我国公立医院重组与委托管理改革模式探索与思考.doc

我国公立医院重组与委托管理改革模式探索与思考来源：中国医院（2014年7月第7期）字号：小中大(快捷键：) (快捷键：) 方鹏骞 胡天天 柯贤军 田幼红【关键词】医院改革 医院重组 委托管理【摘 要】从我国公立医院重组与委托管理的模式着手，从管理体制、运行机制以及所有制形式三个方面论述了两种医院改革模式的特点。在此基础上，总结了我国公立医院重组与委托管理改革过程中值得借鉴的经验，并就我国公立医院在实施重组与委托管理改革模式过程中应注意的相关问题，提出避免公立医院出现规模不经济现象、避免重组或委托管理流于形式、进一步加强医院文化管理和人才建设等建议。The exploration and consideration about the reform on restructuring and trusteeship of the public hospital in China / FANG Pengqian, HU Tiantian, KE Xianjun, TIAN Youhong/ Chinese Hospitals. -2014,18(7):11-13【Key words】hospital reform, hospital restructuring, trusteeship【Abstract】Hospital restructuring and trusteeship reform were comparatively discussed in aspects of management system, operation mechanism and ownership. Experiences and lesions in implementation hospital restructuring and trusteeship reform were summarized. Suggestions such as avoiding diseconomy scale and mere formality and strengthening hospital culture management and human resources training were presented. Authors address：School of Medicine and Health Management, Tongji Medical College, HUST, No.13, Hangkong road, Wuhan, 430000, Hubei Province, PRC 2000年，国务院办公厅转发的国务院体改办等八部委联合颁发的关于城镇医药卫生体制改革的指导意见中明确指出：“加强卫生资源配置宏观管理，鼓励各类医疗机构合作、合并，共建医疗服务集团。”自此，各地纷纷对我国医院间实施重组或委托管理的模式进行了积极的探索。2013年10月国务院印发的关于促进健康服务业发展的若干意见（国发201340号）进一步提出要优化医疗服务资源配置，再一次突显出医院重组或委托管理改革方式的现实意义。从整个医疗卫生事业发展的角度来看，医院实施重组或委托管理的目的在于有效引导医疗资源流动，从结构、布局等方面不断调整和优化区域卫生服务体系，进而缓解“看病难、看病贵”等问题。因此，采用重组或委托管理的改革模式，对我国医疗卫生事业的发展具有极为重要的意义。1 我国医院重组与委托管理改革模式总结我国在推进公立医院改革的过程中，探索了多种合理、有效的形式，而医院重组与委托管理是其中十分重要且极具代表性的两种途径。实施重组或委托管理的医院通过对人、财、物、信息等方面进行改革，逐步建立了现代医院管理制度，在当今社会主义市场经济体制下，呈现出良好、可持续的发展态势。1.1 重组模式公立医院重组是指公立医院在当今竞争愈加激烈的医疗市场上，通过调整组织结构，以促进公立医院的发展，保持活力，增强竞争优势1。对于实施重组的医院而言，其最直接的表现形式在于，改革前各家医院分别具有独立的法人地位，而经过重组后，各家医院即成为一个法人主体；改革之前各家医院采用的是完全不同的领导班子，实施重组后则采用一套领导班子对医院进行统一领导。在运行机制方面，实施重组的各家医院在人、财、物等方面往往采取统一调配的方式。首先，在人事方面对编制进行了统一，同时，通过对重组后不同院区间的人才进行统一调配，以加强各院区间的人才交流。在财务和资产方面，不同院区间一般采取统一管理的模式，其资产权属由曾经分属两家医院转变为属合并后的一家医院所有。以武汉市普爱医院为例。原武汉市第四医院为一家市属三甲医院，拥有较强的技术力量；原武汉市第十医院是一家区属公立医院，由于医院规模、人才和技术条件所限，群众的医疗需求无法得以满足。2003年7月22日，在武汉市政府的主导下，两家医院率先在湖北省实施了不同层次、不同等级、不同隶属关系的资源重组，组建了武汉市普爱医院。在实施重组之前，两家医院各有一套领导班子对医院进行管理，实施改革之后，两家医院通过重组成为一家武汉市所属的三级甲等医院，由一套领导班子对医院工作进行统一的领导和管理。在医院财务和资产方面，两院区进行统一核算和管理，形成资源共享的局面。同时，该医院对医疗、科研、教学、后勤等实行全面的垂直管理模式，在各种基本工作制度上形成了统一。1.2 委托管理模式所谓“委托管理”即委托经营管理，是指一家医院依据相关的法律法规，将其经营管理权交给综合实力较强、能够承受一定程度风险的医院对其进行有偿管理和经营2。对于实施委托管理模式的医院而言，两家医院在改革之前采用的是不同的领导班子分别对医院进行管理；改革之后，在保持医院性质及功能不变的前提下，由实施托管的一方向被托管方派出管理团队，并对被托管方进行全方位的指导。在人、财、物方面,实施委托管理的医院采取的一般方式是托管方向被托管方派驻管理团队，将其先进的管理理念和管理方式植入被托管方。被托管方在管理方式、科室设置等方面均采用托管方的先进方式，以加强被托管方的管理水平。由于被托管的医院独立法人的地位未发生变化，因此被托管方的工作人员身份、资产权属、所有制性质等方面均保持不变。以武汉大学人民医院（湖北省人民医院、武汉大学第一临床学院）托管汉川市人民医院、武汉市亚洲心脏病医院托管武汉市第七医院为例。2011年6月25日，汉川市卫生局与武汉大学人民医院签署委托管理协议，由武汉大学人民医院托管汉川市人民医院。实施托管后，汉川市人民医院在人事管理和财务管理方面，其科室职能、布局、相关规章制度、考核方式等都尽量与武汉大学人民医院保持一致，同时，汉川市人民医院也借助托管机遇，多次派出医务人员及部分医院管理人员到武汉大学人民医院对口学习和进修。而武汉市亚洲心脏病医院是一家民营性质的医院，武汉市第七医院为一家公立医院。武汉市亚洲心脏病医院对武汉市第七医院进行托管后，由武汉市亚洲心脏病医院派驻管理团队对武汉市第七医院进行全方位的管理，而武汉市第七医院依旧保持其独立的法人地位和全民所有制的性质。2 思考与建议实践经验证明，各家医院通过实施重组或委托管理后，确实取得了一定的经济效益和社会效益，但是改革实施的过程中，仍然有一些问题需要引起重视。2.1 避免医院出现规模不经济现象所谓“医院规模不经济”是指医院在实施重组或委托管理时，由于医院规模过大，而导致医院整体运营效率降低的现象。公立医院在实施重组或委托管理的过程中必然会存在一定程度的规模扩张，而过度的规模扩张则会导致公立医院内部各部门或医院之间在沟通、协调、运营等方面的成本有所增长3，包括时间成本和资金成本。因此，各家医院在实施重组或委托管理的过程中，应注意把握医院规模扩张的“度”，当医院的规模扩张超过了适当的“度”，则会出现规模不经济的现象。中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定中提出，要加快完善现代市场体系，使市场在资源配置中起决定性力量。对于实施改革的各家医院而言，无论是采用重组模式或委托管理模式，其本质都是为了适应我国不断发展和完善的社会主义市场经济，以市场为依托，不断优化资源配置，按照市场规律对资源进行重新整合的表现。因此，公立医院在实施重组或委托管理时，应该以市场为依托，根据当前中国医疗市场上百姓就医需求以及医院自身发展实际，对医院在不同规模下的投入与产出比进行科学、合理的测算，研究医院在什么规模下的投入-产出效益最高。否则，单纯以经验管理来确定医院发展规模，可能会导致其出现规模不经济现象，不利于医院的可持续发展。2.2 避免重组或委托管理流于形式公立医院在进行重组或是委托管理的目标之一在于两家医院或是两院区能够提供同质化的服务，或实现一体化管理模式。然而，由于不同的医院或不同的院区在以往的发展过程中，其经济、技术、人才以及文化等方面均存在一定程度的差异，导致这一目标难以完全实现。而作为医院管理者，也往往不知道要采取何种方式使得医院的重组或委托管理深入发展到医院的各个层面中，对其发展方向并没有明确的认知。这些情况导致了医院在重组或委托管理的过程中，其管理体制、运行机制等仅仅流于形式，不能做到真正的“一体化”管理或“全方位”托管。因此，实施重组或委托管理需要经过漫长的发展过程才能产生良好的效果，过于急于求成反而不利于医院的发展。为了避免重组或委托管理流于形式，各家公立医院可以从以下几个方面着手。首先，为进一步提高效率，明确责任，实施重组或委托管理的各家医院可从领导班子和职能科室中层干部着手，进行相应的调整。一般而言，公立医院的管理者在进行改革时，往往要对改革的理念、原则、架构和机制进行思考，这时，管理者自身的素质往往显得非常重要。因此，通过对中高层管理者进行相应的调整，从结构上强化管理层的管理水平是十分必要的。其次，医院方应着力于提高员工绩效，调动管理者和医务人员的工作积极性。对于实施重组的医院而言，由于合并前的医院在综合实力方面发展不均衡，导致实力较弱的一方实施重组之后，在员工绩效方面往往不如实力较强的一方，进一步导致其医务人员心理上的不平衡，不利于提高其工作积极性，也会导致两院区长时间内无法得到真正的融合和共同发展。对于实施委托管理的医院而言，由于托管方的综合实力较强，因此托管方通过对被托管方进行管理和技术等方面的支持，增加了托管方部分管理者和医务人员的工作量。若这部分工作人员的员工绩效未能提高，降低了员工的工作积极性，将不利于托管工作的进行。因此，为了促进重组和委托管理工作的开展，应将提高员工绩效视作一项重点工作。2.3 进一步加强医院文化管理公立医院实施合并或是委托管理的，形式上是不同的医院在人、财、物及信息等资源方面进行整合，实质则是两家医院间不同文化的冲击和融合4。公立医院经过重组或实施委托管理后，其领导层、组织结构、管理体制和运行机制方面出现的变化必然会导致医院文化的变革和不同文化之间的冲突。由于医院文化是公立医院取得长远发展，保持其发展活力的重要因素之一。因此我国公立医院在实施重组或委托管理的过程中，往往将医院文化的建设和融合作为改革过程中的一项重要工作，力求通过不断的沟通和充分的交流，使得不同医院或不同院区之间的文化形成求同存异、博取众长的局面。然而，各家医院虽然在文化建设上寻求了相应的对策，进行了一定的努力，但由于医院文化的形成需要经过十几年甚至几十年的沉淀，不同的医院文化之间也存在着较大的差异，因此，实施重组或委托管理的各家公立医院在文化融合方面仍然需要长期的发展历程，是不可一蹴而就的。这就要求我国公立医院一方面要正视文化差异的存在，另一方面要将文化建设作为一项长期的发展任务，不同医院或不同院区之间要不断进行沟通，从而实现不同医院或不同院区之间的相互尊敬、相互理解和相互信任，有效避免弱势单位狭隘的自我保护意识，最终形成真正意义上的求同存异、共同发展的局面。具体而言，各家医院在改革初期可以自上而下的方式不断加强医院间或院区间文化理念沟通。通过一级对一级负责的方式，从医院领导层开始，再到中层干部，最后到基层员工，逐级沟通，以确保全院职工对重组后的医院或托管方医院文化理念的认同。随着改革的不断推进和深化，各家医院应进一步加强文化沟通，通过建立必要的例会制度和激励机制，促进医院间或院区间不断进行学习和交流，进而促进医院间或院区间的协同一致。2.4 加强人才工作，妥善安置工作人员公立医院在实施重组或委托管理时，必然涉及到部分工作人员的岗位调整和变动，尤其是中高层管理者的变动。在此过程中，若是对这部分人员的安置处理不当，不仅会打消其工作积极性，引发其不满，而且会降低改革的效益，阻碍改革前进的步伐。因此，在改革过程中，务必要对部分工作人员进行妥善的安置。人才是医院不断发展、保持活力的基础，因此，人才的引进和培养尤为重要。各家公立医院应以“人才为本”为基本理念，重视人才的引进、培养和建设工作。公立医院应制定一系列和人才引进相关的政策文件，不断创新人才培养机制。一方面，公立医院应不断引进高端人才，提升医院相关专科的临床医疗实力和在业界的影响力与知名度；另一方面，公立医院应着力于不断引进年轻俊才，为医院的可持续发展奠定基础。同时，实施重组或委托管理的各家医院中实力相对较弱的一方可以充分借助改革的机遇，选派优秀骨干到实力较强的一方进行学习和进修，不断发掘现有人才的潜力，激励和提高医务人员和医院管理者学习的自觉性和主动性。通过这样的方式，培养一批有能力、能够适应医院发展的人才，提高医务人员及管理人员的技术水平。总体说来，医院实施重组或委托管理是一个复杂而漫长的过程，并不能将其简单的概括为单纯的管理问题。医院实施重组或委托管理，不仅涉及到各方利益的调整，同时也是医院