（精选幻灯片）专题2--组织结构.ppt

专题2组织结构 本章主要内容 第一节组织结构设计 组织目标 战略 组织结构 部门 岗位 员工 培训 绩效 报酬 职业生涯 常青企业一 组织结构透视组织结构 是指各职位之间 各种职员之间网络关系的模型及其安排体系 是组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系的总称 第一节组织结构设计 一 组织结构同组织的行为规则密切相关组织是为了完成战略目标 部门划分有一定的规则 依行业而不同 出现不同的组织结构 但整体上是以层级式结构构成 二 组织结构影响着员工的行为组织变革首先是观念解冻 例 华为花10亿元鼓励7000名员工辞职 先辞职再竞聘上岗 工龄从新计 无固定期合同 目的 激励员工积极向上 第一节组织结构设计 二 组织结构要素 一 部门划分 部门化 1 按照职能划分例 生产部门 营销部门 财务部门 人事部门 研发部门 质量监控部门等 你的公司是怎样划分的 2 按照产品划分例 食品加工部 服装加工部 机电产品部 家用电器部等 美的 冰洗事业部 生活电器事业部 空调事业部 威特电机事业部等 第一节组织结构设计 3 按照顾客划分例 童装部 青春女装部 成年女装部 老年女装部 男装部 4 按照地区划分例 广州宝洁 上海宝洁 成都宝洁 北京宝洁等 5 以利润为中心划分部门某公司有三个生产同样产品的工厂 每个工厂为一个利润中心 总厂收取管理费和成本费用 分厂独立核算 例 快餐连锁店 实际情况 大企业综合运用上述划分方法 第一节组织结构设计 二 组织机构的类型1 业务经营机构又叫直线机构 如 生产机构 销售机构等 2 职能管理机构又叫参谋机构或职能机构 如 财会部 统计科 物价科 质量检验科 技术管理科 市场调查科 人事部等 3 行政事务机构又叫服务机构 如 安全保卫科 生活管理科 行政办公室 4 领导决策机构又称企业指挥中心 如 董事会 高层领导团队 中层经理 第一节组织结构设计 三 工作专门化即 对组织目标进行分解 确定岗位 使不同的人从事不同职位的工作 目的 使人力资源有效配置 使员工熟练掌握标准化了的岗位工作内容 提高工作效率 缺点 分工过细 员工熟悉岗位工作后 重复做同样的工作 感到工作单调乏味 进而情绪低落 生产率下降 创造性低 改进 工作丰富化 第一节组织结构设计 四 管理层次又称组织层次 是企业纵向管理的等级层数 如 董事总经理 部门经理 班组长 一线员工 几级 发展趋势 压缩中间层 组织扁平化 目的 降低管理成本 提高决策效率 方法 当撤掉一个部门 如果能够正常运转 则该部门可以取消 第一节组织结构设计 五 管理跨度又称管理幅度或控制跨度 指一个上级直接监管的下级人员的数量 1 管理跨度的影响因素 1 管理者的能力 2 被管理者的水平 3 工作性质的复杂程度 4 沟通的有效性 5 监管手段 6 管理者所处的管理层次2 管理跨度和管理幅度的关系反比关系 第一节组织结构设计 六 指挥链又称命令链 是指一种不间断的权力路线 该链条回答向谁下达指令以及下属应当向谁报告工作的问题 例 总经理 部门经理 主任 员工 职权 管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力 现象 时位移人 人走茶凉 要求 统一领导 直线指挥 避免多头领导 第一节组织结构设计 七 集权与分权1 集权组织及其特点集权组织 指决策的制定和权威集中于总部或某个高层管理者的组织 特点 权力的责任高度集中 各种决策均由最高层作出 下属部门没有处理权 必须逐级请示 典型形式是直线制组织形式 例 零售连锁店 决策的制定 进货 价格 核算 用人 广告 铺面 工作规范 促销等 都由总部安排 优点 展示整体形象 产生规模效应 缺点 难以应对复杂多变的市场 第一节组织结构设计 2 分权组织及其特点分权组织 决策的制定和大部分权力被转移到下属部门的组织 特点 各部门可根据环境变化和工作需要作出决策 典型形式是事业部制 3 分权与集权的结合现实生活中 没有纯粹的集权或分权组织 一般都是集权与分权的结合 集权组织或分权组织只是侧重于集权或分权的组织 绝对的集权或分权组织是不存在的 企业规模较小 所有活动的权责都落在CEO身上 即集权组织 组织规模扩大 原有单位拆分成若干部分 各部分享有相应的自主权 即分权组织 第一节组织结构设计 4 影响集权与分权的因素 1 环境的稳定程度 环境剧烈变化 应采用分权制 环境长期稳定 集权制 2 企业组织规模 规模小 集权便于统一指挥 迅速决策 规模大 分权 提高效率 3 企业经营战略 强调规模 实施一体化战略 集权 强调协作 分散经营 分权 4 技术业务的特点 技术稳定 业务单一 集权 技术复杂多变 业务繁重 分权 第一节组织结构设计 八 正规化正规化 指组织中工作的标准化程度 正规化程度较高 各个环节都有详细的说明书 工作者对工作基本没有自主权 正规化程度较低 工作者的灵活性较大 个人权限与组织对员工行为的规定程度成反比 组织中 常规性 事务性 重复性工作的规范化程度一般较高 非常规 创造性的工作规范化程度较低 第一节组织结构设计 九 职位 职权与职责职位 指每人在组织层次中所处的位置 一般按组织层次分为高中低三层 职权 指由一定的正式程序所赋予的某种职位的权力 是指导或指挥他人的权力 职权特点 在其位 有其权 职责 指在组织结构处于某一职位的某人因完成某一任务 职能或接受委派而被赋予的责任 不同职位的人担负的职责不同 义务 指下属服从上级指令并报告职责履行情况的一种责任 权 责 义务对等 第一节组织结构设计 十 职位界定职位界定 确定组织中职位的类型和数目的活动 是对组织中执行一定职务位置的分析和设计 广义上理解为对企业组织包括生产操作岗位在内的所有岗位进行的职位界定 1 职位界定的必要性目的 合理分工 明确权责 2 职位界定的基础 职能分析职能分析 是对企业组织的各个组成部分应有功能 应起作用 应承担的任务和责任的分析研究 是分析企业部门的具体化 是职位界定的前提和基础 第一节组织结构设计 职能分析的基本步骤 1 明确企业组织活动的内容和范围 2 对确定下来的活动进行分解 包括 纵向分解和横向分解 3 明确分解后的活动单元的承担单元 4 明确各职能块之间的关系 两种关系 上下隶属关系和分工协作关系 5 为职能块确定适当的名称 第一节组织结构设计 3 职位界定的基本原则 1 责任和权力相对应 2 处理好集权与分权之间的关系 3 防止越权行为 十一 职位描述职位描述 是指对处于某个职位的个人所应当做的工作或实际所做的工作进行的详细的描述 为什么要进行职位描述 例 P79 第一节组织结构设计 三 组织结构形式的选择组织结构图 用一个图形化的记录 反映公司内部占统治地位的正式关系 表现出职位 权力和责任之间的关系 描述一个组织的正式结构 指出组织结构的一般特征 结果 每位员工的岗位都会在组织结构中找到 组织结构分类 企业的组织结构按业务经营部门职权的大小及与职能管理部门的关系 分为 直线型 参谋型 职能型 事业部型 矩阵型 多维型 网络型 第一节组织结构设计 一 直线型结构直线型组织结构 集权 LineStructure 又称直线制组织或简单组织结构 指一种结构形式简单 上下垂直领导 不设专门参谋结构的组织结构形式 P80图 特征 一切管理职能均由各级行政领导担当 不设专门的职能机构 主要适用于小型企业 优点 指挥统一 效率较高 责任明确 缺点 领导精力有限 不适合大型企业 直线型管理人员 专门对生产经营等实体业务进行管理的人员 是企业管理人员的主要部分 第一节组织结构设计 二 参谋型结构参谋型组织结构 StaffStructure 设立专门的参谋人员或者专门的参谋机构作为直线型管理者的参谋和助手的一种结构形式 参谋形成的渠道 1 通过给现存的直线管理者委派 助理经理 来建立的助理式参谋机构 P82图 助理经理没有独立的职权 不能直接向下发号施令 但可以在直线型经理授权的情况下依照直线型经理的名义开展工作 第一节组织结构设计 2 通过建立独立的参谋型部门建立对直线型管理者提供支持的直线参谋型结构 又称直线职能型或直线职能制结构 参谋型管理人员 处于参谋地位 依靠自己的专业知识对直线人员的生产经营活动提供支持的人员 如 财务部 人力资源部 科研开发部等 特点 CEO对业务经营部门和参谋部门实行直线领导 参谋部门同业务部门是指导和监督关系 参谋部门拟定的计划指令由业务行政领导批准后下达 P82例2 6 第一节组织结构设计 优点 保持直线制统一指挥的优点 又吸取了专业化管理的特长 缺点 下级部门积极性 主动性受限 信息传递路线长 容易出现官僚现象和组织僵化 部门间横向联系差 适用于多数中小企业 运行注意事项 1 参谋部门的职责是为其它部门或者所服务的直线经理提供计划和建议 2 参谋部门没有决策权和命令权 若争取计划和建议执行 应以直线经理权力发布 第一节组织结构设计 三 职能型结构职能型结构 分权 FunctionStructure 参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构 又称职能制结构 特点 业务行政领导配有通晓业务的参谋机构作助手 并在其分管范围内发号施令 P84图优点 实现了专业分工化 利用发挥专家作用 缺点 多头领导 不利于统一指挥 没有得到全面推广 泰罗的职能工长制违背了统一领导的原理 未被推广 第一节组织结构设计 四 事业部型结构事业部型结构 分权 又称事业部制 指总部下设有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式 P85图特点 1 按产品 地区或市场划分事业部 2 事业部相对独立经营 单独核算 拥有一定经营自主权 设有相应的职能部门 3 事业部既是总公司控制下的利润中心 又是产品或者市场责任单位 有自己的产品和独立市场 4 总公司的最高管理层有人事决策 财务控制 规定价格幅度和监督等权力 并利用利润等指标对事业部进行控制 第一节组织结构设计 5 事业部经理根据总公司首席执行官的指令进行工作 并统一领导事业部的各项工作 斯隆模型 按 政策制定与行政管理分开 原则把公司任务分为决策任务和执行任务 公司董事会是决策机构 下设财务和执行委员会 对公司的财务和业务经营活动实行全面控制 直线指挥部门指挥各级业务经营活动 分成总公司 各事业部 分公司 及工厂三级 各事业部是公司内部独立经营单位 也是利润中心 它根据公司政策制度 全权指挥下属各单位的生产经营活动 并对完成总公司的任务负全责 第一节组织结构设计 事业部的组织形成 可按产品 顾客 地区等进行划分 主要有如下形式 1 事业部兼管生产和销售 2 事业部只管只管生产 不管销售 3 建立超事业部 对几个相关事业部实行统一规划和分工 事业部制的适用范围 经营多样化 品种多 产量大 各种产品有独立稳定市场的大公司 第一节组织结构设计 优点 1 有利于公司高层管理者摆脱日常生产经营业务工作 专心致力于公司的战略决策和长期规划 2 有助于调动部门和职工的主动性和创造性 发展新产品 采用新技术 开拓市场 控制成本 提高利润 3 有益于锻炼和培养管理人员 4 便于公司考核和评定各部门的生产经营成果 缺点 容易产生本位主义 造成管理机构重叠 管理人员浪费 增加了管理费用 第一节组织结构设计 五 矩阵型结构矩阵型结构 纵横交错的结构 又称矩阵制组织 指把按职能划分的部门同按产品划分的小组结合成矩阵的一种组织形式 P88图特点 1 职员接受接受双重领导 形成双道命令系统 2 项目小组根据任务中的需要而随时成立或解散 适应性强 第一节组织结构设计 优点 1 使企业管理中的纵向与横向联系很好的结合起来 提高工作效率 2 把不同部门的专业人员组合在一起 有助于激发人们的积极性和创造力 培育和发挥专业人员的工作能力 3 有利于加速开发新技术和新产品 推广现代科学管理方法 4 具有较好的适应性和稳定性 缺点 领导关系双重性 易引发矛盾 适用范围 需要集中各个方面的专业人员参加完成的项目或任务 如 研发项目 建筑工程等 第一节组织结构设计 六 多维立体型结构多维立体结构组织 是直线型 参谋型 矩阵型 事业部型与不同时间和空间结合在一起的一种复杂的组织结构形式 又称多维型组织 P90图 组织中的三类管理机构 1 按产品划分的事业部 是产品利润中心 2 按职能划分的专业参谋机构 是专业成本中心 3 按地区划分的管理机构 是地区利润中心 适用范围 多种产品开发 跨国经营的跨国公司或跨地区经营的集团公司 第一节组织结构设计 七 网络结构网络结构 有一个精干的核心组织通过建立以合作为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构 又称网络型组织或虚拟组织 网络结构设计的基本思想 借力 双赢和共生 可以租赁 何必拥有 不在所有 重在所用 这两句话揭示了网络组织的基本思路 一个组织不可能拥有所需要的全部资源 也没必要建立一个大而全 包袱重的组织 应充分利用社会分工协作的优势 扬长避短 优势互补 才能适应市场形势 取得快速发展 第一节组织结构设计 特征 组织自身规模较小但掌握产品 市场的开发 技术创新等核心优势 通过合同外包转包等形式把加工 制造等业务转移给合作伙伴 从而增强企业的灵活性和适应性 优点 具有较大灵活性 能将外部资源为我用 缺点 管理缺乏对制造活动的控制力 不利于自身创新技术的保密 适用范围 电脑组装 服装 玩具等领域 特别是市场环境变化较大的企业 例如 dell nike等 第二节组织设计方面的近期实践 案例分析50年代初 弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司 这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元 一跃成为零售史上发展最快的公司之一 在60年代初 这家公司平均每7个星期增设一家大的商店 很快扩充到了25家商店 从一开始 科维特的管理就是集权式的 总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策 商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力 弗考夫经常四处巡视 直接管理相当大数量的商店 直到这一数量超出了他力所能及的范围 第二节组织设计方面的近期实践 科维特公司的规模越来越大 他所面临的问题也变得越来越复杂 当公司的商店还没有超过12家时 弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导 但是 随着公司的扩大 面对面的监控 控制等一系列问题变得难乎其难了 后来 科维特公司在经营上的开始日趋严重 最后公司不得不减少新店的增设 把注意力转向了现有的商店 最后弗考夫仍然无法拯救公司 科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购 弗考夫从舞台中心消失了 第二节组织设计方面的近期实践 问题 1 所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功 也导致了他的失败 这是为什么 2 科维特公司的发展 当面对面的管理变得不再可行时 为确保有效得监督管理 应当怎样进行组织设计 第二节组织设计方面的近期实践 参考答案或提示 1 开始组织较小 采用的方法很使用这种较小的组织 随着组织的变大 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法 管理方法不适应组织的进一步发展 2 从组织变革的步骤着手分析 第一节组织结构设计 四 组织的类型按照组织建立的正规化程度的不同分类 正式组织非正式组织按组织内部灵活性和外部适应性的不同分类 机械式组织有机式组织 一 正式组织和非正式组织正式组织 Formalorganization 是依照有关管理部门的决定 命令 指示 为完成特定的任务而建立的组织 组织设计即为正式组织的设计 第一节组织结构设计 正式结构 指正式组织的结构形式 如直线制 参谋型 直线参谋型 职能型 事业部型 矩阵型 多维型和网络型等 特点 有明确的职权划分和等级结构 是经过深思熟虑 反复决策建立的 优点 等级结构明确 决策程序化 可预见性强 缺点 筹建时间长 应变能力差 第一节组织结构设计 非正式组织 是根据个人的兴趣爱好等自发建立的组织 往往没有明确的等级结构和职权划分 又称非正式群体 非正式结构 指非正式组织成员间的纵横关系的总称 是非正式组织成员间存在的一种体现分工协作和权力与服从的社会关系网络 优点 成员自主意识强 沟通良好 易得到满足感 缺点 可能传播流言蜚语 鼓励消极态度和形成角色冲突 第一节组织结构设计 二 机械式组织和有机式组织机械式组织 指设有严格的等级层次 决策高度程序化 权力高度集中化和操作高度标准化的组织 又称官僚行政组织 特点 1 通过职务专门化 制定非常正规的制度和规则 2 以职能为基础划分工作任务 3 实行集权式决策 管理跨度窄 层次多 4 通过命令指挥链来维持正常业务活动 优点 标准化运作 利于提高工作效率 缺点 过于非人格化和僵化 压抑创新 挫伤积极性 第一节组织结构设计 有机式组织 指一种相对分散 分权化的 具有灵活性和适应性的组织 又称为灵活性组织 适应性组织 特点 非标准化 能够根据情况变化快速调整 有机式组织规模往往较小 员工是职业化的 具有熟练的技能 自主权较大 能够自主地处理多种多样的问题 不需要太多的规则进行约束 企业适应性较强 优点 以人为本 灵活应变 缺点 稳定性 可预见性较差 第一节组织结构设计 直线职能型 事业部型 多维型组织结构倾向于机械式 矩阵型 网络型倾向于有机式 一个组织采用机械式还是有机式 或是两者兼有 要根据组织内部条件和外部环境的不同进行权变设计 机械式和有机式组织没有优劣之分 在不同情况下应采用不同的组织形式 第二节组织设计方面的近期实践 影响组织设计的现代因素 1 适合业余时间 偶然时间工作和流动劳动力的组织结构 2 网络组织结构 3 蜂窝状系统 4 项目团队 5 为专业人员的高效管理创建的组织 6 独立工作小组 7 日本的组织与管理理论 第二节组织设计方面的近期实践 一 虚拟组织 VirtualOrganization 特征 1 高度集权化的小型组织 2 将各种业务最大限度地外包给外部的公司 3 几乎没有下属部门 4 没有自己的生产车间 5 控制跨度较宽 6 广泛运用现代化的信息技术 优点 具有较强的灵活性 能以较小的资本从事大量经营活动的能力 虚拟组织又称无边界组织 缺点 业务的稳定性和发展的可预见性较差 第二节组织设计方面的近期实践 二 矩阵组织矩阵组织 是越过部门边界创造项目团队的一种方式 不同的个人在本部门的支持下来到了各类项目委员会 将有多个顶头上司 所在部门的领导及所在项目委员会的领导 项目委员会即项目团队 不同项目团队形成的一个组织整体就是矩阵型组织 其具有极大灵活性 矩阵结构的用途 1 管理需要使用若干种专业技能人员的复杂项目 2 管理战略业务单位 第二节组织设计方面的近期实践 三 操作小组结构操作小组结构 是日本人的思想观念在生产经营活动中的应用 在英国同准时化库存控制 justintimeJIT 相联系 各位同事有效配合 将事做到 恰到好处 这类组织的成功依赖于小组成员的协调工作能力 第二节组织设计方面的近期实践 小组有效合作的前提 1 小组成员要制定出一个共同遵守的契约 2 小组成员之间在各方面要相互影响 3 成员之间相互支持 在各种事情上有相同的观点 4 在小组内部进行公平的工作分配和责任分担 尤其是对于令人不愉快的事情或者例外事务的承担上 5 对该小组的负责人进行良好的监管方面的训练 第二节组织设计方面的近期实践 四 流动劳动力流动劳动力 指组织雇佣兼职的 临时的 特设的或者不签订合同的劳动力 影响流动劳动力发展的因素有 1 全日制长期雇员的工作时间在整个工作年度可能没有得到充分利用 雇用短期工人完成特定任务比雇用长期工人在成本上要便宜的多 2 雇员的规模可以随时调整 3 由于大量失业人员的存在 导致大量的求职者愿意从事临时性工作 第二节组织设计方面的近期实践 优点 不用关注养老金的发放 职位的晋升 年薪的提高和医疗费用的支付 不适用的雇员易被解雇 缺点 临时雇员缺少对工作的责任心 受到的培训较少 易产生怨恨 固定工与临时工易发生摩擦 第二节组织设计方面的近期实践 核心劳动力 由全日制的长期雇员组成 其在聘任期限和接受培训方面都有一定的保障 并享受大量的额外福利 核心劳动力的雇佣合同在从事灵活性工作方面提出了相应要求 核心劳动力没有职位描述 是在需要干什么工作的时候就去完成相应的任务 外围劳动力 指当工作需要时 被短期受雇或仅仅订立兼职合同的劳动力 从事不连续工作 在组织中没有 事业生涯 而言 凡根据市场状况迅速雇用和容易解雇的人员 都属外围劳动力 第二节组织设计方面的近期实践 管理流动劳动力的对策 1 制定对外围劳动力的评价标准 2 在组织内部采取有效措施 使外围劳动力全身心投入工作 3 在核心劳动力和外围劳动力中采取同样的等级制度和晋升制度 4 控制外围劳动力的招聘质量 5 保证外围劳动力对组织的忠诚 6 避免核心雇员的过度工作 第二节组织设计方面的近期实践 改善流动劳动力的工作绩效 1 就公司的目标让外围劳动力参与一般性的讨论 2 让外围劳动力自身对工作成果的质量进行控制 3 给外围劳动力提供额外的利益 4 提供同契约联在一起的 当工作的连续性中断以后再就业的保证 5 设计出适合外围劳动力的申述程序及相应的咨询系统 第二节组织设计方面的近期实践 五 其它灵活性组织结构 一 网络结构网络结构 是指以电脑网络为基础的 在家庭办公或者异地开展业务活动的一种组织结构形式 这种工作方式同员工所处的工作地点无关 例 SOHO一族 主要工作 图形设计 电脑编程 写文章 网络营销 网络教学等 两种运转模式 1 长期固定工 2 合作关系 转包商 第二节组织设计方面的近期实践 网络结构的优点 1 不需要往返上下班 节约通勤时间 2 在轻松舒适的环境能够带来更大的创造力 出产更多的成果 激发工作热情 3 具有较大的工作灵活性 4 可以减少办公室干扰 5 节约办公室成本 如 房租 办公设备等 第二节组织设计方面的近期实践 二 蜂窝状结构和母性结构蜂窝状结构 是由各类小组形成的混合体组成 这些小组分别负责特殊的职能领域 组织根据业务需要 招募相关专业领域已经受过训练和有能力的职员组成具有不同职能的小组 并根据环境的变化而对小组进行增减 母性结构 以通才经理为中心形成的结构 然后招收年轻的和没有经验的职员 经过训练 形成一个团队 第二节组织设计方面的近期实践 三 查尔斯 汉迪的著作查尔斯 汉迪的观点 经济条件 工作实践和社会态度的变化导致组织文化的根本性变化 由此影响了组织结构的设计 他指出现代组织将逐步从 三叶草 形式 过渡到 联合 结构 最后演化为 三I 系统 1 三叶草 组织 三叶草 组织 由三类泾渭分明的雇员群体所组成的组织 每类群体有各自不同的雇用期限和雇用条件 第一片叶子是一小部分核心职员 他们订立长期合同 经营整个公司 第二片叶子是同核心职员并列的 边缘合同职工 他们签订合同 根据取得的不同成果计算报酬 第三片叶子由临时雇员组成 可根据市场对公司产出的需求情况随时雇用或解雇 第二节组织设计方面的近期实践 2 联合 组织 联合 组织 指三叶草组织内部各小组实现联合而建立的组织 这些组织享有一个共同的业务身份 同时保持自身独立的管理体系和业务体系 3 三I 组织最终 组织将发展成以 思想 信息和智力 为基础的 三I Firmsbasedonideas informationandintelligence 企业 是一种 学习型 的组织 该组织拥有广阔的知识面 较强的分析能力 信息能力和综合业务能力的核心职员所组成 第二节组织设计方面的近期实践 六 专业人员的组织结构 一 专业人员组织结构面临的问题专业人员的组织结构 是指在一个组织中主要由各类专业人员所组成的结构 面临的问题 1 如何评价专业人员的绩效和专业能力 2 如何发挥专家的专业能力 业务工作和常规工作 3 如何整合专家 使其协调工作 第二节组织设计方面的近期实践 二 专业人员与直线管理人员的关系1 直线管理人员不懂专业知识 2 直线经理可能忽视专家的重要意见 3 行政 事务和 专业 事务难以区分 三 专家与组织的协调一致1 专业资格人员使自己的观点或工作方法适合组织体制的要求 2 组织自身改变其运作方式以适应专家的要求 第二节组织设计方面的近期实践 七 日本的企业管理 一 日本的企业管理的发展阶段 三阶段 1 传统管理阶段 1868年 20世纪初 引进欧美的企业管理方法 会计技术和公司制度 在主要大企业中实现管理方式的近代化 2 泰罗制的引进和科学管理阶段 20世纪初 40年代中期 推广科学管理方法 制定了各种工序的标准动作 加强质量管理 第二节组织设计方面的近期实践 3 欧美先进管理方法的引进和现代化管理阶段 1946年 现在 1 1945 1954年间 企业管理的整顿和管理现代化的准备阶段 恢复企业管理制度 改革企业经营管理体制 整顿了企业管理队伍 2 1955 1970年间 大规模引进和推行现代管理阶段 引进美国的经营制度 现代管理技术和方法以及人员培训制度 在质量管理 成本管理 生产管理等方面都取得了巨大进展 形成 日本式 现代管理 3 1971年以后 日本式 现代管理的发展和改进阶段 计算机的应用 第二节组织设计方面的近期实践 二 日本的企业管理现代化的道路1 培育管理专家使国外现代管理理论 方法 技术同本国传统管理经验 首先在 人 身上实现结合 2 进行组织和制度创新把国外先进的管理组织和制度同本国的 合理 部分结合起来 创造出适合本国现代化管理的新的企业组织和制度 3 改进管理方法先易后难 由低向高发展 在结合形式上 先原原本本地学 再有选择地学 最后创新 发展 创立一条 日本式 的管理体系 第二节组织设计方面的近期实践 三 日本式 企业管理的特点1 实行终身雇佣制和年功序列晋升 年功序列工资制 把职工个人的命运同企业的经营状况拴在一起 2 由经营管理专家全权经营企业 形成一稳定的专家集团 实权派 常务会 3 企业以质量管理为中心 美国 财务管理为中心 苏联 生产管理为中心 提高员工 质量意识 从产品设计 试制 生产直到销售 售后服务都突出质量管理 4 重视人在企业经营中的作用 第二节组织设计方面的近期实践 日本企业管理的优点 1 管理者在企业内部实行轮岗制度 能够在多方面得到锻炼 提高自身的综合素质 2 终身雇佣制可以提高员工对企业的忠诚度 利于形成团队精神 3 为保证雇员不被解雇 公司将竭尽全力开拓市场和发展生产 以不断提高经济效益 4 注重团队激励而不是个体激励 利于搞好上下级间的协作关系 缺点 1 在雇佣女雇员上有性别歧视 2 并非所有公司实行终身雇佣制 3 过分强调协调一致和顺从 缺少创新 弱化了适应市场变化的能力 本章历年试题 2009年1月试题 共12分 单项选择题 2分 1 在组织结构类型中 被称为 虚拟组织 的是 A 网络型B 多维立体型C 事业部型D 矩阵型2 把按职能划分的部门同按产品 工程项目 服务项目等 划分的小组结合成的组织结构形式是 A 网络型结构B 矩阵型结构C 事业部型结构D 职能型结构简答题 10分 1 简述正式组织的优缺点 答 P92 2 简述组织结构设计中职能分析的基本步骤 答 P77 本章历年试题 2008年1月试题 共8分 单项选择题 3分 1 斯隆首创的组织结构是 A 职能型组织结构B 参谋型组织结构C 直线型组织结构D 事业部型组织结构2 在职能型组织结构中 被称为参谋部门的是 A 生产车间B 市场营销部门C 海外分公司D 财务部门3 以 思想 信息和智力 为基础的组织被称为 A 三叶草 组织B 三I 组织C 联合 组织D 蜂窝 状结构组织 本章历年试题 简答题 5分 1 管理者在进行组织结构设计时 必须考虑的关键因素有哪些 答 P62 本章历年试题 2007年1月试题 共10分 单项选择题 2分 1 在现代管理中 以终身雇佣制 年功序列晋升 年功序列工资制为特点的管理体系被称为 A 美国式管理B 德国式管理C 日本式管理D 英国式管理2 在组织设计实践中 由各类小组形成的混合体所组成 这些小组分别负责特殊的职能领域 这种灵活性组织结构是 A 网络结构B 蜂窝状结构C 母性结构D 矩阵结构 本章历年试题 案例分析 20分 东风服装公司的前身是一家乡镇企业 主要生产童装 也为大型企业承揽一些加工业务 当时有员工不足百人 采用的是直线职能制的组织结构形式 经过多年努力 产品已经发展到童装 西装 皮衣 衬衣等十几个系列 年销售额在10亿元以上 员工达到了16000人 成为一家大型企业 本章历年试题 近几年来 公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出 销售额增长缓慢 产品开发不力 生产组织混乱 各部门推委现象严重 协调十分困难 比如 营销部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后 质量不稳定 并且不能根据市场的要求及时供货 错过了商机 生产部门认为问题在于设计部门不重视生产技术的特点 而营销部门又随意改变供货计划 导致生产组织困难 产品质量下滑 设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息 而生产部门又不能贯彻设计思路 导致产品样式落后 本章历年试题 不同部门的领导对组织结构的变革反应不一 营销部张经理认为 这种变革并不能解决问题 明确反对变革 生产部李经理认为应当进行变革 支持变革 技术部马经理认为变革是必要的 该变革方案应当进一步细化 使之具有更强的科学性和可行性 该公司是进行变革 还是不进行变革 正在酝酿中 本章历年试题 问题 1 根据直线职能制和事业部制的适用范围 结合本案例的实际情况 你认为该公司由直线职能制的组织结构变成事业部制的组织结构是否必要 并说明理由 2 根据宝尔斯的人类行为分类系统理论 指出营销部张经理 生产部李经理 技术部马经理对组织结构变革的反应分别属于哪种行为大类 并分别说明理由 3 根据库尔特 卢因的变革步骤理论 结合本案例的实际情况 为了确保组织变革达到预期的效果 指出实施组织变革的步骤 本章历年试题 2006年1月试题 共19分 单项选择题 4分 1 凡是能够根据市场状况迅速雇佣和容易解雇的人员 包括代理人员 自谋职业的顾问 临时工 兼职者 被转包合同的劳动者等 都可以归结为 A 合同劳动力B 核心劳动力C 稳定劳动力D 外围劳动力2 在组织形式选择中 经营多样化 产品品种多 产量大 各种产品有独立稳定市场的大公司 以及适宜独立自主经营的部门等 一般适宜选择 A 职能型组织结构B 矩阵型组织结构C 事业部型组织结构D 网络型组织结构3 在组织机构的类型中 下列名称中属于业务经营机构的是 A 财会科B 技术管理科C 采购科D 安全保卫科 本章历年试题 4 像耐克 戴尔等世界著名的快速发展的公司 通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构 这种组织结构通常称为 A 网络型组织结构B 矩阵型组织结构C 多维立体型组织结构D 扁平型组织结构简答题 5分 1 简述正式组织与非正式组织 答 P92 本章历年试题 案例分析题 20分 张明在一家大