门 分部或子单位的战略 依照公司战略的指示 各业务单位需做出的贡献 确定竞争方式 领导者 追随者还是挑战者对各职能部门的要求 业务单位内的资源利用 61 适应战略模型 战略类型防御者 稳定的环境某领域集中有限的产品或提供某些服务 高效率的生产和促销技术 严格层级管理体系开拓者注重培育发现并探索新产品与新的市场机会分析者防御者与开拓者的结合保持核心产品和用户 同时开发新产品与新市场反应者被动的反应 62 竞争战略模型 总成本领先战略 差别化战略 目标集聚战略 63 一 成本领先战略 64 64 二 差别化战略 人无我有 人有我优 人优我特 宝马 日本的汽车公司 美学和消费者的品味例如 LEXUS 及时的产品特性更新和创新设计的引入例如 佳能的IXUS 65 三 目标集中战略 专一化战略 目标集中战略又称专一化战略 是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域上的市场 66 3 制定职能层次战略 对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划 通常包括这样六个职能领域 尤其是企业 市场营销 财务 生产 研究与开发 人力资源以及组织设计 67 领导劝导激励文化价值观 结构设计组织流程图团队集权 分权设施和任务设计 人力资源招聘 选拔转岗 晋升 培训解雇 招回 信息和控制系统薪酬和奖励系统预算拨款信息系统规章 流程 5 战略实施 高质量的论文 68 6 战略控制 监视各项活动的进行 进行偏差纠正 69 可口可乐 www coca 和百事可乐 是享誉世界的著名品牌 在1995年 两个品牌的产品占据了美国市场75 的软饮料市场份额 它们的成功 可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略 案例应用 杰拉尔德 班瑟发动了一场 可乐之战 70 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液 然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商 可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格 同时 他们投资广告以建立 保持良好的品牌意识 71 装瓶商负责生产 分销实际的可乐 他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水 进行包装 最后把这些可乐分销到自动售货机 超市 饭店以及其他销售终端 装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司 并且 他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议 72 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐 对于可口可乐和百事可乐而言 这种战略具有两个主要的优点 第一 它迫使装瓶商受排他性协议的制约 从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒 任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站 而不能够利用已有销售网络 73 第二 旨在建立全球品牌的大量广告投入 1990年可口可乐花了1 9亿美元 百事可乐花了1 7亿美元 已经实现了其产品的差异化 这样 消费者更希望购买可口可乐或百事可乐 而一般不会去选择一个不知名的新品牌 并且 品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂 而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格 74 这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司 但是 在20世纪90年代 一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟 GeraldPencer 却发展出了一套新的可乐市场发展计划 引发了一种新的吸引消费