如何提升国有建筑企业的管理水平剖析.doc

如何提升国有建筑企业的管理水平当前，随着建筑市场的不断发展，国有建筑企业如何适应市场发展形势，直面建筑市场的挑战，提升建筑市场竞争能力和持续发展能力，获得更大的发展动力和更广阔的发展空间，走出一条持续发展的道路，成为摆在我们面前的一个重要课题。为此，我们必须不断提高企业的经营管理水平。一、树立现代管理意识（一）树立“全面价值”意识要把是否树立全面价值观作为建筑企业经营是否成功的标准。全面价值意识主要包括：一是经济增加价值意识。它就是公司税后经营利润扣除债务和股东成本后的利润余额。它能帮助企业从一个全新的角度去审视企业和企业创造的价值。二是顾客所得价值意识。顾客所得价值即顾客的让渡价值，企业经营就是要尽可能使顾客让渡价值最大化。三是社会责任价值意识。这既包括企业的利益相关者（员工、供应商、协作者、经销商、社区、政府、媒体等）所占有的价值，还包括社会、环境及后代因受到其影响而产生的价值损耗。企业如果没有顾客的让渡价值和社会责任价值，也就不会有经济增加值。（二）树立网络化和智能化意识随着企业经营方式的转变，互联网络的地位和作用日益突出。企业各项工作的效率高低均与企业能否建立快速、先进、智能化的信息传输和处理网络有关。企业能否正确高效地运转将主要依赖企业网络上信息的传送速度、收集数量和信息处理（决策）的及时性。企业能否及时、便宜地得到所需的原材料，能否便捷、快速地满足顾客需求，主要取决于企业能否建立完善的产供销服务网络体系。企业是否建立起贯穿采购、物流到结算的一条龙电子数据交换网络系统，目前在国外已经成为判断企业是否拥有竞争资格或能力的重要标准。建立功能多样、资源共享、网络连通、系统兼容的智能化企业网络，是信息时代对企业的基本要求。（三）树立基础工作的制度化、规范化市场频繁的变化需要信息的动态反馈和即时处理。企业能否收集到重要、关键的信息，能否迅速反馈和处理信息，有赖于企业的基础工作。企业的基础工作是指那些被制度化、规范化和专业化了的企业经营管理工作。随着经营管理内容和方式的变化，企业组织人事制度、工资奖励制度、信息管理制度、经营决策制度都变成企业的基础工作。企业的组织体制是否适应企业经营活动的特点和要求，工资奖励制度能否调动起员工的积极性，信息传递能否做到及时、流畅，各项决策的科学性、及时性和经济性是不是有机的保证，都取决于企业这几方面工作的制度化、规范化和专业化程度。（四）树立全球意识当今世界，企业的生存已是在全球范围内的生存，我国企业要从全球的视角审视企业的竞争能力，在全球的舞台上开展竞争。全球电子数据交换系统使企业在产品生产和供应方面的地理概念基本消失，时间差缩小至最小程度。这一系列变化使全球经济信息瞬时沟通，使世界经济融为一体，企业的市场已经国际化、全球化。这些变化，既给企业带来了机遇和挑战，又给企业带来了残酷的竞争和严格的要求。企业的生存必须是站在全球竞争的高度，在全球范围内的生存。企业要生存，必须要有全球意识，实施全球化的生存竞争战略。（五）树立精益意识树立精益意识就是要求企业具备世界一流的效率与生产力，其核心是在企业的生产环节及其它经营活动中彻底消灭浪费现象。我国企业应以高效率的中外先进企业为榜样，以精益的眼光来分析各部门每个单位的流程，对企业流程进行重组，彻底取消或关闭那些只增加成本而不能为客户创造最终价值的职能部门、分支机构或生产线。（六）树立技术创新和管理创新意识在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而不是资源优势和资金优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。企业的全球发展离不开企业在技术上的优势，企业技术上优势的发挥，离不开企业在管理上的创新。管理创新是企业根据产供销技术的变迁和市场的变化，调整企业组织、企业经营管理观念和管理方式的过程。管理创新能够打破陈规陋习，提高企业的运转效率，能够激发员工的技术创新意识并增强企业的活力。（七）树立可持续发展意识可持续发展应该作为企业追求的基本目标之一，贯穿于企业的管理之中。一是以人为本，协调并建立利益相关者的良性互动关系。二是在发展生产的同时，注重资源合理地开发与利用，保护好生态环境，积极地承担社会责任。三是要树立诚信至上的观念，把诚信视为企业经营的第一要素。二、国有建筑企业必须提高专业管理水平（一）加强投标中心的管理投标中心工作是施工企业生存的基础。面对激烈的市场竞争，企业经营工作必须不断创新，赋予新的管理内涵。第一，为不断总结投标的经验教训，钻研投标技巧，做好项目成本测算，努力提高中标率。投标中心实行法人领导下的主任负责制，每年年初制定全年市场开拓规划，领导办公室会议讨论通过后实施。市场开拓规划包括市场分析和预测、重点区域市场开拓目标、责任人跟踪制度、政策和技术保障措施等。市场分析和预测，建立在充分调研基础上。经营指标和重点市场区域目标的确定，做到有理有据，重点是落实实现目标的政策和技术保证措施。应对市场变化和合同风险，提前制定预案，适时进行跟踪与调整。在投标报价过程中，做好项目的成本预测，在预测成本的基础上合理确定项目的投标价格。根据不同的项目所面临的不同市场环境的施工条件，做好成本分析对比，达到既满足合同要求又能获得最佳效益的目的。第二，巩固老市场，开拓新市场。第三，搭建网络平台，开拓全方位的大经营格局。通过参与网上推介和营销，开辟市场大经营运作的新渠道。第四，面向劳务公司，启动内部投标职能。（二）加强项目管理中心的管理项目管理是施工企业实现效益增长的核心环节，也是生产经营工作的最终落脚点。第一，每一工程项目，从合同签立之日起，就要纳入项目管理的范畴。相关业务部门要根据自身所担负的职责迅速展开工作，进行科学规划，制定好项目运作的预案。第二，认真落实对项目的全过程动态管理。做到事前指标测算，事中过程控制，事后审计考评，不打无准备之战，不遗漏和遗留项目管理隐患。第三，项目管理的效果与相关管理部门及负责人的利益挂钩。指标测算的合理性、成本的过程控制、安全质量及文明生产情况等，通过日常考核实行经济奖罚。第四，不断创新管理的思路，积极应对项目管理过程中出现的各种新情况新问题。（三）加强资金管理中心的管理企业的运行和管理，实质上是资金的运作和管理。要不断提高企业经济效益，必须合理调度和使用资金，疏淤堵漏，使资金管理产生效益。第一，财务系统实行垂直管理，实行下级对上级、一级对一级的负责制。第二，所有大小项目的资金往来，全部归口资金管理中心管理。第三，严肃财经纪律，严格财务审批制度。第四，加大资金监管力度，严控非生产性支出，科学合理地调配和使用资金，提高资金周转率，充分发挥资金的效益。第五，以资金回收和清欠工作为重点，落实责任制，加大力度解决陈年老帐，采取一切必要措施，跟踪落实工程款的清收，防止形成新的拖欠。第六，资金管理中心接受群众的监督，一切以服务生产项目为中心，严禁截留、挪用资金，理清各方面利益，力争在资金管理和服务上让人满意。（四）加强技术管理和开发中心的管理作为技术含量较高的建筑行业，技术创新、技术进步是我们的立足之本和生存之基，必须花大力气学习和开发行业新工艺、新技术，不断探索改进，既要花开更要结果。第一，所有施工项目，都要有技术保证措施，制定施工技术方案，实施施工过程的技术监控和技术指导，进行交竣工项目的技术测试和验收。第二，完善技术管理和开发的组织结构。日常管理、工艺技术的总结和应用、新技术的研发推广等，有专人负责，制定落实岗位目标及考核措施。在项目上，任命专兼职技术人员，负责施工技术范畴的各项事务，包括新工艺、新技术的申报推广等。第三，以施工项目为平台，不遗余力地研发和使用新方法，不断提高劳动生产率，提高工程施工技术含量，创建精品工程。第四，技术管理的重点，一是巩固和总结传统的施工工艺和方法，提高劳动效率，提高施工工艺和水平，推动工艺创新和技术进步；二是开发新技术，结合市场的发展变化，跟进钻研科技含量高的新优项目去拓展市场，形成企业新的效益增长点。三、加强国有建筑企业的成本管理（一）树立“低成本、高质量、高效益”的成本管理理念。要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作，以效益评先进、用人，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。效益第一，主要应正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展。向企业的预测决策领域渗透。向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等。既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理。既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测。既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。（二）建立以“成本否决”为核心的成本管理制度1、模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导，不会成本管理的企业班子不是好班子，不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级、奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。2、强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标是一个盲目的、脱离现场实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。3、做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证，使成本管理与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。（三）完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路1、要建立法人项目经理作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的管理机制。2、建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用改制机会，鼓励职工按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出部分建立严密的内控制度，向全体员工提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。3、依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标。随着科学技术的发展，成本管理正在从经验型走向科学管理。降低成本的出路在于科技创新，科学时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术、提高工艺、降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上，放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制机制的创新上，放在提高现代化管理手段上，从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。四、加强国有建筑企业人力资源管理人本战略强调人的作用，着力采取各种措施，提高人的综合素质，最大限度地调动人的积极性和创造性。随着社会文明进步和经济增长方式的升级，“物本战略”、“资本战略”必将最终让位于“人本战略”。传统的人事管理把员工作为生产要素来管理，忙于常规性、事务性工作，是一种静态管理。如人员录用、调配、工资分配、退休等。现代人力资源管理把员工作为企业的核心资源来开发，注重超常性、战略性，用系统的观点，把制定政策、职业生涯设计、绩效管理与吸引人才、善用人才、发展人才联系起来，增强企业人才竞争优势。据此，要从以下几个方面着手加强对人力资源管理。（一）发挥人才对行业发展的支撑作用建筑业是悠久历史的传统产业，推进产业升级是新时期的必然要求。我们要确立与时俱进的意识，加快建筑业由劳动密集型向资金密集型和人才密集型转变。实现这一转变，必须以丰富的人才资源为基础。国有建筑企业将企业发展的重心引导和转移到人才建设上来，在企业发展的诸多战略中，要优先实施人才战略，使人才资源成为国有施工企业持续发展的支撑力量。（二）树立与国际接轨的人才理念现代经济的增长取决于经营理念的更新传播和新技术的应用，传统的人才观念面临着新的挑战。建筑业必须树立与国际接轨的人才理念，坚持以市场为导向，正确认识人才的市场价值，建立以业绩为取向的人才价值观，树立以市场需求为导向的人才服务观。要将人才资源开发由重数量向重门类、重层次重质量转变，并赋予“质量”全新的内涵，造就培养一批勇于创业、复合多能、精于策划、年轻有为的专门人才。（三）根据企业发展规划要求制订人力资源战略企业最重要的资产是人力资本，应把人力资源管理放到战略的高度。人力资源开发战略是企业发展战略的重要组成部分，企业战略目标的实现必须有人力资源的支撑和保障。正因为人力资源管理具有战略性，那种认为人力资源管理是人力管理部门的观念是非常有害的。企业人力资源管理的成功需要企业高层领导、各部门尤其是主要领导的参与，并对管理质量保持敏感。国有建筑企业根据其发展战略和外部竞争环境的需要，跟踪国家、行业有关政策规定进行调整，对为实现企业目标所需要的人力资源进行合理预测，对企业现有的人力资源进行规划分析，并且对可能的人事进退进行系统的安排，改善人员结构，实现从劳动密集型向管理、技术型转变。（四）创造有利于优秀人才脱颖而出的良好环境一个有利于人才成长的环境必须充分体现人才的价值和地位。邓小平同志讲：“论资排辈是一种习惯势力，是一种落后的习惯势力。”只有破除官本位思想，真正打破论资排辈现象，才能不拘一格选拔人才，形成百舸争流、人才辈出的良好局面，才能为优秀人才创业提供更大的空间。建筑业是大行业，拥有广阔的市场分布和多种的专业分类，更应创设宽松的发展环境，以满足人才对事业的成就感。（五）建立科学合理的用人机制以市场机制为核心的用人机制是聚集人才的重要手段。“用人之道，在于唯贤”。要改革用人机制，实行聘用合同制，加大竞争上岗力度，进行规范运作。对各级管理者，要