总经理讲话稿新-2017总结及2018计划.doc

总经理在公司2017年年度大会上的讲话（2017年12月31日）同志们：今天我们在这里召开公司2017年年度总结大会。根据会议安排，就2017年及18年新、旧一年工作，我先作一个总结部署，等会儿董事长还要作重要讲话，我主要讲三个问题。一、 回顾一下2017年的大事、要事17年，在董事长的正确领导下，在大家的共同努力下，各板块、各部门较好完成了各项目标任务。总结回顾一下，主要有以下七个方面：（一）2017年，是化纤行业向好、产销形势“两旺”的一年。17年，化纤行业继续保持去年下半年以来的向好态势。随着纺织市场回暖，化纤行业需求面明显好转，行业整体开工率较去年有所提高，特别是涤纶长丝行业平均负荷维持在85%左右的较高水平，且库存较低，产销形势较好，传统淡旺季特征弱化，整个化纤行业表现为：成本推涨、库存较低、需求走强、市场气氛良好，行业运行质量改善，盈利能力提升。受行业景气度影响，今年以来，除大修、两次事故影响2个月生产外，公司今年产销形势总体好于优于往年。截止12月30日，公司完成产量37.65万吨，销售38.18万吨，销产率为101.4%。民用丝产量34.16万吨，销售34.39万吨，销产率为100.7%；工业丝产量3.49万吨，销售3.79万吨，销产率为108.5%。民用丝产销率之所以能达超100%，一方面是受行业景气度影响，另一方面主要是：我们调整了销售策略，紧跟市场确定价格，实行“快进快出”销售，合理控制库存规模，取得良好成效。（二）2017年，是实施工资日结、强化绩效考核的一年。围绕强化绩效考核，公司今年全面实施了“员工工资日结”考核模式，在生产上以锭位考核为基础单元，调动和挖掘每一个工种的工作潜力和积极性，实施24小时动态考核，将停位问题点、降等问题点、消耗问题点、保养问题点转化为绩效增长点，进行分析、跟踪、研究解决对策，实施日事日毕、日清日高、持续改善，建立全新的目视化、数据化、动态化考核体系。同时，制定了分厂、车间综合管理考核办法，重点考核生产指标、6S管理、质量投诉、加工成本、安全生产、人员管理、执行力7个方面。通过实施“工资日结”和综合管理考核，各项生产指标得到较好提升。与去年相比，民用丝成品伸长由22%提升到27%，网络度由15个提升到20个，含油由0.85%提升到1.0以上。纺丝一分厂：AA率提升1%、效率提升0.2%、消耗下降0.6公斤；纺丝二分厂：AA率提升0.63%、效率提升0.47%、消耗下降0.77公斤；工业丝：AA率提升2.8%、效率提升5.56%、消耗下降29.8公斤。（此数据截止11月底）（三）2017年，是改革用人机制、首推竞争上岗的一年。董事长今年提出了人事改革，打破以往的聘任制，首次实施了竞聘上岗制度。对重要管理、技术岗位实施竞聘上岗，同时开通了管理、技术双向职业晋升通道，并实施了“能上能下、末尾淘汰、动态考核”的激励机制。通过“公开、平等、竞争、择优”的原则，从不同部门、车间选用了88名管理干部，同时实施了对机电、工艺、聚合、空压、热电228名专业技术人员的分级考核。通过竞聘上岗、技术分级考核，增强了重要管理、技术岗位人员的责任感、危机感，激发了组织活力，选拔了一批年轻同志。事实上，2017年最大的亮点是改革，可以称之为改革年，除了刚才说的日结工资、竞聘上岗外，其它还有：采购、工程、废旧物资处置的招投标，储运叉车改革，主要原料采购的套期保值等等这些改革，都取得了比较好的成效。（四）2017年，是新炉建成投运、确保环保达标的一年。17年，可以说是环保风暴年，全国开展环保督查，江苏开展“263”整治活动，力度之大、要求之高、检查之多，空前、铁腕。对此，公司上下高度重视，以前所未有的力度抓环保投入，今年热电2号炉、热媒站1号炉正式投运，这是我们公司向优化能源配置、压缩运营成本和达到超低排放迈出的重要一步。热电2号炉及烟气处理系统总投资7800多万元，7月份投入使用后，完全达到国家超洁净排放标准。同时对全厂污水排放进行了全面检测、摸底，对不合格的生产、生活污水进行纳管，分步推进雨污分离，建设3个雨水收集澄清池已投入使用，VOCs（有机挥发物）、固废、危废、室外堆放等等全面规范，从而确保了公司环保全部达标排放。为落实环保责任、加强日常管理、长效管理，公司还同步开展了安全环保宣传和全员培训工作，制定了EHS管理手册，将安全环保管理工作纳入了每个车间、分厂负责人的绩效考核中，并签订安全环保管理责任状，明确了谁管辖的区域谁负责，把责任落实到人。（五）2017年，是抓实6S管理、狠抓制度执行的一年。6S管理：“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，是众多企业行之有效的先进基础管理手段。今年在董事长的要求下，公司全面推行了6S管理。 董事长亲临一线指导督促，检查组持续跟进和各分厂、车间持续改进下， 6S管理工作有较大的提升，现生产现场管理基本完成了整理、整顿、清扫（前3S）工作，同时员工精神面貌、工作习惯也有了长足的进步，员工的操作更趋于规范，各项管理也逐步提升，车间、分厂生产也更趋稳定。同时公司检查组按照“严、细、实、精”的工作要求，围绕“两个提升、两个降低、两个确保”的管理指导原则，在抓好常规检查的同时，有重点地针对突出的管理问题开展重点检查，全年检查频率高，处罚力度大，后续跟踪到位，确保了公司各项规章制度的执行。今年公司共组织检查639次，查出问题2794处，处罚790处，整改2014处，辞退3人，查处严重违纪21人，扣款近32万元。（六）2017年，是工业丝扩能、后续项目加快推进的一年。为推进公司转型、提升发展，2015年，我们成立了XXX科技，专门从事工业丝生产、经营，目前产能4万吨，满负荷生产，产品供不应求，效益也非常不错。为抓住有利时机，公司果断决策，加快工业丝扩能，一期填平补齐、新上6万吨产能20个位，今年7月份与德国巴马格公司签订了纺丝卷绕设备，在此基础上，投资7.5亿元建设48个位年产12万吨项目于10月8号土建开工建设，9月份与巴马格公司签订了订购设备合同。今年，光订购巴马格设备就签下去4亿多元人民币，投资力度恐怕是XX历史上空前的。随着明年一期填平补齐20位投产、后年二期48个位投产，那时我们公司的竞争力会大大增强，我们公司将会登上一个更高更新的发展平台。（七）2017年，是中高层变化大、谋划布局未来的一年。除了公司竞聘上岗、选拔了一批新的中层管理人员外，今年新提拔了毛永良同志任执行总监，公司还加大人才引进力度，3月份引进了汪峰，目前是公司销售总监；4月份引进了吴洪，目前是公司采购部经理；7月份，我有幸加盟XX、XXX，担任公司总经理一职，十分感谢董事长和大家的信任支持；9月份，引进了李建，目前是公司财务总监；10月份，引进了范晓兵，目前是工业丝制造事业部部长；就在这个月，公司刚刚任命了金亮同志任副董事长。这些同志大多毕业于名牌大学、研究生，工作经历丰富。公司为什么要引进这些人才？不是来轧闹猛、装点门面的，而是准备大干一场，为来年及未来调兵遣将、谋篇布局。特别金亮董事长，南京大学研究生毕业后在省经贸委工作，后无锡市人才引进，在开发区做过管委会主任、街道当过书记，离开体制后在上海交通大学攻读金融博士，年轻有为、经历丰富、学识远博。相信我们XX在董事长和金亮副董事长的领导下，一定会再创辉煌。以上是我所要讲的第一部分，简要回顾一下2017年的大事、要事，除了这些大事、要事外，17年我们还有许多工作值得总结和肯定，无论是生产板块、经营板块、动力板块、公用板块、还是后勤保障部门等，都做了大量工作，在此不再展开、细说。在肯定成绩的同时，我们也要清醒认识到存在的问题，主要是：生产突发事故比较多；产品的品质、质量有待改进提高；产品的市场竞争力较弱，中高端客户、大客户、新客户少；主要原料采购和产品销售对市场的把握还不够准；采供、生产、销售之间的衔接还不够紧密；制度、规章、纪律的执行还不到位；企业用工上，存在招工难度大、岗位人员不足、年龄结构偏大、后期用工需求增加等问题，这些问题在总结三季度、部署四季度时，董事长和我都作了比较深入、全面、细致的剖析，希望高度重视、研究措施、加以解决。这里也不再细说，今天年会主要以鼓足干劲、决战明年为主。二、展望一下公司的战略规划、总体思路主要从以下六个方面作一简要阐述：1、创一流企业在金亮董事长的主持下，最近XXX科技编了一本企业简介宣传册，里面提到公司理念、公司精神、公司方针、公司宗旨、公司目标，理念：低碳环保、精益求精、持续发展，精神：求实创新、追求卓越，方针：诚实守信、合作双赢，宗旨：科技兴业、共铸辉煌，目标：打造世界一流化纤强企。这虽然是一本宣传册，但是是花了心思了，从一方面也透露了金董事长对这个企业发展的一些想法、规划目标、雄心壮志。我们虽然离这个目标还很远，但必须要有这个目标，没有哪个一流企业是天生的，都是持之以恒、不懈奋斗的结果。创一流企业，要做的事很多，包括一流产品、一流管理、一流团队、一流品牌形象等等，都需要我们脚踏实地、一步一个脚印、下功夫去做，只有把这些细分目标都抓出成效、都做强了，一流强企的目标才会离我们愈来愈近，也最终才有可能实现这个目标。2、做行业龙头更确定一点说，是要做工业丝行业龙头。为什么要确立这样的战略规划？主要是：民用丝再怎么努力，我们也不可能成为行业龙头；工业丝，我们完全有可能成为行业龙头。目前，国内工业丝在前几位的有：古纤道号称51万吨、尤夫30万吨、恒力20万吨、海利得17-18万吨，其它的处于第二方阵，都只有几万吨，现在我们工业丝的产能4万吨，6万吨明年7、8月份德国进口设备到货，二期12万吨已开工建设、2018年年底前德国进口设备到货、2019年上半年全部投产，届时将形成22万吨产能，坐三望二，目前我们正在规划三期30万吨项目。所有这些，都会为工业丝成为行业龙头打下坚实基础。3、民用丝：稳定发展、优化发展，走品质、品种的路子民用丝在规模化竞争中我们已处于劣势，行业内规模较大的企业产能都在100万吨以上，30万吨属于规模较小的企业，我们40万吨属于偏小，与规模较大的企业无法在同一档次上竞争，而且我们也不可能再创造出规模优势，民用丝我们今后的发展思路只能是：稳定发展、优化发展，走品质、品种的路子。我们现在的难处是：规模竞争处于劣势，产品品质也处于劣势，客户市场都是些低端客户，是属于要淘汰的落后产能对象。市场客户都淘汰了，那我们的产品还卖给谁？所以，我们必须走品质、品种的路子，靠改进提升品质、品种，开发出高速经编机能够使用的高端客户。否则，我们的市场、我们路会愈走愈狭，那无疑于慢性自杀，最后被市场所淘汰。对此，我们必须高度统一思想认识，形成合力。4、工业丝：快速发展、延伸发展，形成规模化和核心竞争力如果简单用几个字概况一下：民用丝是活好，工业丝是做强。一流企业也好，龙头企业也罢，都必须依靠工业丝作支撑。民用丝，我们也曾经是排名靠前的企业，后来停滞了。工业丝，我们一定要抓住当前有利时机，现在时机很好：工业丝正处于行业成长期，用途愈来愈广，零库存、负库存，2018、2019年除了我们，没有新的产能出来。所以，一定要抓住当前有利时机，抢占先机，加快发展，一期、二期，适时启动建设三期，形成规模化和强竞争力，并适时向附加值高的下游产品延伸，构建竞争力更强、产品更高端，经济效益更好的一体化发展格局，力争用5年左右时间，成为国内工业丝真正的龙头。5、IPO上市，走资本市场路子用心经营企业是一方面，资本运作手段是另一方面。有一句话叫：实业是身躯，资本运作是灵魂。企业要做大做强，离不开资本市场，华为是特例。无论是民用丝还是工业丝，稍微有点名气的，都上市了。而且，借助资本市场，迅速扩张，上下游、产业链、一体化，赚取超额垄断利润，逼得同行中小企业日子愈来愈难过。所以，以上市为目标，借力资本市场，走资本市场路子，实现企业做大做强的目标，也是我们必须要走的路子。这方面，我们已经做了一些前期准备工作，下一步会按计划加快推进。6、国内、国际两个市场随着工业丝新项目建成投产，产能产量上规模，我们企业必然会立足国内市场、积极拓展国际市场。打造世界一流化纤强企的目标定位，也必然要求我们今后在国际市场上占有一席之地。目前涤纶工业丝产能全世界300万吨，其中国内200万吨，而全世界实际使用量超过350万吨，国内产品40%以上出口。虽然出口贸易机遇与挑战并存，但拓展国际市场、发展出口贸易一定会是我们一个非常重要的方向。2017年，在金亮董事长的亲自操盘下，我们已经成立了XXX商贸公司，除了承担起主要原料现货采供、期货套期保值业务外，还将为出口贸易探路、为拓展国际市场打基础。三、2018年主要目标任务、重点工作（一）主要目标1、全年生产、安全、环保力争无事故，确保无重大事故，“零”处罚；在线监控SO2、NOx、烟尘日均值达标率为100%。2、民用丝：产量32000吨/月；AA率（定长）95%，机械效率98%。3、工业丝：产量3000吨/月（不含新产能）；AA率97%，机械效率97%。4、品质：3A产品占有率35%；全年公司无重大质量事故；客户质量问题投诉处理率100%。5、销售：全年销产率100%。 6、库存：民用丝10000吨/月；工业丝：0库存。7、新客户开发2个/月；新品开发1个/月。8、采购：计划完成率100%，及时率100%，质量达标率100%。9、人员招聘、管理：一线员工招聘人数500人；离职率控制在2%以内。10、培训完成率：100%。（二）重点工作主要有以下十项重点工作：1、着力抓好品质提升，努力走出以质取胜的新路子前面已经分析过，民用丝必须走品种、品质的路子，由过去的以价取胜转变为以质取胜，对此，公司也下定了决心。在这里，我着重强调四点：（1）要确保完成公司下达的3A产品占比35%的目标。也就是说，我们所生产出来的产品，35%要能用于高速经编机，我们的产品目前还基本无法在高速经编机上使用，衡量我们的产品质量是否改进提高、改进提高的量比多大，就看我们的产品能不能用于高速经编机、有多少能够用于高速经编机。目前，由于环保风暴，大量的落后产能在淘汰，释放出来的产能正在被纷纷扩能的高速经编机所填补，低端织机在萎缩、淘汰，高端织机在扩能，所以我们的产品也要适应。董事长要求，要在一、二季度实现3A产品占比35%的目标。（2）要形成合力抓品质提升。是什么问题就解决什么问题，哪里有问题就解决哪里的问题，是原料的问题就解决原料问题，是辅料问题就解决辅料问题，是配件问题就解决配件问题，是设备问题就解决设备问题，是技术、工艺问题就解决技术、工艺问题，是周期性工作不到位问题就解决周期性工作问题，是质检问题就解决质检问题，是人的问题就解决人的问题，总之，要形成合力、齐心协力。品质提升是系统工程，是今年工作的重中之重，是关系到我们民用丝生死存亡的问题，必须形成合力、真抓实干。（3）要用好提质增效考核激励政策。2018年新政策、重大政策，生产与销售捆绑、联动，核定销售差价、超额部分的20%拿出来奖励销售与生产，平时工资照拿，重点是考核年终奖。此举的目的就是要激励生产车间、分厂把产品品质、品种搞上去，生产更多的3A产品，激励销售找准市场、找到好客户，把我们生产出来的优质产品卖出好的价格，企业增利润，你们得奖励。（4）为更好加强对产品质量管理，从2018年开始，质检部从生产部划出、分设，由公司总经理直管，这也是抓产品品质提升的一个举措。希望质检部门认清定位，理顺体制机制，创新思路，认真履职，发挥应有作用。这里提一条底线要求：不允许存在质量问题的产品未经发现、检出而流出厂外。当然还有原料等问题，质量不合格的采购，不能进厂。2、着力抓好中高端客户开发，全力扩大产品市场覆盖面所谓中高端客户，主要是指高速经编机客户，目前我们在这一群体客户几乎空白，必须杀出一条血路。主要措施有下面七条：（1）人是最关键的因素。所以这次我们在组织构架调整时，新设置了销售总监一职，还设置了市场开发部，提拔汪峰同志任销售总监，韩建科同志任市场开发部经理。汪峰名牌大学毕业，年富力强、冲劲足、脑子活，期待汪峰同志能带出一支狼性的销售团队，没有一个好的强的销售团队，就不可能有好的销售业绩。（2）要强化销售引导生产的责任、发挥销售引导生产的作用。销售要了解市场、熟悉市场、勤跑市场，把那些适销对路的产品从市场上拿回来，引导生产部门生产出来，再以一个好的价格销售出去。特别是要围绕35%的3A产品，寻找目标客户、定品种，引导生产。能不能找到目标客户、定品种是销售的责任，能不能生产出来是生产的责任。（3）实施销售差价考核。也就是刚才说的提质增效考核激励政策，核定差价超额部分20%中的一半，用于销售奖励，差价愈大，销得愈多，奖励愈多，下有保底、上不封顶，政策力度应该说非常大，而且平时一块照拿。（4）要切实加大市场开拓力度，特别是中高端客户开发。目前我们的市场形势不容乐观，几大市场：南通市场已失守，常熟市场大幅萎缩，海宁市场还没有打进去。要抓住产品品质提升这个契机，全力抓好市场开拓，收复南通、巩固常熟、打进海宁，特别是打进一批中高端客户，不能把3A产品还是卖给了那些小散、低端，否则就失去了意义，白忙！（5）还是要坚持“快进快出”的销售策略，紧跟市场、确定价格，根据市场变化合理控制好公司库存，力争实现产销当日平衡，始终保持库存低位运行。工业丝销售，要提前为新项目投产作准备，新项目投产了，产能增加了，也要做到销售“零库存”、“负库存”。要加强产品销售价格管理，低于产品价格表的，要严格把关、报批，杜绝有失公允、有损利益的“人情价”、“关系价”销售。（6）现有客户要确保一个不流失。除非下游客户工厂关门，对此要加强考核。跑到一个客户不容易，失去一个客户很容易。要高度重视、切实处理好客户质量投诉问题，确保不因此而流失客户。（7）新成立的市场开发部要加快运作。围绕开发中高端客户，围绕35%3A，围绕每个月开发新品不少于1只的目标，开发市场适销对路、我们具备能力生产的产品、品种。今后对市场开发部的定位一定要高标准、严要求、超前性、领先性、实用性。3、着力抓好采购供应，真正把“采供为生产服务”落到实处采购供应是企业生产经营的重要一环，事关采购质量、采购价格、采购及时性，事关生产稳定、产品质量。在这里我重点强调五点：（1）主要原料特别是大宗商品要保持稳定供应。先考虑有利于生产稳定，再考虑原料的套期保值、增值，处理好长单与现货的关系，合理库存与库存富余沉淀资金的关系，防止现货市场紧张而影响生产稳定。前段时间，PTA现货紧张，聚合经常调配比，生产波动性大，今后要避免这种现象发生。当然原料的套期保值、增值这也非常重要，要继续操作好，巩固成绩，提高成效。（2）始终坚持“采供为生产服务”，保证采购质量。采供为生产服务，生产为销售服务，销售引导生产，一条龙、一环套一环。采供要与生产多沟通，经常听取生产意见，辅料、配件、易耗品，都要围绕满足于生产需要进行采购。质量是前提，先质量、后价格，差不多质量比价格，质量不好再便宜都没有用。当然生产上也要讲成本控制，讲性价比。还有批量采购也要保持稳定性，机器设备上大量用、经常用的配件，特别是影响产品质量的关键件，厂家不能杂七杂八、换来换去，同一台机器设备用上不同的配件，不利于质量稳定。（3）要继续坚持招投标制度。采购招投标，今年我们从无到有，取得了突破性成效。明年要继续推进、扩大“投标竞价”采购方式，全面综合评价投标各方，综合考虑配件和设备的运行周期成本和周期寿命，最大限度的获得合理性价比，真正做到：价廉物美，物有所值，控制成本。（4）要进一步规范采购流程。确保流程清晰前提下对采购计划、合同、ERP进行严格审核，提高部门规范化操作水平。防止误采购、超采购。特别是人工单包项目的采购，最容易发生超采购，如果是双包，一个也不会多，单包往往会多出不少，弃之可惜、用之无处，造成浪费和损失，还要找地方堆放。这个问题必须解决，一方面规范采购，另一方面要从源头上解决，在签订施工项目合同时，明确规范，加以约束，实施处罚。（5）要加强采供仓库管理，特别是五金库，库内包括库外，全面盘点、登记造册、统筹管理、加强调度，防止一边采购，一边有“沉睡件”、“僵尸件”躺在库里或者库外，甚至被外协单位挪用。要坚持“以旧换新”，防止超领、冒领、虚领，给公司造成损失，对此，一经发现，将严肃处理。4、着力抓好绩效考核，调动促进员工积极性、企业业绩“双提高”绩效考核的出发点是为了调动大家的积极性、挖掘大家的潜能，发挥出最大的能力，实现公司确定的目标。综合2018年经营考核、部门考核、车间考核等政策，重点有以下四个方面的变与不变：（1）变化之一：公司生产副总、经营副总2017年没有考核，明年都要考核。生产副总重点考核品质管理（占比45%）、生产指标（30%）、安全生产（25%）；经营副总重点考核销售（占比55%）、采购（30%）、储运（15%）。（2）变化之二：纺丝分厂厂长、副厂长、总工17年基本没有考核，明年都要考核。厂长、副厂长重点考核品质管理（占比40%）、生产指标（15%）、6S管理（10%）、安全生产（15%）、加工成本（10%）、员工管理（10%）六个方面；总工重点考核品质管理（占比50%）、生产指标（30%）、安全生产（15%）、员工管理（10%）四个方面。热电、聚合、空压考核政策也有所变化，除了综合考核一块以外，还有考核激励一块。（3）变化之三：实行利润考核。除上述综合考核外，销售与生产捆绑，对经营副总、销售总监、销售经理、销售业务员，以及生产副总、生产部长、纺丝分厂值班长以上，实行利润考核，也就是提质增效考核，进一步调动全体经营、生产团队积极性，提升产品品质，开发高端客户，提高销售利润。（4）员工日结工资和后勤部门考核基本不变。员工日结工资考核作了些微调，主要是保障基本工资，在这个基础上考核绩效，体现以激励为导向，调动促进员工积极性，以求实现员工收入与企业业绩“双提高”。5、着力抓好安全环保，确保实现安全环保“无事故”“零处罚”“无事故”“零处罚”是一个高标准、严要求的目标，但也是基本目标、基础性工作，我们必须确立这样一个目标，安全环保无小事，责任重于泰山，防范胜于救灾。重点要抓好以下五方面工作：（1）抓好安全环保责任落实工作。按照“谁主管谁负责”“谁管辖的区域谁负责 ”的要求，进一步明确责任主体、责任范围、责任要求，落实责任追究，推进安全环保生产责任制真正落实。（2）坚持问题导向抓好安全环保工作。定期开展安全环保大检查、隐患大整治活动，对排查确定的隐患，列出清单、建立台账、跟踪整改。同时，各分厂、车间要突出问题整改抓好安全环保工作，针对纺丝热媒系统，热电脱硫脱硝，聚合脱硫脱硝、放射源、PTA、乙醛、污水站，以及各车间安全用电等重点区域，开展专项排查，有效防止和坚决遏制各类事故发生。 （3）抓好排放不超标、环保“零处罚”。进一步提高员工环保意识、加强管理、减少排放、美化环境。抓好VOCs的整治，明年5月底前基本解决VOCs排放问题。污水、雨水治理工作：要加快污水管道的改造，全面完成雨污分流，做到只有雨水、没有污水入河。（4）抓好特殊设备安全管理和新项目建设安全工作。继续落实好各项安全管理措施，规范各类台账，结合公司、车间实际情况，对公司所有特种设备制作明显标志、完善操作规程，定期做好特种设备操作培训，确保操作人员不误操作，确保特种设备安全运行。同时要加大对施工现场的安全管理，规范进厂手续，签订安全协议，加大对施工现场的巡查和督查，及时排除安全隐患，确保施工期间不发生重大安全事故。（5）我还要重点强调一下热电、聚合、空压三个板块，要更加重视安全环保工作，特别是安全工作。你们是纺丝车间的上游，传导效应大，一旦发生事故，特别是如果热电发生事故，全厂都得停下来，影响面大、损失大。因此，要把安全生产放在第一位，其次才是经济运行。在确保安全生产的前提下，降低成本、提高效益，用足产能，减少台机运行，减少副产品产生。6、着力抓好基础管理，切实提高各项管理制度执行力管理是企业永恒的主题，管理怎么样？直接决定一个企业生产的好坏、发展的快慢和可持续力，必须持之以恒、坚持不懈抓管理。重点四个方面：（1）要持续抓好6S管理工作。明年6S管理的重点：巩固成效、改进不足，推进标准化规范化工作。将现有的6S管理成果，进行标准和规范的制定，对于好的现场管理样板，组织各分厂和车间管理人员进行交流学习，将管理样板固定下来，在全公司范围内进行推广，逐步实现全公司6S管理标准和规范的统一化。同时，要加强对6S管理的培训教育，让员工从内心认可6S管理带来的好处，从习惯上培养员工按照公司6S管理要求，认真做好6S的日常工作，通过反复做、重复做，提升日常6S管理的可持续性。人力资源部也要对6S管理进行不定期抽查、汇总通报,跟踪考核。每月联合生产部至少组织一次统一检查评比,对评比结果进行通报。（2）要进一步建立健全各项管理制度。按照创一流企业、IPO上市企业的目标定位，逐步建立起与此相适应的现代企业制度，包括人力资源管理制度、安全管理制度、环保管理制度、财务管理制度、行政管理制度、物资管理制度、采购管理制度、生产管理制度、销售管理制度、质量管理制度、勤廉建设制度等等，建立健全公司制度流程体系，实现管理有章可循，用制度管人。（3）要提高管理的信息化、科学化水平。公司ERP系统要提高完善，成功ERP系统并有效运行的企业，有利于提高企业运行效率、降低企业运营成本、提高企业管理水平，要围绕实现资金流、物流、信息流的统一管理，围绕采供、生产、销售、仓库、财务形成闭环，围绕成本核算自动化、办公自动化等等，企业运行的各个环节，规范工作流程，堵塞管理漏洞，减少人为差错。要逐步建立、提高生产管理科学化、规范化、制度化水平，让所有生产过程控制实现科学化管理、制度化管理、规范化管理，让每一道工序都按照科学、规范、制度的要求进行，加强生产过程管理中的电算化管理，所有生产过程都实现计算机分析、总结，从中提炼有益生产的数据和经验。逐步摆脱经验式管理和老观念、老思想，让生产管理进入数据管理和统计管理的方向，避免过多的依赖管理人员个人经验。（4）要切实抓好各项管理制度的执行。再好的制度，不去落实，不执行到位，等于没有。我们公司现有制度也不少，从今年人力资源部检查的情况看，问题也不少。必须要在抓执行、抓监督、抓检查上下功夫，各板块、各部门要加强自觉性，提高执行力，切实抓好各项管理制度的贯彻执行，检查组要有组织、有目的、有重点的进行抽查或巡查，不放松检查、不放过问题，明知故犯的、屡犯不改的，要加大处罚力度。什么时候检查不出问题了，我们的各项规章制度也就落实到位了。7、着力抓好成本管控，始终坚持品质提升与成本管理“两手抓” 成本管控是企业管理的重要内容，这几年是XX大投入的几年，品质提升也会相应提高成本，资金的压力相对比较大，因此，就更需要进行成本管控。重点要从以下几个方面加强成本管控：（1）生产上，要通过提高效率、降低消耗来节约成本。稳定生产、优化生产，提高生产效率，降低生产消耗，节约生产成本。汇集各方资源、技术、人才进行攻关，通过解决生产中存在的生头难、切换多、网丝、毛丝、断头、报警、跑冒滴漏等问题，提高机械效率，减少不合格品，减少废丝，降低原辅料和能源消耗，这些工作做好了，单位成本也会随之下降。热媒站要运行好1号炉、5号炉，精心调整运行工况，力争明年热媒能耗降低到155吨原煤以下；热媒站还要研究，1号炉投运后，怎么解决目前热媒系统流量问题，减少热媒泵运行台数。（2）设备上，要通过节能改造、降低能耗来节约成本。在不降低成品质量、不增加生产难度、不提高生产风险、投资回报合算的前提下，通过节能技改降低企业的能耗水平，尤其要：加快热电3号高背机组安装调试，跟供货单位做好沟通，尽快发货，尽快投运，尽快见效；推进水泵节能改造，空压试运行2台泵，如果能够达到预期效果的话，在全公司范围内进行推广改造；尽快做好XXX氮气改造工程，尽快投运，一旦投运将有效的减少液氨和SSP运行成本；汽轮机拖动空压机的设备选型工作也要加快，为后期项目做好公用工程准备工作。（3）管理上，要通过开源节流、杜绝浪费来节约成本。该花的钱要花，不该花的钱不花，不该省的钱不省，该省的钱要省，开源节流，把有限的资金用到该用的地方。人员工资、刚性支出没办法，但非生产支出该控制的还是要严格控制，切实加强管理费用、行政费用、财务费用管理，降低企业运行成本，特别是接待费用和出差费用要严格按标准执行，后勤用水、用电、用气要形成良好习惯，勤俭节约，杜绝浪费。（4）财务部门，要进一步建立完善成本报表信息反映系统，客观真实反映各车间总成本、平均单位制造成本、公司完全成本，准确分析月度成本差异及月度成本变动的因素，为公司领导加强成本管控提供决策参考。8、着力抓好新项目建设，力争提前、确保按期建成投产达效新项目，即工业丝技改扩能项目，设备已订购，土建已开工，大量资金已投下去，在确保质量、安全的前提下，抢进度就是抢效益，抢进度就是抢占市场先机，必须以只争朝夕的精神、效率来抓好新项目建设。强调三点：（1）一期20位填平补齐项目：设备今年7月份已经与德国巴马格公司签订，明年6月份交10个位、7月份交10个位，7、8月份到厂。要按照这一时间节点，超前组织好人员和培训好人员，确保设备进厂后，能迅速进行安装、调试，争取用1-2个月时间安装、调试结束，力争10月1日如期投产、提早投产、全部投产，为国庆节献礼。项目办也要加强与设备供应商多沟通，力争设备早交货，为我们项目如期投产、提前投产争取更多的时间，早一天到货，就能早一天安装、早一天投产。（2）二期48个位12万吨项目：目前土建进度已经接近完成20%，要按照明年5月底前土建完工，具备设备安装条件的要求，倒排工期、挂图作战，加强督促检查，确保按期保质完成土建工程。德国巴马格设备已全部订购，明年9月份开始分期分批交货，9月份交8个位，11月份交20个位，12月份交20个位，对此也要做好人员、设备安装调试、新项目用工准备。年产240万吨增粘装置、空调空压等公用工程也要把握时间节点，同步实施到位，确保二期项目如期、尽早投产达效。（3）三期投资30万吨项目： 11月8日已经宜兴市经信委备案立项，公司将视情适时启动建设，但项目的前期工作和前置手续还是要及早开展、办理，特别是环评要及早办理、加快办理，为今后项目适时开工建设创造条件。新建设的项目，2018年是任务比较重的一年，投资体量大、时间紧、要求高，加班加点必不可少，希望大家作好思想准备，关键时刻要挺得上、打得赢。9、着力抓好团队建设，牢固确立“以人为本”的管理发展理念就企业而言，团队建设主要包括经营管理队伍、专业技术队伍、员工队伍三支队伍建设，确立“以人为本”的理念，就是要把这三支队伍人员招满、建强、用好、留住。（1）要在“招满”上下功夫。前面我也提到了我们企业现在存在招工难度大、岗位人员不足问题，要采取各项措施，招人引人。要加强在企业当地招工宣传，利用企业影响力、企业员工宣传引荐的方式招工；充分利用现代网络、媒体手段：微信、网站、电视等平台发布招聘信息；主动出击，与大专院校互动，进校园开展招聘宣讲活动，邀请院校师生来企业参观考察，增加对我们企业的认知和了解，引荐学生来XX就业，同时与大专院校“人才定向培养”合作，培养适合我们企业的人才和员工；赴欠发达地区：云南、贵州、四川、安徽等地进村到户宣传招工，同时发展一批兼职招聘员和设立一些招聘站（如人社部门、社区、村级服务站等）进一步扩大我们的招工范围和有效性；还要加强与劳务派遣公司合作，帮助协助我们招工。（2）要在“建强”上下功夫。所谓“强”就是要有与岗位工作要求相适应的素质能力、能胜任本职工作。经营管理负责人、一把手，要具备识大体、抓大局、善统筹、会用人、带团队、敢抓敢管、善抓善管的能力。日常要加强一把手的业务培训和综合能力的培养。专业技术强：就是在我们生产过程中要不断钻研技术，能啃硬骨头、能攻坚克难、解决生产所存在的问题，提高效率、提高优等品率；能学习、了解、掌握行业先进技术、工艺，能开发附加值高的新产品。员工队伍强：就是熟悉岗位作业标准，知晓岗位操作流程、规章制度、安全环保要求，做到应知应会，工作责任心强、执行力强。（3）要在“用好”上下功夫。人尽其才，物尽其用。用好人的途径有许多，要根据员工个人的条件、知识背景、阅历等情况，做好职业生涯规划，通俗的讲就是要“画一个饼”，让招聘来的人在企业有明确的发展方向和目标，心中有数，适合干哪一个工种、哪一个岗位、怎么干？才能得到提升和提拔。还有，要帮助他们提高，帮助他们实现职业规划。唯才是用，相马不如赛马，通过竞聘的方式，选出人才、重用人才，让其在岗位上发挥能力、干好工作，成就自己。（4）要在“留住”上下功夫。事业留人，给员工职业生涯规划，员工通过努力可以实现什么。职务留人，对业绩突出的、综合素质高的人要给予“晋升”机会，在企业里，业务能力强、综合素质好的员工会不断产生升职的念头，业务人员想升主管，主管想当经理；挡车工想升锭管员，锭管员想升值班长，值班长想升车间主任，主任想升厂长。要给他们不断的肯定和荣誉。如，设立销售精英、金牌员工、操作能手等称号。感情留人，要经常与员工保持联系，加强交流，要了解员工的困难和苦衷，帮他们解决工作和生活中的实际困难。比如外地员工住宿问题、子女受教育问题。待遇留人，待遇