海洋老师教你如何解决股权激励中的无激励效应.doc

海洋老师教你如何解决股权激励中的无激励效应 在现代的股份制企业里面，所有的股东或者说管理者都存在着最低工资的偏好，只有当现实的薪资水平大于或等于管理者期望的最低工资水平时，才可以接受股权作为工资的替代形式。而如果薪资水平小于管理者期望的最低工资水平时，股权的替代功能变得很弱，甚至失去激励效应。如果处理不好，很容易导致股权激励产生负面效应。 那么在这样的情况下，该怎么处理呢？以下有几个方式可供借鉴： 1 . 增加管理者对股权收益的预期 如果股权是零收益的，那么作为代理人的管理者将会对持股毫无兴趣（既是所有者又是管理者的持股情况除外）。首先，以激励形式授予管理者的股权很有限，很难达到对整个公司的控制；其次，控股公司的所有者不会随意地把自己的控制权移交出去，管理者的持股最多只是有一些影响，而这影响也可能微乎其微。所以，管理者持股首先看重的是股权的收益性，不像工资一样是一种具有确定性的优先支付收益，按企业破产法第三十七条的规定，当企业出现资不抵债申请破产时，破产企业所欠付的本单位劳动者职工工资在破产清偿中应优先得到偿付，工资的获偿顺序优先于破产企业所欠税款和破产债权，所以，一旦企业破产清偿，管理者的工资具有优先受偿的权利。而股权的收益是一种不确定的收益，和其他任何股权拥有者一样，股权收益者表现为对股权的预期收益上。 这里有两种情形值得注意： 第一种情形，如果管理者对每股预期收益率和股权的预期溢价收益不变时，不断增加管理者的持股比例，并不能激发管理者更多的积极性，为什么呢？先假定管理者原拥有10000股股权，这时他觉得每一股可以替代两块钱的工资，但所有者把他的股权增加到20000股，是不是这时还是1:2替代呢？显然不是，管理者的股权对薪资的边际替代率将随着股权的加大而减少的，其道理很简单，股权增多，即使其收益率不变，但太多的股权，其流动性变差了，自然就觉得每股不值两块钱了，反之亦然。 第二种情形，如果管理者对公司股权的预期收益率和股票的与其溢价收益率提高，或者二者中的一者提高了，那薪资对股权的边际替代率将变小。这个道理更简单了，股权的收益率提高意味着股权的价值增大。那股权对薪资的替代了就会提高，也就是说1股原来可以替代2元工资的，现在可以替代2.5元工资了，反之亦然，薪资对股权的替代率将降低。所以，当管理者对股权的期望收益率提高，保持原来的工资和股权水平不变的话（假定通货膨胀率为零，也就是工资给管理者带来的效用水平是不变的），这事实上就等于提高管理者整体效用水平。管理者的预期收益提高了，管理者将有更大的动力投身于工作中。如果保持与原来相同的效用水平时，管理者对股权的要求减少了，也就是说管理者不需要原来这么多股权就满足了他的期望收益了。 从上面的分析可以得出以下简单的结论。 仅仅增加管理者的持股水平而不增加管理者的预期收益，未必会满足管理者的期望收益水平。 增加管理者对股权的预期收益是最重要的，即使不增加管理者的持股水平，也会提高管理者的效用水平。当管理者预期提高时，运用股权激励才更有效。上面的这些结论与现实情况是相吻合的。一般地说，如果管理者对股权看跌，即使授予管理者更多的股权，其激励作用也很微弱，甚至无激励作用。因为当管理者对股权不看好，他会 认为股权凭证与一张废纸并无二致。相反，当管理者对股权看涨时，授予管理者股权虽然不能马上增加管理者的收入，但管理者的工作积极性会提高，并能为公司创造更大的价值。管理者对股权越是看好，他就越希望获得公司更多的股权。一般来说，成长性好、有发展潜力的公司，如高科技产业（尤其是计算机行业），人们对他们纷纷看好，管理者愿意拥有这些“阳光型”公司的股权。这一点在实践中也得到了充分的说明，像美国微软、苹果电脑公司、IBM等高技术公司都实行了不同程度的管理者持股计划，并收到了良好的效果。 2 . 尽可能让管理者与董事会预期一致 管理者对待股权的态度，与管理者对股权的偏好有关，其股权偏好很大程度上取决于对公司未来盈利能力或者股票增值能力的预期，当管理者刚被聘用进入公司时，他不了解公司，只能根据股价的增长趋势进行判断或根据公司以往业绩进行推断。 而股东或委托人是公司的所有权者，对公司的长期发展有总体的规划，他对公司的盈利期望一方面是基于公司已有的业绩，另一方面是他对公司所设定的目标。如果公司达不到他的期望，他就会可能使用他作为委托人的权利，做出改变已有代理人甚至辞退的决策，希望从此能改善并提高公司的业绩，这样的决策是基于委托人（股东或董事会）自己的预期做出的。而且委托人对公司未来股权盈利能力的预期，更大程度上是处于他自己对公司的未来设计和偏好，因此，很多时候委托人与管理者的预期就不一定是一致的。 举例来说，假设管理者是风险中性的，股东是风险偏好者，那么股东对公司未来的预期就会高于管理者的预期。也就是说，与股东相比，管理者需要用更多的股权才能替换相同数量的薪资。言外之意，在管理者与股东眼里，对股权的评判是不一致的，管理者认为股权的价值较低，而股东认为股权的价值较高，这样在股东决策时，就会给予较少数量的股权，而管理者得到这些数量是不满意的，造成管理者不满意的原因就是二者之间预期的差异。 当股东与管理者对未来的预期不对称时，管理者的股权激励就会偏离股东的预期目标，授予管理者的股权并不一定能达到股东所期望的增进公司业绩的目的。要想管理者与董事会的期望相一致，关键要处理好以下几个方面： 1)让管理者和董事会相互知道公司目前的经营状况，减少信息不对称的产生，变不对称信息为对称信息，减少信息扭曲所造成的双方期望效用不一致。 2)双方要彼此了解对方的期望，对重大问题要达成共识。 3)双方要充分沟通，即了解对方的风险偏好、决策类型等，这样有助于双方往共同目标调整方向。 4)对公司未来的发展规划要充分协商，要尽可能地让管理者参与到公司的发展规划中来，让双方彼此达成一致的看法。 5)在了解公司经营与管理的基础上，双方在公司未来营利性看法上尽可能趋向于一致。 6)处理好以上这些方面，都有利于管理者和董事会双方期望效用向一致的方向靠拢。 3 . 尽量缩小管理者的行为空间 在现代企业的股权合约安排里，管理者可以拥有一定数量的股权，但无法拥有全部股权。在这种股权激励合约的安排下，管理者能否完全地按合约条款来执行以实现委托人的目标呢？如果管理者在执行合约过程中其行为方式是唯一的，那么他就不存在其他任何行动的选择空间，而实际情况又是如何？当管理者与委托人签订下股权激励合约表示愿意接受委托并按合约行事时，管理者在公司中就拥有了一定的控制权力，他会考虑到自身利益，并且选择一种行为或者几种行为的组合来最大化他自身的利益。 管理者的管理行为是指管理者在执行合约的过程中不违背合约，但又与经营相关的一切行为，其每一种行为可以是连续的，也可以是离散的一系列行动。事实上，每一种行动都构成管理者的选择空间，在这一系列行为中，其行动与经营绩效息息相关，管理者做出怎样的选择会直接影响到企业经营绩效。有的行为，如努力、敬业可以促进经营业绩的增长；而有的则相反，如怠慢、偷懒会削