航空公司战略和航线网络战略PPT课件.pptx

航空公司战略和航线网络战略 1 3 19 2020 1 目录战略及战略规划制定方法欧美航空公司发展战略和航线网络发展历程中东承运人发展战略和航线网络中国民航航线网络建设面临的挑战 2 3 19 2020 2 A 战略及战略规划制定方法 3 3 19 2020 3 战略的定义 是实现远景目标的一系列重点举措和路径 1 利益相关者包括 股东 客户 员工等 一组特殊行动 设计旨在成功满足或超越利益相关者 1 对于业务的远景目标 由一组清晰 合理以及发展的主动行动组合构成 按照清晰的逻辑和时间顺序 应对未来的业务环境及创造超过其他竞争对手的优势 3 19 2020 4 战略是分级别层次的 针对不同的组织级别 其战略所关注的角度以及涵盖的内容是不同的 战略部门 集团战略 需要进入 剥离哪些业务 需要构建 强化哪些能力 如何为企业发展筹集资金 投资 资源如何分配 组织级别战略的类型通常需要回答的问题集团总部 市场 财务 人力资源 IT等 职能部门 职能战略 职能组织在支持整体战略中扮演什么角色 哪些服务职能需要参与其中 该职能如何配合业务发展的需要 区域 项目公司 地区组织 区域战略 区域发展计划如何 如何支持总公司战略 需要确保协调一致性 业务板块战略部门 业务战略 有哪些竞争方面的威胁需要考虑 业务该关注那些细分市场 提供哪些服务 业务板块要培养哪些方面能力 业务板块战略如何与总公司战略保持一致 达到目标 3 19 2020 5 战略规划体系的核心包括愿景 使命和目标的确定 战略的制定以及战略规划的制定 战略的确定 愿景 使命和目标的确定 战略规划的制定 集团对自身未来发展成就的 所经营的业务种类 主要工作内容 时间 政策 核心步骤 上的目标民航局对集团的目标设定国资委对集团发展水平的要求 所要达到的市场地位所要具备的核心竞争力 评估 调整的频率 每2 3年根据行业趋势以及企业实际发展速度进行评估和必要的调整 每年都需要进行回顾 并编制滚动规划 人员 联盟责任 资金技术 考核 每年都要根据市场环境以及企业实际情况进行回顾 进行必要的调整 每个新版本所覆盖的时间范围 5 10年 5年 5年 3 19 2020 6 对于一个以航空运输为主业的综合性产业集团 针对集团和业务公司两个层面 战略所关注的重点是不同的 基地设立于何处 运营哪些国际和国内航线 运力投放比例如何 网络布局 参与哪些业务 分别在各个行业达到怎样的地位 各业务之间的比例如何 谁是主业谁是非核心业务 业务组合 集团层面所关注的战略要素 业务公司所关注的战略要素 瞄准哪个细分市场的客户 客户选择 选择哪些机型 数量比例怎样 机队建设 针对特定的目标客户群 应该开发什么样的产品 提供何种全流程服务 产品 服务 如何提高飞机及人员的效率 如何优化成本结构 运营效率 集团应在创新 管理 运营方面具备哪些能力 应培养怎样的核心竞争力 能力建设 集团发展需要在资金 人才 设施等方面储备怎样的资源 如何获取它们 资源获取 集团更多地依靠自身的增长还是依靠兼并收购等模式扩张 成长模式 集团应该扮演什么样的角色来更好地推进各项业务的发展 管理模式 3 19 2020 7 汉莎集团最终形成了一个广泛多元化的架构 汉莎集团的主要业务板块在集团中的架构与股权关系 1 客运板块 货运物流板块 维护修理板块 航食板块 信息系统板块 汉莎货运 100 汉莎客运 100 汉莎技术工程 100 汉莎系统 100 汉莎航空集团 广泛的相关多元化 汉莎服务控股有限公司 瑞士国际航空 100 德国之翼 100 AeroLogicGmbH 50 深圳国际货运中心 50 天津华宇航空货运站 46 上海浦东国际机场货运站有限公司 29 1 图中只包括了部分主要子公司 没有囊括所有参股子公司来源 公开资料 100 汉莎天厨公司 100 3 19 2020 8 为了进一步明晰集团的业务组合战略 应从以下四个企业多元发展的基本原则出发 对各项业务作出进一步的判断 考虑何种 集团内部有何种可以利用的核心资源 集团内部有何种可 资产共享 通过对主业中的核心资产 包括有形资产如飞机 及无形资产如客户资源 的共享获得利益最大化 来源 行业分析 的战略 以利用的核心能力 国内航空产业链上有何种战略环节可以帮助中航的航空主业提升竞争力 国内市场投资机会中有哪些和中航的航空主业周期互补 能力移植 战略控制 分散风险 通过对主业形成的核心能力 如 低成本运营模式等 进行移植而获得利益最大化 通过对主业上下游资源的战略控制 如 控制机场管理权 换取主业本身的竞争优势 在资本市场效率不高的地区 通过向与主业商业周期相互补的行业 如航空运输与铁路或公路运输之间 进行投资而分散风险 3 19 2020 9 这个规划的体系又可分为五个具体的步骤 战略的确定 愿景 使命和目标的确定 战略规划的制定 制定战略 确定战略方向 1 2 3 4 5 确定愿景 使命和目标确定企业和业务的未来抱负设定高层次的业务重点和目标认识实现抱负的挑战 判断实现抱负的方法提供指导 制定战略选择 制定独特的行动计划 以实现利益相关者的抱负包括结构化的决策流程 筛选和优先排列短期 中期 长期的战略选择 制定战略举措根据战略指导战略规划的制定设置里程碑 确定实现目标的行动 制定战略规划一套详细的财务和量化的目标注重具体的步骤和行动以实现目标为相关责任方制定具体的时间表以达到目标 世界领先的 综合性的航空业务集团 以航空运输为主 加大高相关性航空副业投入 运用收购 合资或联盟等多种形式稳健发展 稳固航空运输业务的核心位置 作网络型公司机务维修 航食业务积极增加第三方收入 全面提升客货运市场份额加强上海 成都 武汉基地运营加大国内快递网络的完善航食积极向价值链延伸 2015年非航空业务收入达到30 2015年货运实际盈利XXX 市场份额达到XXX2015年快递业务市场份额前三位 集团举例 3 19 2020 10 工作 单一业务战略 实际操作中 提倡 五步走 的企业发展战略制定流程 企业内部诊断和外部环境研究 愿景 使命以及目标的设定 企业发展战略的确定 战略举措的制定 战略规划以及实施规划的制定 五步走 流程12345 对内 了解企业当前的业务和财务状况 结合战略目标进行对标分析差距对外 了解企业所在行业的最新发展态势以及未来的趋势 对标分析行业最佳实践企业综合 给予对内对外的分析 明确企业的差距和面临的机会 主要成果 现状诊断说明以及所面临的市场机遇与风险 企业发展战略 企业愿景 使命和目标 可操作层面的战略举措方案 详尽周全的实施计划 与企业高层细致沟通 了解高管对企业发展方向的期待和设想综合对行业未来趋势的判断和对企业的核心优势的认知 明确企业的愿景 使命和目标 结合企业新的愿景 使命和目标 确定企业未来的战略方向 如服务拓展范围产品 服务创新明确各个战略方向上的具体发展战略 根据企业发展战略 将其细化为具体的工作任务描述 为其设定清晰的阶段性目标战略举措是衔接企业战略与具体的规划 实施方案的关键环节 它在战略的基础上说明 具体要做什么 而下一步的战略规划和行动计划则是具体说明 该怎样做 在战略举措的指导下 为整个战略执行周期制定行动计划具体到每一年 要制定非常细致的年度工作计划和实施步骤 明确参与部门 项目起始时间 项目交接顺序 工作目标以及责任人设计配套的考核指标体系用以监测战略实施的进展和质量 3 19 2020 11 B 欧美航空公司发展战略和航线网络发展历程 20 3 19 2020 B 1美国 21 3 19 2020 美国 欧盟已相继解除了对航空业的管制 类似的情况也逐步在中国发生 1987 1990 1993 市场化进程启动 第一和第二步的措施导致欧盟国家间航线的运力增加和价格调整 第三步措施 跨国民航服务的管制解 1978 1980s 新飞机 新空港大量涌现 激烈的价格战 收益下降35 新进入者加剧了竞争 美国航空管制条例解除 消除了主要的贸易壁垒 欧盟 国家民航总局转换职能 合并成立6家集团 中国2001 逐步地解除价格管制 2002 1997 22 除 取消了欧盟内关税和运力限制 解除国内航空运输管制 新进入者有成本结构优势 创新的价格和服务战略 仍有50 的国内城市只有一家航空公司提供服务 1990s 1995 行业整合 美国三大航空公司的市场份额从1978年的33 上升到1990年的60 衰退 集中使用核心枢纽空港 成本削减 经历六年亏损后首次盈利 又开始出现新进入者 机场属地化改革 签署新的中美 香港和澳门航权协议 准备在海口和上海开放第五航权 准许新的航空公司成立 春秋 奥凯 鹰联 翡翠 华夏 2004 3 19 2020 在放松管制后 航空公司的平均收益率大幅下降 竞争更为激烈 美国航空公司1978 2000收益与单位成本的发展 9 10 市场整合 饱和的市场 28 美分 23 资料来源 ATA 在放松管制之后 更激烈的竞争航空公司平均收益和单位成本都得以降低航空公司必须采取新的策略来应对更为激烈的市场竞争建立枢纽以形成区域性的垄断地位引入收益管理以提高航线收益水平实施有吸引力的常旅客计划培养旅客的忠诚度 收益 真实值 单位成本 真实值 5 6 7 8 23 4197819801982198419861988199019921994199619982000 3 19 2020 15 放松管制后 航空公司的航线网络出现重大变化 中枢辐射航线网络开始形成 放松管制之前 放松管制之后Hub 24 Hub 3 19 2020 最初航空公司是根据当地的需求量来设计航线网和计划航班 LAX 单个城市对之间的直达航班 单个城市对之间的直达航班 一旦当地需求的份额足以覆盖新增航班的成本 就应增加航班的频率 PEK HKG FRA 25 3 19 2020 枢纽的建立可以使航空公司通过最小的运力满足市场的需求并提高航线网络的盈利水平 效率更高 中枢辐射的航线网络的优点 点到点 16条航线需要16架飞机 中枢辐射 8条航线需要4架飞机 用更少的飞机满足全部网络的需要更高的频率最佳的网络盈利能力 26 3 19 2020 提高航班衔接能创造更大的市场 航班波结构 150 200 250 300 所能服务的市场 ofArrivals ofDepartures 一天的时间 0 50 100 LocalConnectingTotal 27 飞机架数 3 19 2020 美国航空公司的财务历史正好与中枢发展的时间表相吻和 4 000 000 28 0 2 000 000 10 000 0008 000 0006 000 0004 000 0002 000 000 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 19861985 1987 1988 1989 1990 1991 19921993 1994 1995 1996 1997 1998 经济衰退 经济衰退海湾战争 3 19 2020 中西部人口业务量6 9 6 1 山区人口业务量5 7 4 6 新英格兰人口业务量5 0 4 3 五大湖地区人口业务量17 8 20 7 人口是中枢选址和航空业务量大小的一个重要决定因素 29 Source GMGAllianceCompetitivePositioningModel 太平洋地区人口业务量16 5 14 2 中大西洋区人口业务量19 7 20 9 东南人口业务量17 4 21 8 西南人口业务量11 1 7 6 3 19 2020 21 89 84 82 80 78 61 57 美国领先的航空公司明显占据当地枢纽市场的主导地位 76 为何要在枢纽中占据主导地位 领先的航空公司明显占据当地枢纽市场的主导地位 运力份额 航空公司应对策略 32 主导航空公司能从市场中获取更高的收益率更好地控制本地分销网络主导航空公司对机场 地服和其他供应商有更强的议价能力更好地利用飞行常旅客计划优化航线时段 登机口和柜台的配置对联盟合作伙伴更具吸引力更高比例地利用基本航线以产生中转客运 美洲航空在夏洛特 大陆航空在休斯敦 西北航空西北航空在明尼阿在底特律波利斯 德尔塔航汉莎在法法航在巴空在亚特兰克福黎兰大 3 19 2020 22 美国民航市场可主要划分为三细分市场 六大网络型航空公司 支线航空公司和低成本航空公司 网络型航空公司 71 传统的载旗航空公司定期航班服务中枢辐射网络多个国际目的地和密集的国内航线网络 描述 美国航空达美航空美联航大陆航空西北航空合众国航空 航空公司 市场发展 分类 ASK市场份额 20071 航空公司商业模式 支线航空公司 10 定期航班服务于小范围的社区大多数充当主要航空公司的Feeders 低成本航空公司 19 提供定期航班不提供不必要的服务只有一个舱位机票直销飞往目的地城市的二线机场点对点服务 AlaskaAirlinesSkyWestAirlinesExpressJetAirlinesAmericanEagleAirlines 美西南捷蓝航空AirTranAirlinesFrontierAirlines 使用大的长航程的飞机一个支线航空公司作为不同的大型航空公司的FEEDER 例如SkyWest作为DeltaConnection和UnitedExpress的FEEDER 运营 整合 可能的合并 达美 美西北 美联航和合众国或者美联航 大陆 美国航空 所有联盟内部的合作破产保护条款 成本消减 例如美联航 达美和美西北 延伸到国际航线商业模式的多样化 个性化服务 提供特色服务 低成本的商务舱 客舱内部TV 服务于商务旅客与区域型的和国际型的航空公司进行代码共享逐渐使用大型飞机 数据来源 BTS ATII 36 3 19 2020 23 19 362 前345 22 56621 862 前780 在美国 前7大航空公司占据运力的80 美国承运人的运力和集中度 2007年按每月 百万ASK 网络型 低成本支线 10 19 71 ASK份额 2007 2 网络型航空公司 14 53313 38611 74710 680 4 325 3 410 3 203 3 170 美利坚达美联合大陆西南西北美洲捷蓝阿拉斯加 AirlinesJet Airlines1 1 738 1 488 AirlinesEagleAirlines 8 606 西南AirTranExpressFrontierAmericanOthers 2 096 80 79 82 81 73 85 78 82 77 78 73 78 76 75 客座率 2006 Note DatareferstoASKinJune2007 1 DatareferstoASKinAugust2007 2 Source BTS ATI 37 3 19 2020 24 另一方面 低成本航空公司在经历90年代中期平稳的发展之后 最近几年迅速增长 市场份额已经达到30 形成与传统航空公司决战的格局 25 LCC在美国国内O D的市场份额30 低成本航空公司 38 5 10 20 15 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Share Source USDOTOD1ADatabank 3 19 2020 25 以美国西南航空公司为例 其航线网络从西南部已经扩展到整个美国 美国西南航空公司1990年的航线网络图 美国西南航空公司2003年的航线网络图 美国西南航空公司1990年 2003年的航线网络变化图 低成本航空公司 39 Source Eclat 3 19 2020 26 过去十年中 美国航空业经过合并重组形成了三家大型航空公司 AA DL和UA 1 美国案例 20052006200720082009201020112012201320142015 3 19 2020 27 新美联航拥有10个枢纽和门户机场 航线网络覆盖全美 国际环境 兼并收购 2 47 3 19 2020 美国航空业近10年的股票表现 48 3 19 2020 5佳航空公司 49 3 19 2020 B 2欧洲 50 3 19 2020 世界各主要市场的特征相差较大 51 3 19 2020 欧洲的航空公司自90年代中期开始实施中枢辐射的航线网络 LHR AMS CPH16 行业演变 17 FRA MUC23 MAD ZRH18MXP VIE CDG 1996 54 3 19 2020 到2003年欧洲的联盟格局已基本形成 LHR CPH16 FRA AMS 行业演变 18 17 天合联盟 明星联盟寰宇一家 CDG MUC23 ZRH MAD VIE MXP 2003 55 3 19 2020 LHR AMS CPH16 2007年欧洲各枢纽和联盟示意图 2007年 欧洲航空公司经过整合 以多枢纽 大网络的法航 汉莎和英航主宰欧洲航空公司市场的竞争格局已经形成 行业演变 17 56 FRA 天合联盟明星联盟寰宇一家 MUC23 ZRH MAD 18MXP VIE CDG 2007 3 19 2020 欧洲航空市场包括三个细分部分 网络型 包机和低成本 网络型航空公司 81 提供定期航班服务采用中枢辐射航线网络多个国际目的地和密集的国内航线网络提供头等舱 经济舱 描述 法 荷联盟汉莎英航西班牙SAS 整合 例如 法荷联盟 汉莎 瑞航 西班牙 意大利航空 在联盟内所有的合作国家对载旗航空公司的补贴减少 航空公司 市场发展 分类 ASK的市场份额 2007 商业模式 包机航空公司 4 提供部分的打包产品无定期航班飞往休闲目的地通过旅行社卖机票 低成本航空公司 15 提供定期航班不提供不必要的服务只有一个舱位机票直销使用二级机场点对点服务 ThomsonFlyCondor ThomasCookHapagFlyMonarchFirstChoiceAirwaysMonarch 瑞安航空EasyJetAirBerlinTuiFlyGermanwingsFlybe 低成本航空公司竞争带来成本压力提供解包产品服务 只提供航班服务 采用新的分销渠道 e g internet 整合 提供包机和长航程服务 经典的假期目的地 打包产品 商业模型的多样化 提供服务 主要的机场 东欧出现新的航空公司 58 3 19 2020 36 前333 前652 欧洲三大航汉莎 英航和法航占据大约33 的运输能力 ASK 西欧航空公司座公里能力和集中度 2007 每月百万ASK 8 726 8 939 9 432 21 078 81 15 4 ASK份额 2007 1 网络型 75 76 81 80 81 82 74 73 84 73 86 80 73 75 载运率 2006 注 数据参照2007年8月的ASK 法航和荷航的载运率是法荷联盟的载运率 1 博思艾伦的估计来源 OAG ATI 1 636 1 849 1 942 2 098 2 155 2 929 2 933 2 939 4 672 5 130 5 295 汉莎英航法航Iberia KLMRyanair SASAlitaliaeasyJetVirginCondorSwissTAPAtlantic AirBerlin Others 网络型航空公司低成本航空公司 包机航空公司 59 3 19 2020 37 欧洲低成本市场呈现爆炸性增长 几乎每一个区域都通过直达的点对点的航线连接 欧洲低成本航空公司的航线网络 2001 欧洲低成本航空公司的航线网络 2006 低成本 62 3 19 2020 38 欧洲低成本细分市场被许多航空公司所主导 瑞安航空 easyJet和AirBerlin占据了超过50 的市场份额 提供的座位市场份额 Jan Jun2007 市场份额 市场成长 Others 28 2 4 28 欧洲低成本航空的市场 低成本 4 5 11 18 欧洲的低成本营运人座位 百万单位记 预测未来承运旅客数强劲增长 2006 2010 13 CAGR 地中海沿岸 一些低成本的航空公司 像瑞安和easyJet 提供打包产品 包括酒店和出租车 包括和其它的旅行社合作商业模式的多样化 服务 主要的机场 吸引商务旅客 例如AirBerlin 天空开放的延伸进入新的欧洲国家 导致东欧出现新的航空公司 114 96 80 58 42 3119 35 2000200120022003200420052006数据来源 CompanyWebsites Litsearch DeutscheBankresearch 63 3 19 2020 39 竞争发展到今天 欧洲的航空公司整体上可以分成三种商业模式和四个层次 1 2 三大公司 航线网络规模 独立和缝隙市场 64 三大的附属公司 3 19 2020 40 欧洲各联盟航空公司的整合 合资和代码共享 2000年以来 69 3 19 2020 41 C 5案例分析 71 3 19 2020 中枢机场的特点 适合的政策架构基础设施的灵活性高效率的机场运营 72 一流的旅客服务水准 机场与航空公司间良好的合作关系机场与中枢航空公司在今后机场运量的提高和覆盖面延伸发展的高度共识 3 19 2020 法航打造以戴高乐机场为枢纽的航线网络奠定其在世界航空的领先地位 是其保持竞争力和盈利的基石 CDG 75 3 19 2020 美国西南航空公司则采用蜘蛛网 GridModel 的航线网络 BWI 美国西南航空公司在LAS BWI之间的航线网络结构 LAS 76 3 19 2020 大韩航空则搭建以仁川机场为枢纽 区域性和国内航线为输送的洲际航线网络 ICN ICN 77 3 19 2020 美国达美航空则是一种混合的航线网络结构 洲际 点到点 中枢辐射 背后是有相对广度和深度的区域性航线网络在支撑 JFKATL NYC MCO LAX DeltaAirLines SLC CVG ATL Point to Point 78 Hub and Spoke Intercontinental 3 19 2020 中枢承运人将航班捆在一起形成航班波 通过提供最多数目的最短航班衔接来吸引中转旅客 较少的航班波 KLM在AMS 较多的航班波 达美在ATL 不同中枢结构的优点 wave2 wave4 wave1 wave3 wave1 wave9 wave5 在每个时段都有本地的航班潜在的高飞机利用率在利用机场的容量上有小一些的航班波峰 有许多有吸引力的衔接对航班延误敏感较小 进港 出港 抵港 出港时间 进港 79 出港 抵港 出港时间 3 19 2020 AA DFW在2001年夏季 一个美国中枢的教科书般例子 80 3 19 2020 经典的中枢结构 汉莎航空公司在法兰克福机场中枢结构图 30ArrivalsDepartures25 0 81 5 10 15 20 500 600 700 800 529629729829 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 92910291129122913291429152916291729182919292029212922292359 3 19 2020 D 中东承运人发展战略和航线网络 84 3 19 2020 D 1中东承运人发展战略和商业模式 85 3 19 2020 为摆脱过度依赖石油的资源型发展模式 近年来中东各国政府纷纷寻求经济多元化道路 大力扶持贸易 旅游 金融等非石油相关行业的发展 寻求多元化发展 60s之前 60s 90s 石油经济主导 90s至今 过于依赖石油的资源型发展模 1国家政策 经济落后的沙漠公国 86 绝大多数居民散居在沙漠地区过着原始的游牧生活 传统农业以椰枣种植和饲养骆驼为主 相对较富余的海湾国家主要依赖采集珍珠和捕鱼 落后地区 大量发现和开发石油资源 走上石油富国之路 全世界已探明原油储量的70 集中于此 出口量占全世界的2 3 石油成为大多数国家的经济命脉 七八十年代的多次石油危机以及国际石油价格暴涨 中东凭借巨额石油收入迅速实现现代化和经济腾飞 府开始寻求经济多元化 各国出台各种政策大力发展贸易 旅游 物流 金融及其他相关服务业的非石油产业 阿联酋成功地从沙漠之国转型为国际贸易和金融中心 其非石油行业占GDP比例已达到65 以上 3 19 2020 迪拜政府制定雄心勃勃的计划 现有的迪拜国际机场与兴建中的阿勒 马克图姆国际机场 将使迪拜成为全球最大航空枢纽城市 DWC DXB 40km 迪拜国际机场 DXB 迪拜机场群规划 2产业政策 AUH 70km 2条跑道 4个航站楼 含1个VIP航站楼 年旅客处理能力6000万人次 货运250万吨3号航站楼兴建全球首座380客运楼 上下两层20个登机口 2012年底竣工 年旅客处理能力增至7500万人次计划继续扩建2号航站楼和新建4号中央大厅 面积达67 5万平方米 是希斯罗机场5号航站楼的2倍2020年全部建成后 拥有5条跑道 年旅客处理能力1亿人次 每小时飞机起降量118架次 阿勒 马克图姆国际机场 DWC 作为DXB的补充 是 迪拜世界中心 计划 占地140公里 含物流 商业 工业园区和高尔夫球场 的一部分6条平行跑道 4个航站楼 年旅客处理能力1 6亿人次 是美国芝加哥奥黑尔机场和英国伦敦希思罗机场旅客吞吐量的总和 年货运能力达1200万吨 成为全球最大的机场位于迪拜西南与阿布扎比交界的杰贝勒阿里 总投资820亿美元 工期10 20年一期工程已经完成 20家公司投入运营 二期于2018年 2023年开工建设 然而 扩张资金目前处于搁浅状态注 DWC此前一直被称为杰贝勒阿里国际机场或迪拜世界中心国际机场 为纪念迪拜前任统治者谢赫马克图姆宾拉希德 2007年11月正式更名为马克图姆国际机场 88 3 19 2020 2013年 阿联酋航空全面启用全球首个A380专属航站楼T3A 阿联酋航空A380之家 阿航A380网络 截至2013年5月 2产业政策 夕阳西下 阿联酋航空A380之家与迪拜标志性的天际线 阿航在全球21个目的地启用A380伦敦希思罗机场成为阿航全A380航线 每日推出五个航班迪拜往返纽约肯尼迪机场和巴黎戴高乐机场的A380航班也增至每日两班 89 3 19 2020 中东独特的地理优势使得该地区承运人能够提供前往全球任何目的地的直飞航班 以迪拜为始发机场的满客航程范围777 200MTOWof247 210kg305三舱设置777 200ERMTOWof297 556301三舱设置777 200LR2MTOWof347 4503301三舱设置777 300MTOWof299 370368三舱设置777 300ERMTOWof351 5353365三舱设置 数据来源 波音 91 3 19 2020 56 基地 迪拜国家 阿联酋成立时间 1985 承运人机队航线网络 2015 6 通航点 144个 217 283 70 意向订单 确认订单 在役 中东三大航企作为载旗公司 分别以迪拜 多哈和阿布扎比作为基地展开国际远程航线中转的全球枢纽运营 航线网络迅速扩大 1网络布局 三大航企整体概况 基地 阿布扎比国家 阿联酋成立时间 2003 基地 多哈国家 卡塔尔成立时间 1993 数据来源 ATI OAG 截至2015年6月 通航点 140多个 通航点 110多个 93 147 96 69 166 56 意向订单 确认订单 在役 意向订单 确认订单 在役 92 3 19 2020 57 通过不