任务管理设计方案.doc

任务管理需求设计方案需求情况基于提高管理效率、激励员工进取的考虑，为明确目标、识别关键成功因素、分析关键性能指标，对如何将“精细化管理”及量化绩效考核理念融入到企业的信息化管理中做初步尝试。从另一方面说，就是如何量化企业运营中的各种工作管理，如何抽取信息需求，实现企业的工作量及绩效考核，这就是们提出征求工作任务管理的需求分析的根本所在。ERP系统强调的是流程，流程是支起业务的骨架,而工作任务则是企业管理的驱动来源，任务将整个企业的活动贯穿串连起来，是企业的脉络。一、工作任务管理的现状集团下达任务指标，或公司制定的计划，基本是通过分解成一次又一次的文件和例会来完成工作指导的，从这些会议中，产生了进一步要求我们具体经营生产的目标，而各种业务相应围绕这些目标运转进行。作为管理者，我们需要对这些业务的管理工作进展如何应有及时而全面的了解，对这些工作的管理是否有效，管理是否到位，将是决定企业经营能否达到目标的关键所在。从中可以看出，所有工作任务大都以文档报告为主要记录载体，这是一个还需要大量脑力分析加工的信息过程，这些文件所描述的结果没有一个可统计与量化的规则标准,也没有量化为绩效考核，诸如我们使用的如下的各种工具描述的工作任务，无不体现出此种缺陷：备忘录、记事本、Office(Word、Excel、Visio)、Microsoft Project、MindManager等等，它们都不具有工作量、绩效、编码化管理的功能，也没能对后续的处理分析没有提供进一步的处理方法,使管理效果大打折扣。举个例子，“质量第一”的口号在许多制造企业非常响亮，质量管理方法不可谓不多，方案不可谓不完善，但最终管理效果上不去，就是缺少了责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合的企业管理方法。还有如工作总结，需三番五次催促，所以觉得特别需结合绩效考核，不然工作任务管理最终也会变成这个样子。结合任务管理这个软件，部分员工可以通过工作评审取代工作总结（至于管理层，是不是取消，可看任务评审总结如何，如做得好，也相当于将工作总结分散到任务中总结了，这可能是对那些写总结头痛的人的好办法），但作为现代企业的管理层（经理或主管），写总结工作的思想不应是强逼性的，因此作为一个有进取心的员工，应该主动写工作总结，提高自己分析总结的能力，符合现代化管理的需要。不管怎样，这个问题的解决是需要建立有效的管理制度，但为什么那么难以建立呢，一方面是因其定量定性考核的跨度、伸缩性非常大，没有什么标准可借鉴，另一方面，它实施的考核环境、准备条件不够充分，许多企业曾经风光一时，但最终成长不起来，就是在经营环境还好的时候，没能抓住有利时机。当企业还处于良性发展时，就应及时制订激励机制与约束机制，以促使员工健康竞争与创新，使之能形成良性的企业竞争氛围。二、工作任务管理的信息需求1、提供高效的工作管理方法MindManager是一个管理发散性思维的友好工具，它可以加强分析能力，但它远不是企业需要的工作管理的工具，说到底它的结果只是作为一种具有某种特点的文档而已，与实现任务管理编码化的作用远没有可比性； 用Project管理项目，学习成本较大，版权费用多，而且并不适合后续处理。作为本需求的一个原因，就是要求提供一个工作任务分类清晰，目标明确，能把握主次重点，分清轻重缓急，兼顾企业管理的精与细，量化任务管理因素，提供管理互动，及时监控工作的落实执行情况。2、提供工作分析的依据工作分析是企业人力资源管理的基础性工作。企业高层对工作分析的重视程度体现出企业对管理改善的认识与决心，在实践中能够有效利用工作分析进行系统化管理的企业简直凤毛麟角。为什么觉得管理效果没有什么谱，无从入手，就是因为我们缺乏对工作管理分析的手段，通过建立任务管理，为人力资源管理提供了可分析量化的对象。3、结合绩效考核评审,推进激励策略的完善企业的另一端，部门经理们每日被部门管理事务搞得焦头烂额。多重汇报多头指挥，计划执行不下去；每天忙忙碌碌，但重要工作却往往没人去做；忙的忙死，闲的闲死，员工抱怨不公平；绩效考核流于形式从企业的现状来看，企业需要一个明确有效的任务管理工具，以考核管理员工的工作量、工作成绩，维护工作积极性，但无论有多么完善的工具、方案手段，如果不辅以竞争机制和激励机制为补充，到头来还是会流于形式，员工积极性也得不到有效发挥；反过来说，即使激励机制已订立，但激励方案不科学合理，也会挫伤员工积极性，两者的损伤力也没什么区别，它们始终不能成为企业精神文化的一部分，而随着人事的变动，时过境迁，象烟花一样烟消云散。作为本需求的一个原因，就是通过工作任务管理，建立员工工作考核档案，达到事事有记录，件件项项有结果，凭实绩记分。在建立员工工作考核档案的同时，能提供一种绩效考核评审的参考依据，推进激励策略的完善。4、融入精细化管理理念，提升企业管理文化依据精细化管理理念，本需求将具有对企业管理建立目标细分、任务细分、流程细分的管理功能，它将逐步向精确计划、精确考核发展。这个任务管理就象个光荣榜一样，记录各个员工的成绩，可以通过它排出员工在各阶段的各种排名，充分调动员工的积极性，只有大家协作抓细抓实，做到“精”，才能真正做好每一个工作。在这里，将体现员工的自我价值，得到评价与激励。5、提供工作交流总结平台量化工作考核使得各业务经理要主动对下属员工工作加以了解，同时提高了对下属工作的绩效标准和要求，加强了上下级之间的沟通；对于员工而言，量化考核使得他们更加明确自己的职责和目标，提高分析能力，理解上级的要求，及时调整自己的行为以适应组织目标的需要。另外，也可建立便于各方面交流的问题、分享员工项目流程、最佳实务经验。它既是一个工作任务的管理，将必也是工作总结的来源根据。周或月的工作例会，可以就是每一阶段时间内（如周、月）任务的评审，把例会与工作任务管理信息化切实结合起来，提高会议效率。综上所述，工作任务管理是企业管理量化的一种手段，是推进任务管理信息化数字化的尝试，是构造新型的任务管理方法，开拓新的激励策略依据，为企业管理文化添砖加瓦。任务基础信息一 、任务基本信息属性为红色的,另有说明注释编号属性名长度类型值说明其它说明1任务编码9位字符：形式：YYMMDDXXXYY：年份后2位MM：月份；DD：日XXX：顺序号系统自动编码，用于电脑检索，每一个任务都有唯一编码区别。2任务标题50字符相当于25个汉字不宜过长3任务描述没有限制4要求开始日期5要求完成日期6任务层级数字任务所在层系统维护7实际完成日期确认任务完成8任务周期50字符周、月、季、年9监控标志勾选型1=需跟踪监控，0=不需10绩效标志勾选型1=需做绩效评审，0=不需取消此2字段，按默认规则处理是否需审、批评审11审批标志勾选型1=任务需审批、0=不需12会议标志勾选型1=需做会议总结、0=不需13任务提交勾选型确认任务有效.14优先级1位数字分级可参与任务排序计算15紧急程度50字符分级任务按期完成，可加分，相反则扣分16任务级别50字符分级，默认为最低级别可作为任务加分17任务评价50位字符分级基础任务分18完成比例数值计算而来可作为任务分系数19重要程度50字符分级，默认为最低级别可作为绩效分系数20难易程度50字符分级，默认为最低级别可作为绩效分系数21满意度调查勾选型1=需做满意度调查、0=不需可作为任务参考分22任务顺序数字当子任务间有顺序关系时任务的执行顺序23任务关系50字符系统自动建立任务间的父子关系24任务状态50字符任务提交、任务审批、任务执行、任务暂停、任务取消、任务完成、任务评审、满意度调查总结会议、结案便于查找不同状态的任务，进行相应阶段的处理25任务工时（H）数值要求完成时间减要求开始时间，再减去节假日系统自动计算26实际用时（H）数值实际完成时间减开始要求时间，再减去节假日27是否过期勾选型1=过期、0=不过期28任务分数值任务的总分数29绩效分数值任务的总绩效分数30满意度数值平均满意度分数31优先数数值任务排序用32任务创建人50字符任务发起人33创建日期34任务结案勾选型35绩效方案选择型不同的绩效方案定义不同的比例系统不同部门岗位的任务可使用不同的绩效方案36岗位性质岗位隐含工作能力的评估任务完成才得分37应用分类计划任务、普通任务、计工作量、计任务分、计绩效分38来源分类（问题编号）50字符如客户反馈、用户软件需求、工艺事故任务需求事件来源起因，提供与其它事务来源的接口。39任务类型50字符客户关系、维护等用于各部门统计的分类方法说明：A、任务完成比例：每个作绩效评审的的任务都应至少有一个考核指标，任务完成比例可以手工输入或自动计算（当有具体任务考核指标时，任务完成比例由考核指标计算而得）B、任务的执行顺序当一个总任务的子任务没有先后执行关系时，可不填；当子任务间有严格的顺序关系时，需人为填写任务顺序号，可同时执行的子任务，其顺序号相同，顺序号由小到大，即任务号小的先执行。主要是控制相关顺序任务的起始时间，如上个子任务延期，将自动调整下一顺序子任务的要求开始时间、要求完成时间，下一子任务将从新的日期开始，而不能计其超期。任务是否按时完成，其结束时间是否超过任务要求完成时间。C、任务周期任务周期分为：周、月、季、年任务。任务所属哪种周期，是人为选择的；另外，比如月任务，至于具体属于哪个月，是以任务的要求开始日期所在的月份来决定。这里所说的周、月、季、年是按自然周、月、季、年的定义来处理，即周按星期日至星期六，月按每月1号至31号，季以1-3月、4-6月、7-9月、10-12月，如没有人提出另外定义起始日，那系统将按自然周、月、季、年定义处理。D、紧急程度等级名称优先数得分说明, 可用颜色表示1特急505红色；突发事件，关键事件2较急304橙色；必须按期完成事件3急202黄色；对其它事件有重要作用，是执行其它事件的前提4一般61独立事件，与其它事件没有太多关联系为鼓励员工能按紧急程度来优先完成任务，可以考虑本项目做为绩效加分的一部分，在按期完成任务的情况下，可以根据不同的紧急程度级别给予加绩效分。是否需这样，待定。E、任务级别等级名称优先数得分说明 1企业306指企业间级别或企业事务层面上的任务2部门104指部门内合作或跨部门协作任务3岗位52指岗位职能内任务4普通21对不同的任务级别，如按期完成任务可考虑是否给予绩效加分。是否需这样，待定。任务级别与行政级别有一定关系，即职务为某级别的员工可建相当级别以下的任务，任务的重要程度与职务无关，但如参加评分则必须审批。F、优先级等级名称优先数说明1关键任务100需立即执行任务，关键性任务2合作任务80合作关系的任务3部门任务50部门任务4岗位任务30岗位任务5可选任务10可选执行任务任务优先执行的顺序是：优先数越大，则排列顺序越在前，越应优先处理。优先数的计算方法:：（1）、优先级 ：A=优先数（2）、任务重要程度：B=绩效计分比例（3）、要求开始时间：C=(系统日期 减 要求开始日期)（4）、任务紧急程度：D=紧急程度优先数（5）、任务级别 ：E=任务级别优先数 初定的计算公式：A + B * （C + D + E），如有其它影响优先级的因素，可以增加进来，计算公式可以进一步考虑。G、任务评价任务评价等级分数下限分数上限默认分数绩效方案优9010095A良808985A较好707975A合格606965A不合格405950A较差03925A自定义评价结果绩效方案,比如 A：企业创建时期、企业起步时期、企业发展时期、企业壮大时期B：按职务定义。C：按岗位定义。H、重要程度可能所有任务都能很好地完成，那么如何区分任务的不同地位作用呢？重要程度是其中的一个主要因素，任务的重要程度从最高级别开始匹配，即首先是否符合最重要的，如不符合，再降级匹配，一直到最低级。下面提供一个分析例子：等级绩效比例绩效方案说明有效果的0.1A一般的工作任务。岗位职能0.2A执行人岗位职能的一种，属于日常工作的一部分部门效益0.3A主要能节省部门工作成本的部门效率0.5A主要能提高部门范围层面内工作或管理效率的公司效益0.6A主要节省公司范围层面的成本或增加公司利润的公司效率0.8A主要影响公司范围内的工作效率的决策性的1A影响相关流程结构、公司运作方式，影响到公司层面的工作效率与效益的，对公司发展有重大作用的任务。此为任务的最高级别。自定义重要程度绩效方案,比如A：企业创建时期、企业起步时期、企业发展时期、企业壮大时期B：按职务定义。C：按岗位定义。I、难易程度也即困难程度，困难程度与所从属的工作性质有关，主要分以下几类，以供参考程度等级绩效比例绩效方案说明劳动型0.1A体力劳动，不需要太多的知识技能型0.2A包括文员、设备操作员技工型0.3A如电工、设备维护等，某些特殊工种也属归为此种类型服务型0.3A接待客户、回复投诉，服务客户等技术型0.4A如工程、工艺试验、设备维修、技术改造、软件编码等小项目0.6A三至五个人合作的技术型级别以上任务大项目0.7A五个人以上跨部门合作的技术型级别以上任务创新型0.8A如市场开拓、工艺创新、软件设计等自定义难易程度绩效方案，比如A：企业创建时期、企业起步时期、企业发展时期、企业壮大时期B：按职务定义。C：按岗位定义。J、绩效分计算方法（1）紧急程度：如按期完成，A=紧急程度对应的绩效分，否则A=扣紧急程度对应的绩效分。（2）任务级别：如按期完成，B=任务级别对应的绩效分，否则B=0（3）任务评价：C=任务结果评价对应的绩效分（4）超时扣分：D=(实际用时 减 任务工时）/24；相当于每超期一天扣1分（5）完成比例：E=任务完成比。当有考核指标时，任务完成比由指标平均比而来，否则为评定后手工输入（6）重要程度：F=重要程度对应的绩效比例（7）复杂程度：G=复杂程度对应的绩效比例（8）满意度：H=满意度分，也可处理后（比如H * 0.1）作为一个绩效加分 单个任务计算公式：任务分= E *（A+B+C-D） 绩效分=F * G * 任务分任务分从任务的完成方面考核，各部门各员工的任务都可能不同，但他们的完成程度都有可能一样，即同样优质按时完成，可以通过任务分排名榜，看那个员工任务完成出色。绩效分则从效益方面的考核，相同任务分的不同任务，可通过任务的重要程度与复杂程度计算而区别出来。也可作绩效分排名榜，看那个员工工作最有效果。满意度是员工对任务的满意程度，可通过满意度排名榜，看那个任务满意度最高。另外，还有一个积极参加企业活动的排名榜。K、任务类型二、任务指标当任务需要考核评审,以得出（绩效）信息时，提供精确考核、量化关键因素的方法。考核指标由各部门根据任务性质制定，如合同额，收款额、任务工时、质量事故次数等都可作为考核对象。指标定义表编号属性名长度类型值说明其它说明1指标编码50字符系统维护2工作分类50字符何种工作的指标3部门分类50字符来自人力资源何种部门的指标4指标名称50字符相当于25个汉字考核对象，如合同额5计量单位50字符6指标计算公式定义指标的计算公式7有效性勾选型1-有效，0-无效任务指标表，任务的分配指标编号属性名长度类型值说明其它说明1任务编码9位数字：属于哪个任务系统维护2指标名称50字符相当于25个汉字考核对象，如合同额3指标定值数值1000合同额1000万元4实际数值数值980任务到期后的实际数5比值关系1位1=相加;0=平均计算出指标比值后，再次计算的方法6完成比例数值98；完成程度指标的完成比例，系统计算7评审人50字符系统维护8评审日期系统维护A、任务完成比公式,可由运算符、运算变量、常量组合而成：（1）运算符 ：（ ） + - * / （2）运算变量：指标定值 实际数值 （3）常量 ：阿拉伯数字 计算公式例子：（实际数值 - 指标定值）/ 指标定值 又如：20 * 实际数值 / 指标定值当超额完成任务时，按任务完成比公式计算可能结果很大，比如指标定值为合同额为100万元，但实际完成的实际数值为500万时，任务完成比为5或500%，对其它任务来说，此结果作为绩效比例系数可能不尽合理， 一方面可能是因为指标定值，或计算公式不合理，但另一方面可能确实是经过努力而得的成绩，为了平衡任务完成比值过高的情况，因此限制公式的结果值最高为100%，即单个指标比值最高为1 ，但为了表扬超额完成任务，可适当提高在基本信息里的任务完成评价。当一个任务有多个考核指标时任务完成比例=指标比值/指标个数（指计平均值的指标）+指标比值（指直接相加的指标）。评审方法可单个评审人评审，或会议集体评审。每人每个任务分（单个指标时）满分为100分，多个指标时，（根据指标关系）任务分相加或作平均，绩效分无限制。三、任务审批主要是记录任务的审批过程信息。任务的审批做法有两种选择，一是只要其中一个审批人同意，即可放行；二是需要全部审批人同意，任务才能放行。编号字段属性长度值说明其它说明1任务编码50字符系统自动维护与任务关联用2审批人自动3是否同意勾选手工4审批日期自动5审批意见手工四、任务资源分配包括相关人员及其它资源工具的分配。 A、任务操作对象的分配。一个任务的最小单位为最多只能有一个组织人或执行人(有多个执行人时，需分解任务直至只有一个执行人止)。 编号字段属性长度值说明其它说明1ID号数字自动系统自动生成2任务编码50字符自动系统自动维护，与任务关联用3工号50字符选择型选择任务员工4任务角色50字符选择型定义对任务的处理责任与义务5任务分数值5有效标志1位默认为有效如中途更换执行人时，可设为无效，这样可记录任务的所有执行人历史任务角色：指派人、审批人、组织人、协助人、执行人、旁观人，评审人、满意度调查对象等；这里可能需要确定的是哪种任务角色的人具有评绩效分的条件：执行人：如果任务需评绩效分的话，应根据考核指标评等评出其绩效分；旁观人：没有绩效分；满意度调查对象：如实际参加满意度调查，那其将有积极参加企业活动分，可作为绩效参考分；审批人、评审人：理论上也付出时间，这些人更多是管理人员，他们在这里的花费时间的绩效分可不计，在评年终或月绩效分时可适当与岗位挂钩（比如某种职务职称学历的，其绩效分在总分的基础上，可再另定一个绩效比例或加分进一步计算），所以审批人、评审人在任务中是不评绩效分的，除非其是执行人；组织人：可以是任务发起人（指派人），也可填写任务执行明细，或对执行人的执行过程描述情况做出回复，虽然任务的具体执行可能是执行人在做，但这里也可考虑对组织人评绩效分，或按任务的总绩效分（子任务绩效分之和）乘分配比例给予绩效分，或在评绩效分时再定,可计可不计。协调人：可按其协助任务的绩效分乘分配比例（考核时定？）给予其绩效分；B、其它资源工具的分配：编号字段属性长度值说明其它说明1ID号数字自动系统自动生成2任务编码50字符自动系统自动维护，与任务关联用3工具名称50字符手动输入运输工具、资料、经费等4备注200字符手动输入说明五、任务执行明细信息记录任务执行过程的信息，可包括审批信息、执行信息、协助信息、评审信息及其回复。编号字段属性类型值说明其它说明1ID号bigint系统自动生成FIDbigint信息编码50字符2任务编码50字符系统维护与任务关联用3描述人工号50字符任务分配的操作对象，包括参观人等4起始时间datetime5结束时间datetime任务进度整型0100单位%6任务状态50字符选择指当时的任务状态。有暂停的，延长任务要求完成时间。7信息描述无限制执行详情当任务需监控时，发送消息至任务组织人（指派人）,或者不管需否监控，都要发送8存在问题无限制9需要协助无限制10信息分类50字符审批信息、执行信息、协助信息、评审信息、回复信息15创建日期datetime系统自动生成六、任务附件表主要用于保存用于辅加说明任务或执行任务过程中得到的各种电子文档。编号字段属性长度值说明其它说明1ID号数字自动系统自动生成2任务编码50字符自动与任务关联用3任务执行表ID自动非空时为执行过程附件，为空时为任务附件4附件标题5附件内容6工号自动记录是谁的附件7创建日期自动七、任务满意度调查信息根据任务是否需要做满意度调查，如需做调查，则可填调查项目表，系统将自动向调查对象发调查消息，参加调查的员工可得1分（或另定）作为鼓励，作为积极参加企业活动奖励分。另一方面，满意度调查的结果，也可认为是工作态度的另一种反映，其分数可做为该任务的绩效参考分。满意度调查项目应在任务到期前填写，满意度调查消息将在任务到期后自动发出调查要求至调查对象，至于满意度调查发送消息的时机可以进一步商定，比如任务完成时。 (1)、满意度调查项目编号属性类型值说明说明1项目ID数值自动自动生成2任务编码50字符自动与任务关联用3调查项目50字符手工输入如：使用效果好、差等4项目分数数值手工输入项目得分 可以设定调查项目及项目的分数，所有调查项目总分为100分，调查答卷一人一次只能选择一个项目。 (2)、满意度调查结果编号属性类型值说明说明1调查项目ID自动满意度调查项目表关联2工号50字符参与满意度调查的员工3记录时间自动 取满意度调查结果的平均值做为任务的满意度值。八、任务总结（完工）会议：任务完成时，可以根据需要开会，共同商讨下一步的主要任务和措施，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、任务计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训，最后对任务给出明确的而不是含糊的评价。结合工作总结例会，可选择任务属性查找过滤任务，如公司级别会议，可查找任务级别为企业的任务；部门会议，可查找任务级别为部门的任务；也可查某部门某周（月）的所需做总结的任务，以供做周（月）工作例会评审、考核用。总之，提供多种分类查找方法，以达到方便管理任务，分清任务主次与轻重缓急等。任务总结的结果之一，除可配合例会外，还可以与任务评审结合起来，集体审核任务指标的完成情况，给出任务绩效评分。九、任务模板模板是由一些比较固定的属性而来，这需要各部门提出自己详细的任务特点，考核指标等，某类任务可使用某种形式的分解方案，任务模板的定义根据任务使用情况需要再定，现暂不实现任务模板样式。任务管理操作方法一、任务基础信息结构图 二、任务处理流程图 A、总任务分解：是个可以无限分解的过程，每级任务的分解方法都一样，基础信息可有选择地填写。 B、单个任务的执行过程：三、任务的操作说明提交：已提交的任务，必须是作为一个完整的、可独立执行任务，是可审批的前提。分配：指资源分配，这里需要注意的是，不是每个任务都需要做资源分配，那应该在什么样的任务里做资源分配，如何分配呢？当总任务的分解是以流程或具它形式为架构时，子任务可能不具有具体执行对象，子任务的分解只是为清晰任务架构思路，当任务分解需要具体执行人时，也时才需要进行资源分配，比如分配执行人、协调人、组织人、调查对象等。审批：计绩效的任务必须填考核指标并审批，而审批的任务并不一定要计绩效分。审批时，应填写审批意见，如不通过，任务发起人可根据审批要求，重新修改任务参数，并再次提出审批申请；如审批人在审批时不同意，并决定终止任务时，任务就不能再申请审批，任务相当于销案。暂停：子任务暂停时，不影响上级任务状态；上级任务暂停时，所有下级任务同时进入暂停状态，并向所有子任务执行人（包括组合人、协调人）发出暂停执行信息。取消：上级任务取消时，其所有下级任务同时进入取消状态，而子任务取消，则不影响上级任务状态，取消的任务处于终止状态，等待最后的结案处理。完成：任务完成时要及时登记（系统自动记录此时时间），任务标记为完成。调查：当任务完成后，如任务需要调查，系统将自动向调查对象发出满意度调查通知，不管是否有人参与，N天内满意度调查自动结束。评审：评审考核指标，如任务有多个考核指标，可分阶段考核各个指标（可与每周/月例会结合），而不必等任务指标全部完成或任务到期后再审核，当所有指标考核完成时，须标记考核完成。总结：通过会议总结任务情况（可与每周/月例会结合），同样总结也可分阶段进行，及时做出任务评价及经验教训，以供大家交流学习。结案：任务结束，不能再做任何变动等操作。当上级任务结案时，子任务自动结案，但当子任务需要考核、总结时，子任务应首先做考核、总结处理并结案，总任务才能结案。四、任务的分类管理(1)按任务类型 周任务、月任务、季任务、年任务（2）、按任务状态分类：员工可定义自己关心的任务类型已提交任务：已提交任务是一个有效任务，但其可能还须审批才能执行，用于查找任务总数量。审批任务：需要审批的任务，包括已审批、正在审批，未做审批任务。用于为审批人快速找到需要其审批的任务。未阅任务：已安排分配的任务，但执行人还没有阅读过，方便员工查找自己的新任务，或任务执行过程的描述反馈信息，对组织人或创建人或执行人来说，可能还未阅读过。用于员工快速找到其该处理了解的任务。已暂停任务：方便查询有多少暂停任务，及时处理转化暂停任务的状态，让其能执行。 已取消任务：方便查询有多少已取消的任务。未完成任务：为员工查看未完成任务，包含过期任务，但不包括未开始的任务，即任务开始日期在系统日期之后，按任务要求完成日期排序输出。已完成任务：查看已完成的任务及完成的数量。过期任务：指已过期任务，可能包含已完成的过期任务，未完成的过期任务。 评审任务：指需要做评审的任务，包括已评审、正待评审，未做评审任务。满意度调查任务：指需要做满意度调查的任务，包括已调查、正在调查，未做调查任务。总结会议任务：指需要做总结会议的任务，包括已总结、正待总结，未做总结任务。结案任务：包括已结案任务、待结案任务。（3）、按任务级别分类企业：企业任务部门：部门任务岗位：岗位任务普通：其它任务（4）、按重要程度分类（5）按紧急程度分类（6）按姓名、职务、部门分类为方便任务的管理，提供以上查找方法。五、任务排序方法虽然根据优先数算法，但是可能还要结合任务状态等情况，对优先数进行修改，以得出任务的最佳执行顺序。比如，正在等待审批、评审的任务等需要优先处理。六、任务权限规则（1）、任务创建权限任何人均有权创建任务，但任务的填写内容及资源分配将有区别。具体见任务信息修改权限。（2）、任务查看权限：第一，首先按行政管理默认的方法，总经理有查看任意任务权限，对同部门的，行政等级在前的，可查看行政级别在后的任务（比如经理可查部门员工任务），同时提供对其它特殊固定权限的员工，可定义其跨部门、工序查看权限（比如主管某部门工作的总经办人员）。第二，按任务创建人的方法，任务创建人可提看其任务下的所有子任务（不管子任务是什么职务员工创建的），但不能查看父级以上任务信息，如须查看，须设为参观人。第三，按资源分配方法，组织人、协调人、审批人、评审人与创建人有同等权限，可查看该任务下的所有子任务，参观人及参加满意度调查的人只能查看当前任务。第四，对临时查看任务的，在该任务的资源分配中把其设为参观人，不许查看时，删除参观人即可。（3）、子任务创建权限按行政管理默认的方法，行政等级在前的，可在行政级别在后的任务上创建子任务（除高层领导外，须同部门、工序）。一般来说，任务原则是由上而下安排分配，但也允许上级员工在下级员工的任务上创建子任务，并将任务指派给职务管辖内的员工（至于其它部门员工，不能安排为执行人及组织人，但可设为其它角色）。组织人、执行人、协调人可创建子任务。可以通过协调人角色，实现跨部门合作（如协调人不进行任务分解，视同其它部门人不愿意协作）；评审人、参观人、满意度调查对象没有创建子任务的权限。（4）、任务信息修改权限A、基本信息编号属性名修改权限说明1任务编码系统维护2任务标题创建人3任务描述4要求开始日期5要求完成日期6实际完成日期7任务类型8监控标志9任务提交10优先级11紧急程度12任务顺序提交前创建人或不填13绩效标志默认为全否，提交前由创建人提出，提交后由行政上级员工确定是否修改。14审批标志15会议标志16任务级别审批人决定（不需考核任务时，为默认为级别或最低级别）17重要程度18复杂程度19任务评价评审人决定（没有考核指标任务，按期完成则为合格，过期则不合格）20任务层次系统维护21满意度调查满意度调查对象22任务完成比例系统维护23任务关系24任务状态25任务工时（H）26实际用时（H）27是否过期28任务分29绩效分30满意度31优先数32任务创建人33创建日期34任务结案创建人、审批人B、考核指标任务创建人可填写要考核的指标名称等，但最后决定权在审批人，审批人可新建、删除指标，修改指标值。如全公司的所有考核指标名称能固定下来，指标名称做成可选。编号属性名修改权限说明1任务编码系统维护2指标名称提交前为创建人，后期为审批人3指标定值4实际数值5指标单位6指标比结果关系7计算公式8指标完成比例系统维护9评审人10评审日期C、资源分配表按行政管理默认的方法，任务创建人为上级员工时，可以分配下级员工为任意角色（除审批人外），不在职务管辖内的员工，只能设为协调人或满意度调查对象。至于其它资源工具，则由任务创建人自行填写。D、任务执行明细编号字段属性修改权限说明1ID号系统维护2任务编码3过程描述人4起始时间资源分配的员工5结束时间7执行过程描述6任务状态选择型8回复信息资源分配的员工9回复人10回复日期系统维护11回复已阅标志12过程已阅标志13创建日期E、任务附件资源分配的员工，上传的附件由上传人管理。任务完成后，上传的附件不能删除修改增加。任务查询统计图表一、员工任务分配情况可查询员工的每阶段周期的任务分配情况等二、任务完成排名榜 显示各时间周期各种任务类型的任务分及绩效分排行榜，可作为评比奖励或绩效考核的依据。三、任务状态曲线图 显示员工或某部门或整个公司的各种类型的任务的执行情况曲线图。四、员工满意度排行榜显示员工最满意的任务排行榜，员工积极参与企业活动排行榜。五、任务查询统计各种各样的任务组合查询任务分解图例上面的图例是一个对某部门年合同额分解为五级的任务管理例子，前二级为总经理创建，任务考核分两部分，一个年度考核、二是季度考核，当然还可直接分解到部门月任务，但因每月完成的任务可能部门经理更为了解，所以可由部门经理分解，虽然是由部门做出的任务分解，实际上部门的月考核的审批、评审人是由总经理（或分管业务的副总经理等）执行的。总经理（或分管业务的副总经理等）可以看到整个业务的详细分解过程，具体的业务执行情况随时可以掌握到业务员级。中间绿色的二级是部门经理分解的任务，前一个（第3级）是公司对部门的考核，后一个（第4级）是部门对业务员的考核，作为部门经理，同样可以看到整个业务的详细分解过程，向上可查部门全年任务，向下知道员工的具体执行情况，至于最后一级，部门经理也可以亲自分解指定，基于同样原因，业务员或能更清楚完成情况，另一个原因是，最后一级的分解，可以看是业务员的工作计划，业务员可填写具体的执行过程以向部门经理汇报情况，业务员的考核可在部门经理的分解任务中（即第4级）管理，业务员的每周计划，可作为部门经理与业务员的每周沟通总结用。第5级任务也是可以不分解的，但如果部门经理需要看到业务员具体每周的执行情况的话，那么就需要作分解，甚至日分解。业务员在自己的任务分解中，可提出自己的资源需求情况，比如需要经理协助开发新客户，开发经费等。关于各级指标间的关系，虽然各级任务的指标是由上而下审批的，但下级指标可以由下级给出，有时为完成指标，可能下级的目标定得比上级目标还高，因此上下级的指标间没有必然相等的关系。一个任务可以定义多个考核指标。对多指标的考核在此不做详细说明，在具实施需求方案及操作时，再做处理。任务分解说明任务分解就是先把复杂的任务逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止，它是一个分级的树型结构，是一个对任务由粗到细的分解过程。主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作的方法。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 基于可交付成果的划分：上层一般以可交付成果为导向，下层一般为可交付成果的工作内容 ；基于工作过程的划分： 上层按照工作的流程分解 ，下层按照工作的内容划分。1、分解的一般步骤n A、总项目n B、子项目或主体工作任务C、主要工作任务D、次要工作任务E、小工作任务或工作元素F、只有一个执行人（可有多个协调人）的任务，如有多个执行人，任务需再分解，直到为单个执行人并明确每个执行人的具体任务，否则其它人应作为协调人的角色。2、工作分解的原则n A、功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家n B、组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要n C、地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目n D、系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.3、注意事项分解后的任务应该是：A、可管理的、可定量检查的（可量化的）、独立的(指任务信息明确)、可执行的、只有一个执行人的、B、复杂工作至少应分解成二项任务C、体现出任务间的联系D、最好不表示顺序关系E、最低层的工作应具有可比性4、考核指标说明A、考核要突出关键指标对企业员工，包括业务和管理人员，应当根据各个岗位的不同要求做不同的考核，而且要突出抓住少数几个体现企业积极的价值导向的“关键指标”，不宜如此面面俱到，指标过多过细会冲淡工作重点。可以把关键指标提出来单独考核，每个月考核一次或者是每周强调一次。B、如何定考核指标不管你做量化考核还是定性考核，面谈是一定要做的，指标是一个动态平衡的过程，不要一张表一辈子还在用，如每个季度考核一次，那每个指标可能都要做一个调整。有的人觉得考核很辛苦、很累，比如建议对成本的考核，一个季度做一次比较适合。确定指标的方法:通常以内部历史数据为参照标准，如交货期，历史上是十天、十一天，但这里市场上突然竞争加剧了，整个市场交货期提升到七天或者是五天，如果再来用内部历史数据作为参考不具有价值的，这时候就要用外部竞争数据法；第二个确定指标方法就是外部的，这里可能来一个非常大的跨度，比如说是做空调的企业，上一年度我的市场占有率是2%，很低的，我的客户群是中低档客户群，这里利润还是可观的，我一定要目标从2上升到30%，针对这个30%，求证如何才能达到指标，这时需要考虑资源配置的问题，另外可能还需参考目标客户的数据分析，同行的数据，国家标准、法律法规的数据等。考核可分最高指标、中间指标和最低指标，在具体考核时这里面需考虑权重和配分所形成一个递进关系的定义。C、考核的设定是否合理如果问题这样转一下来可能合理一点，我的指标通常是上级压下来的，我又很难完成，近乎是完成不了的地步，这样来考我合理不合理呢？对指标我们有几个原则，除了个别的，公司作为经营目标战略所规定的，公司一定要分解下去，至于其它的指标，尤其是历史数据不是十分明确的时候，我们应该允许执行人提出看法，比如上个月及时交货率80% ，你问他下一个季度是多少，他肯定不会说70%，他说争取82-85%，那做到的话也不是很怕让执行人定指标的，(也就是说，可以让下属设定指标)，所以在确定指标数据之后，要有一个双方的交流、互动，上司跟执行人意见不一致的时候，那执行人可以尽可能提出一些条件和要求。从另一方面来说，可以设置考核申诉程序。考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。D、指标高低关系对企业做绩效考核的话，当然是想把目标定的越来越高，但对员工来说不容易达到；相反，对员工来说，员工希望指标越来越低，那如何确定指标的完成率满意度呢？这里相对要注意，应该尽可能控制在60-70%左右，有的指标不可能达到100%的，也一定不能低过这个指标，不然没有意义的。比如说产品的合格率，低于80%的话，那就要重做20%，这里吃掉了80%的利润，没有意义了。最低的指标就是85% ，那要是低于85%的话肯定不好，不要都是达不成的，在量化考核当中试行三个月进行检讨，如果绩效和个人收入、个人收入和企业的效益关联起来了，这个时候员工就不会说考核指标越低越好了。D、考核指标的计算方法1、倒扣型2、比例型3、统计型4、考核周期多久考核一次，这是一个方面，比如说有的业绩是不允许你跨月度的，要说七月份99%，八月份是98% ，平均起来就是98.5%，不是这样的，不见得业绩是每个月为单位，而是滚动考核或者是累计叠加考核，一月份计划做一百万