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第3章计划职能概述 第1节计划的含义与内容 一 计划的含义 礼记 中庸 凡事豫则立 不豫则废 言前定则不跲 事前定则不困 行前定则不疚 道前定则不穷 谋 一 计划的含义 计划 planning 就是组织中为了明确所追求的目标以及实现目标的行动方案而进行的活动 一 计划的含义 联想收购IBMPC案例 柳传志 我们做这个事情绝不是为让世界轰动 这个企业是我们的命 我们要靠它吃饭 所以会把很多问题想得清楚又清楚 一 计划的含义 联想收购IBMPC案例 一 利益权衡中国IT界 经济界 联想内部员工 勇气可嘉 前景黯淡 1 IBM为什么要出卖这块业务2 为什么IBM本身亏损的业务到了联想手里就会盈利 一 计划的含义 联想收购IBMPC案例 二 规避风险1 市场风险 客户是否会流失 客户业务人员不变 总部设在美国 2 员工流失风险 公司愿景描述 人员待遇不变3 公司业务整合 语言 管理模式 业务互补 一 计划的含义 联想收购IBMPC案例 并购前要把并购目的 战略步骤 出了问题如何应对等一步步一层层想清楚 尽管不可能想的和实际完全一样 但是差不了太多 到真的动起手来 情况就会好了很多 一 计划的含义 计划是管理的首要职能 在各项管理职能中 计划活动处于首先的地位 一 计划的含义 计划是各级管理人员的一个共同的职能 组织中的管理者 无论职位高低 或多或少都需要计划活动 高层 战略中层 低层 战术 执行 一 计划的含义 什么样的组织结构 二 计划的作用 1 应对变化和不确定性2 使组织聚集于目标3 使组织的活动经济合理4 为控制奠定基础 二 计划的作用 1 应对变化和不确定性2 使组织聚集于目标3 使组织的活动经济合理4 为控制奠定基础 三 计划活动的内容 5W1H What 做什么 目标与内容 Why 为什么做 原因 Who 谁去做 人员 Where 何地做 地点 When 何时做 时间 How 怎样做 方式 手段 三 计划活动的内容 在计划活动中 最重要的就是对如下四个问题作出回答 1 我是谁 2 我的处事原则是什么 3 我要到哪里去 4 我如何到那里去 三 计划活动的内容 1 我是谁 2 我的处事原则是什么 3 我要到哪里去 4 我如何到那里去 战略和途径 使命或宗旨 价值观或者核心价值观 愿景和目标 三 计划活动的内容 1使命2愿景3价值观4战略5目标6政策7程序8规则9规划10预算 四 计划活动的过程 逻辑过程 1 确立和沟通组织的愿景 使命 价值观 2 根据愿景和使命制定关键的战略 3 制定战略目标 进行目标展开 4 根据关键绩效指标测量 评审和审核进展状况 第2节使命 愿景与价值观 一 使命 使命 mission 也称宗旨 purpose 或目的 是一个机构的基本定位 一个机构存在的理由 回答的是 我是谁 这一问题 它决定了一个组织做什么 不做什么 使命既反映了组织的选择 也表达了组织的承诺 一 使命 一个组织只有明确了自己的使命 才能够着力去 做正确的事 没有使命的组织 其成员追随的是他们自己的个人的目的 而不是组织的共同追求 这样的机构最终会分崩离析 一 使命 一 使命 注意 1 组织在确定了使命之后并不就是一劳永逸 一成不变 定期反思 不可变动频繁 有志者立长志 无志者常立志 一 使命 注意 2 组织在确立自己的使命时 要避免把目的与手段混淆起来 小米手机定价1999元 这样的价钱并不便宜 因为市场上200 300元可以买一部山寨机 你想卖接近2000元的手机不便宜的 为什么大家觉得小米手机便宜 1 最最核心点是 小米手机是全球第一家首发双核1 5G高性能的手机 可能大家不了解 iPhone主屏是单核1G 小米手机是双核1 5G 而且所有性能都是今天顶配 比如1G内存 1930毫安电池 800万像素的相机 所有配置都是今天最顶级的 全部使用都是苹果的供应商 所以这样的性能卖1999元给大家震撼的原因 1999元还包括中国海关税 增值税一系列的费用 2 小米手机为什么这么便宜 我想做一部手机用接近成本价的方式零售 为什么 因为我是一家互联网公司 我希望通过后续的服务赚钱 而不是通过手机硬件来赚钱 这是我跟硬件公司最大的差别 因为我刚刚开始创业 刚刚开始做 今天以我的采购能力只能卖这个价钱 我想未来有机会 我们采购能力增强了 也许我们还能够生产出更高性能 更好性价比的产品 所以真正小米手机和所有手机相比 它真正最大的竞争力在于 它不依靠硬件挣钱 二 愿景 我们差不多有一半的员工来自于微软 Google 金山 怎么样把这些人聚在一起 最重要的是 我有一个伟大的梦想 我想办一个新型的手机公司 有机会至少做成一个世界级的品牌 做成一个500强的公司 因为他们都来自于世界级的跨国公司 说有没有可能我们自己创办一家这样的公司 我想梦想是激励他们做这件事情的核心原因 雷军 二 愿景 愿景是组织对于 我要到哪里去 这一问题的思考 二 愿景 二 愿景 确立愿景要求具备相当的远见卓识 愿景应当表现出高度的想象力 并能够给人以巨大的鼓舞 愿景给人以方向 催人奋进愿景不是狂言或赌博 三 核心价值观 一 什么是核心价值观组织应当成为一种有信念的存在 这种信念便是组织的价值观或核心价值观 它是一个组织所拥护和信奉的东西 是一个组织最重要和永恒的信条 是一小部分不随时间的变化而改变的原则 三 核心价值观 三 核心价值观 二 核心价值观特征超脱功利简约务实历久弥新 三 核心价值观 二 核心价值观特征 1 核心价值观决定了组织对于好与坏 对与错 赞赏或是不屑等问题的判断 核心价值观不是一种功利性的选择 而是一个组织的信仰 三 核心价值观 朋党论 北宋著名文学家欧阳修在庆历四年 1044年 向宋仁宗上的一篇奏章臣闻朋党之说 自古有之 惟幸人君辨其君子小人而已 大凡君子与君子以同道为朋 小人与小人以同利为朋 此自然之理也 三 核心价值观 然臣谓小人无朋 惟君子则有之 其故何哉 小人所好者禄利也 所贪者财货也 当其同利之时 暂相党引以为朋者 伪也 及其见利而争先 或利尽而交疏 则反相贼害 虽其兄弟亲戚 不能自保 故臣谓小人无朋 其暂为朋者 伪也 君子则不然 所守者道义 所行者忠信 所惜者名节 以之修身 则同道而相益 以之事国 则同心而共济 终始如一 此君子之朋也 故为人君者 但当退小人之伪朋 用君子之真朋 则天下治矣 三 核心价值观 2 价值观必须以管理层的行动和行为作为支持 否则只会成为一些空洞的口号 组织的方针政策必须符合组织价值观的要求 3 一个企业的核心价值观一般来说不会太多 通常只是三五条而已 绝大多数公司都会在其核心价值观中表达对于人 诚信等这些根本问题的看法 三 核心价值观 联想的核心价值观服务客户精准求实诚信共享创业创新 三 核心价值观 4 价值观必须经得起时间考验 如果环境变了 我们因为拥有这一条价值观而受到惩罚 我们还会保留它吗 如果你不能坦然地回答 是 那么它就不是核心价值观 四 使命 愿景 价值观与理念系统 使命 愿景 价值观综合起来就构成了一个组织的理念系统 mindidentity MI 它相当于一个机构的 魂 也是企业文化最核心的构成 确立正式的MI系统有助于组织的理念得到充分的沟通 有利于组织成员的自我控制和自我激励 有利于确保组织的文化得到传承 不有利于组织通过迅速复制而成长 壮大 第3节目标与目标管理 一 目标的含义与作用 一 目标的含义目标反映了个人 群体和组织活动的终点 一个组织的目标可以看成是由从上至下的多个层次的目标所构成的一个等级结构 一 目标的含义与作用 愿景和使命组织的中长期目标分领域目标分系统目标各部门目标组织成员的个人目标 一 目标的含义与作用 目标应当是具体 Specific 可测量 Measurable 可实现 Attainable 相关 Relevant 且具有特定时间要求 Time bound 的 这通常称为目标的SMART原则 一 目标的含义与作用 二 目标的作用 1 为管理工作指明方向 2 激励作用 目标明确 调动潜能达到目标 个人成就 3 凝聚作用 4 是考核管理者和员工绩效的客观标准 海尔的目标管理 一 海尔的目标管理基本过程 二 你认为其过程中哪些内容或特点值得我们借鉴 海尔的目标管理 目标管理 海尔的PBC海尔在实施 全球化品牌 战略中 为了将有竞争力的目标分解落实到全员中 2007年底开始推行以 PBC 为核心的绩效管理体系 海尔的目标管理 所谓 PBC 即个人事业承诺 PersonalBusinessCommitment 是指每个海尔人基于自身的岗位目标及对能力的要求而对海尔事业成功所作出的年度承诺 海尔的目标管理 PBC内容包括 业务目标 根据企业年度工作计划的要求 自上而下地将公司总体目标分解 作为员工的业务目标 并将业务目标进一步分解为季度和月度工作目标 海尔的目标管理 PBC内容包括 员工管理目标 员工管理目标专门针对员工经理制定 根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标 加强团队建设 员工发展和组织绩效的提升 海尔的目标管理 PBC内容包括 个人发展目标 个人发展目标针对海尔集团每个员工设定 根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内 一年 个人发展目标 提升个人的能力 海尔的目标管理 海集团PBC推进方式 在时间上 要将年度目标与每个季度 每个月 每一天的目标统一起来 在空间上 要将年度目标细分到每个层级 每个人 并且使整个PBC成为一个能将员工成长与企业发展结合起来的系统 而不是孤立的一份份承诺书 海尔的目标管理 目标应该是合理的 张瑞敏认为合理的目标应当具有竞争力 只有合理的目标 高层经理和员工才能签订PBC 签订PBC 就是一个战略分解的过程 也即目标展开过程 目标管理的核心部分 海尔的目标管理 确定了合理的目标之后 为了让目标变得可行 需要先确定商业模式 再根据商业模式去整合资源 二 目标管理 一 目标管理的含义与由来目标管理 ManagingbyObjectives20世纪50年代发源于美国的一种综合管理方法 有效管理的第一任务是设定目标 MBO是德鲁克1954年发明的最重要 最有影响的 已被广泛证明的理论 是当代管理体系的重要组成部分 MBO是一种划时代的绩效管理方法 哈佛商学院理查德巴斯柯克 MBO这一概念具有哥白尼 日心说 般的突破性效应 1954年杰出的管理大师彼得德鲁克在 管理的实践 中首先提出了目标管理 1956年作为通用电气公司的第一个管理顾问 与GE公司的克劳顿维尔管理学院一道开发了目标管理模式 因此GE公司成为世界上第一个采用MBO模式的企业 管理者应当通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织的目标后 必须对其进行有效分解 使其转变成各个部门以及每个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 二 目标管理 一 目标管理的含义与由来目标管理最突出的特点是强调成果管理自我控制由于目标管理被认为更适合于对管理人员的激励和评价 所以常常被人们称为 对管理者的管理 二 目标管理 二 目标展开的过程目标展开 战略展开 战略部署最高管理层确立了组织的中长期战略目标后 在此基础上 目标要加以展开 要将目标转换为操作方案和项目 二 目标管理 二 目标展开的过程展开 意味着将目标分解为子目标后再将之分配到较低层次上去 目标最终将被展开到各个部门 跨部门的团队以及个人 目标展开的过程也就是将大目标分解为短期目标或项目的过程 a由最高经营层制订大目标 并据以制订战略计划b各层面的经理分解制订各自的部门目标 并落实分解到每个员工c依据目标制订行动计划d制订目标执行状况及监控制度 并将有关资料向高层面进行反馈e如达不到预期目标 则需采取纠正措施 二 目标管理 二 目标展开的过程目标的开展可按照组织等级层次的职权线来进行 目标涉及跨职能的业务过程或跨职能的影响顾客的问题时 可采取跨职能团队的做法 二 目标管理 目标确立后 就要在上下级之间进行沟通 上下沟通直到达到满意为止 二 目标管理 三 目标管理的特征1 目标管理是参与式管理的一种形式2 强调自我管理 自我控制3 促使下放权力4 注重成果第一 二 目标管理 四 目标管理中的错误引导1 管理者工作的专业化2 层级的误导3 工资报酬的错误指引 二 目标管理 五 计划的基本方法 网络计划法 甘特图法 二 目标管理 四 目标管理的益处1 有利于组织全面提升管理水平2 有利于改善组织结构3 有利于激发人们的主动精神和责任感4 有助于开展有效的控制工作 二 目标管理 五 目标管理的局限性1 目标常常验收确定2 缺乏灵活性3 注重短期4 增加管理成本5 目标管理的哲学假设不一定都存在 第4节预测与危机管理 一 预测的含义与作用预测就是对未来环境进行的估计 具体来说 就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计 一 预测的含义与作用预测与计划都与未来有关 计划 对未来行动的部署 要说明的是要使将来成为怎样 预测 对未来事件的描述 一定条件下采取或不采取某些措施和行为 估计将会发生怎样的变化 第4节预测与危机管理 一 预测的含义与作用预测的主要作用在于 1 帮助人们认识和控制未来的不确定性 提高管理的预见性 使对未来的无知减少到最低限度 2 使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调 第4节预测与危机管理 一 预测的含义与作用预测的主要作用在于 3 事先估计计划实施可能产生的后果 4 促使各级管理人员向前后 面向未来 做到有备无患 5 发现当前存在的问题 第4节预测与危机管理 二 预测的方法 第4节预测与危机管理 第4节预测与危机管理 预测 用于长期预测 尤其是在外部因素产生重要影响的情况下 第4节预测与危机管理 预测 第4节预测与危机管理 时间序列分析法 将变量的历史或行为投射到未来 时间序列分析 方法一般较简单 1 限于并主要用于极为短期的预测 2 在稳定的环境中表现良好 第4节预测与危机管理 因果法 需要用到外部因素的历史数据和高级的统计技术 方法通常相当复杂 斯宾塞 管理学 中对于预测的认识 当环境大体上保持稳定时 预测技术是最精确的 使用简单的方法预测 往往与复杂方法不相伯仲 设法让更多人员参与预测 不要假定你能够精确地确定某个发展趋势的转折点 第4节预测与危机管理 三 选择预测方法考虑的因素1 预测的期限2 有无数据可用3 时间与费用4 可用的手段5 预测人员的能力 第4节预测与危机管理 四 危机管理危机管理 drisisplanning 组织为了应对突发的危机事件 尽量使损害降至最低而事先建立的防范 处理体系和相应的措施 第4节预测与危机管理 四 危机管理危机发生前危机发生后 思想意识预警系统管理小组模拟训练 1984年12月3日发生在印度博帕尔的甲基异氰酸酯 methylisocyanate 简称MIC 泄漏事故 是迄今为止最严重的工业安全事故 在事故过程中 从一个储罐泄漏了约25tMIC 造成大量人员和牲畜死亡 具体的死亡人数难以统计 有报道指出 当地80万人口中有约20万人暴露于有毒气体中 并且在事故发生后的两天内 约有5000人死亡 最终总的死亡人数可能有2万人 另外有6万余人需要接受长期治疗 印度政府在1991年公布的一份报告称 本次事故导致了3800多人死亡和11000余人残疾 投产初期由联合碳化总部委派了一名有良好安全意识和操作经验的雇员担任厂长 并且实现了50万人工时无误工事故的优良安全纪录 由于政治等各种原因 1980年公司决定由一名印度本地员工接替厂长职务 新厂长有很好的财务背景 但是对于安全和生产知之甚少 从1982年起 由于干旱等原因 印度国内市场对于该工厂的产品需求减少 1983年工厂的销售额下